文章核心观点 - 福建民营企业正经历大规模代际传承，创始人子女（“闽商二代”）集体接班，他们面临比父辈更严峻的商业环境与竞争压力，并需在能力与成绩上与父辈比较[5][16] - 企业传承过程充满两代人的角力与妥协，最终多以传统血亲交接完成，但二代们接班后需应对各自公司的具体挑战，如品牌转型、业绩增长与市场竞争[8][16][24] - 为保障财富与事业延续，闽商家族除交接班外，还通过企业联姻、成立家族办公室等方式构建紧密的商业与资本同盟，以“抱团”形式对抗风险，谋求长期发展[29][32][36] 闽商二代集体接班现状 - 多家福建知名民营企业已完成或正在进行权力交接：达利食品由许阳阳接任总裁[6]；福耀玻璃由曹晖接任董事长[6]；恒安集团由许清流接任行政总裁[7][12]；圣农集团由傅芬芳全面接管[7] - 部分继承人仍在历练途中，如安踏集团创始人丁世忠之子丁少翔，在管理迪桑特品牌九年后，于2026年1月新增分管女性运动品牌MAIA ACTIVE的任务[8] - 传承方式以传统血亲交接为主，长子常被视为最合适人选，但“接或不接”常引发代际冲突，有企业家二代曾普遍选择创业或投资而非接班[8] 具体企业传承过程与挑战 **福耀玻璃 (曹晖)** - 曹德旺早年培养曹晖为继承人，但曹晖曾在2015年辞职创业，成立三锋集团[10] - 经曹德旺坚持与协调，福耀集团以2.24亿元收购三锋集团，最终促成曹晖于2025年接班董事长[11] - 曹晖接手时公司处于上升周期，2025财年上半年营收214.5亿元，净利润超48亿元，同比双位数增长，其挑战在于保持技术领先与市场地位[27] **达利食品 (许阳阳)** - 许阳阳自2008年进入公司，历经多个岗位，于2014年升任副总裁，2025年正式接任总裁[15] - 其接班背景是公司业绩下滑：营收从2021年巅峰的222.94亿元降至2023年的188.6亿元，并于2023年完成退市[22] - 许阳阳需突破父亲许世辉创立的“模仿者”商业模式，她曾主导推出“豆本豆”（年销售额一度突破10亿元）等健康新品，但尚未能扭转公司整体颓势[22][24] **安踏集团 (丁少翔)** - 丁少翔为接班付出代价，未完成大学学业，其父丁世忠最终妥协并接纳其进入公司[16] - 他自2017年起负责迪桑特中国业务，通过自建团队、艰难拓店（曾为上海一铺位谈判两年）及调整商品策略（自产商品占比超80%），将品牌年销售额从最初的2000万元提升至2025年的超100亿元[18][19][20] - 其新挑战是分管MAIA ACTIVE，该品牌目标为超越lululemon（后者中国市场营收约32.4亿元，门店超180家），但MAIA ACTIVE目前门店仅50-60家[21] **恒安集团 (许清流)** - 许清流以“职业经理人”心态接班，源于父亲认为其“合适”并视其为责任[12] - 他面临将公司纸巾业务规模做大的压力，曾提出300亿元的长远目标（该业务2025财年上半年收入为71.7亿元），但需应对原材料价格波动与行业价格战等现实困难[27] 闽商保障传承的深层策略 **企业联姻构建商业同盟** - 福建企业二代间联姻频繁，以此巩固商业联盟，如特步丁佳敏与七匹狼周力源、特步丁利智与九牧集团林晓伟的婚姻[30][31] - 八马茶业招股书揭示了一个超500亿元的联姻网络，串联起安踏、七匹狼、特步、九牧和高力集团等多个福建家族企业[31] - 联姻是闽商构建信任网络的历史传统，现代商业中其核心被表述为“事业上要相互扶持”[31] **成立家族办公室进行资本绑定** - 2015年后，安踏、七匹狼、特步等企业先后成立家族办公室，旨在管理财富、规划传承并建立风险“防火墙”[32] - 家办便于福建企业家“抱团”投资，几大巨头的家办经常共同尽调与投资基金，关系紧密[34] - 七匹狼集团家办业内声望高，十多年来向36家GP出资70余次，总额约30亿元，并与安踏家办等共同出资华控基金、美团龙珠等机构[37] **“抱团”文化对抗行业风险** - 福建商人形成高度紧密的资本圈层，从时尚、消费品到鞋服产业，在本土一级市场活跃[36] - 这种“抱团取暖”源于根深蒂固的忧患意识，旨在通过家族、资本和关系网络摊薄风险、拉长时间，以助企业穿越周期[37]

论坛概况与核心主题 - 第九届深商盛典暨中国企业家俱乐部20年系列活动之“中欧经济合作论坛”于1月11日在深圳前海国际会议中心举行 [1][18] - 论坛主题为“投资深圳，出海欧洲”，聚焦新能源、金融科技、生命健康、文旅、数字经济等战略性新兴产业的双向投资与合作路径 [1][18] - 论坛汇聚了中欧政企学界代表，包括福耀玻璃创始人曹德旺、欧洲部长委员会前主席斯文·奥托·利托林等 [1][18] 中欧经贸关系现状与趋势 - 2025年1—11月，中欧贸易总额达7493.4亿美元，同比增长4.6%，形成每分钟贸易往来近150万美元的深度共生关系 [3][20] - 中欧合作正从“贸易流量”的加法，全面转向“产业根系”的乘法，进入技术互鉴、产业链协同的新阶段 [3][5][20][22] - 2025年，中欧班列（深圳）全年开行出口班列202列，同比增长49.6%，货值68.7亿元，辐射47个国家和地区 [3][20] 深圳在中欧合作中的枢纽作用 - 2025年1—11月，深圳对欧盟进出口总值5893.5亿元，同比增长4.7% [5][23] - 深圳对欧盟出口的锂电池、电动车、光伏产品“新三样”激增31.2% [5][23] - 南山区全球服务中心构建了涵盖商务、法务、财务、税务、事务的“五务”服务体系，已汇聚324家以上核心服务商，成立半年服务227家企业 [7][8][25] - 该中心已与50多家亚太经合组织地区建立合作网络，提供24小时全流程响应 [8][25] 企业家精神与国际化实践 - 福耀玻璃创始人曹德旺呼吁企业家摒弃“等风来”的幻想，以坚守实业、主动担当的姿态破局发展 [10][27] - 福耀集团在全球13个国家建立生产基地和研发中心，全球每3辆汽车中就有1辆搭载福耀玻璃 [10][27] - 曹德旺指出制造业高端应用型人才短缺是核心痛点，曾为一项技术面试200余人仅找到3位合格人才，这促使其创办福耀科技大学以培养应用型人才 [10][27] - 其核心主张概括为“以透明促互信，以制造夯基础，以科技创未来，以教育蓄长远” [10][27] 重点产业合作机遇 - 新能源、金融科技、文旅被视为最具潜力的中欧合作方向 [11][13][28][30] - 在新能源领域，欧盟对华投资中，研发中心和区域总部类项目占比历史上首次突破35%，表明合作正从产能输出转向研发联动 [13][30] - 金融科技方面，瑞士在财富管理、知识产权保护的优势与深圳的创新活力、市场潜力高度互补，Sarasin Bank已与深圳金融机构达成合作意向，计划推出跨境融资、汇率避险等专项产品 [13][30] - 文旅产业方面，深圳与瑞士在“数字文旅”领域合作空间广阔，文旅IP的数字化可成为中国品牌出海的软性抓手 [13][30] 出海欧洲的关键能力与挑战 - 进入欧洲市场，合规能力已成为企业的“新航海术”，需特别关注GDPR（通用数据保护条例）和CBAM（碳边境调节机制） [14][16][31][33] - 数据本地化与碳排放追踪是企业最容易忽视的“隐形门槛” [16][33] - 波兰是中国供应链进入欧洲的“前置玄关”，智慧物流与数据协同能提升供应链韧性，将地缘不确定性转化为“48小时达”的确定性 [16][33] - 绿色不再是企业的“选修课”，而是出海的“入场券”，中欧在绿色标准对接、碳足迹核算等方面合作潜力巨大 [16][33]

文章核心观点 - 福耀玻璃创始人曹德旺在论坛上分享了对当前全球经济调整下企业破局发展的见解 强调企业家需主动应变并坚守实业[1][3][4] - 公司认为真正的国际化是深度融入当地社会 为当地创造价值 而非简单的海外设厂或资本扩张[4] - 公司通过创办福耀科技大学 旨在破解制造业高端应用型人才短缺的行业瓶颈 认为培养人才是企业的终极社会责任[5] 福耀玻璃的国际化实践与理念 - 公司从乡镇小厂起步 坚守汽车玻璃主业四十余年 目前在全球13个国家建立了生产基地和研发中心[4] - 公司的全球市场占有率显著 全球每3辆汽车中就有1辆搭载福耀玻璃[4] - 公司的国际化成功经验基于对当地文化的尊重 管理的本土化运营以及对社区价值的持续创造[4] 对应用型人才培养的投入与举措 - 公司创始人曾为一项融合光学与汽车电子编程的技术招聘 面试200余人后仅找到3位符合要求的资深人才 凸显高端应用型人才短缺问题[5] - 公司创始人在教育等领域累计捐赠超过160亿元后 又捐资100亿元创办福耀科技大学[5] - 福耀科技大学聚焦理工核心学科 以交叉融合和产业应用为导向 与头部企业共建联合实验室 旨在培养解决实际问题的应用型人才[5]

文章核心观点 - 家族企业的传承成功与否，根本上取决于创始人的成长经历和认知格局，而非孤立的权力交接过程[4] - 娃哈哈宗庆后与福耀玻璃曹德旺截然不同的成长底色，决定了其企业在产权、治理、接班人培养和传承境界上的差异，最终导致一家陷入风险，一家稳健传承[4][27] - 企业传承的本质是“成长认知决定传承逻辑”，创始人需从自身经历中汲取规则智慧，构建制度，方能实现基业长青[35] “模糊陷阱”与“清晰底盘” - 宗庆后的草根逆袭经历（舟山农场插队、校办工厂推销员）使其形成“规则可变通”的思维惯性，导致娃哈哈股权结构长期模糊，未彻底厘清国资、工会与家族的边界[6][8] - 曹德旺因父亲从上海富商到返乡务农的起落，深刻认知“制度护基业”，福耀玻璃从创办即坚持纯民营属性，曹德旺家族仅持股28.99%，股权清晰分散[8][9] - 娃哈哈的模糊股权在宗庆后离世后引发国资委介入，宗馥莉卸任法定代表人；而福耀玻璃作为上市公司，财务决策全公开，独立董事制度有效规避产权纠纷[8][9][11] “暗箱人治”与“透明共治” - 宗庆后推销员出身的独断风格延续至娃哈哈治理，企业百亿规模仍不设董事会、副总，依赖个人威望，形成“暗箱人治”[13][14] - 曹德旺因早年独断吃亏经历，主动在福耀玻璃引入独立董事制度，财务数据实时公开，决策流程全程记录，构建“透明共治”体系[16] - 宗馥莉接班后因缺乏制度支撑引发内部反弹；曹晖接班时福耀治理体系已能自我运转，董事长仅为董事会召集人，权力分置制衡[14][17] “温室安置”与“战场锻造” - 宗庆后对宗馥莉存在“补偿心理”，使其直接进入宏胜系当老板，未经历娃哈哈基层锻炼，导致其认知偏差和能力短板[21][23] - 曹德旺刻意将儿子曹晖“扔进战场”培养，从车间工人做起，后派往香港开拓市场、美国应对反倾销诉讼，36年基层淬炼使其成为合格接班人[23][25] - 宗馥莉在危机中无力应对销售权被收回、国资委调查；曹晖则凭实战经验使福耀北美营收增长30%，获董事会与老臣认可[23][25] 传承逻辑启示 - 传承根基在于“清”：股权属性必须明确，守住不碰国资红线底线，曹德旺以清晰股权筑牢根基，宗庆后则留下定时炸弹[30][31] - 传承保障在于“明”：构建透明共治体系，用规则取代个人意志，避免代际崩塌风险[31][32] - 传承核心在于“实”：接班人需在基层磨砺、市场成长，温室环境无法培养扛重任的能力[33][34] - 传承境界在于“大”：跳出家族私产执念，将企业变为社会公器，曹德旺捐百亿股权办大学，赋予企业长久价值[34][35]