高鑫零售有限公司 （於香港註冊成立的有限公司） 股份代號：6808 最受顧客喜愛、信賴，員工引以為榮的零售商 成為三公里全客群首選的「菜籃子」，滿足家庭與年輕客群需求 中期報告 2025 目錄 | 公司資料 | 2 | | --- | --- | | 中期業績摘要 | 3 | | 管理層討論與分析 | 4 | | 企業管治及其他資料 | 17 | | 審閱報告 | 40 | | 簡明綜合損益及其他全面收益表 | 42 | | 簡明綜合財務狀況表 | 43 | | 簡明綜合權益變動表 | 45 | | 簡明綜合現金流量表 | 47 | | 簡明綜合財務資料附註 | 50 | 1 高鑫零售有限公司 二零二五年中期報告 公司資料 董事 執行董事 李衛平 （首席執行官）（於二零二五年十二月一日 獲委任） 沈輝 （首席執行官）（於二零二五年十二月一日辭任） 非執行董事 華裕能 （主席） 王冠男 梅夢雪 獨立非執行董事 張挹芬 陳尚偉 葉禮德 審核委員會 香港銅鑼灣 希慎道33號 利園一期 19樓1928室 陳尚偉 （主席） 張挹芬 葉禮德 梅夢雪 薪酬委員會 張挹芬 （主席） 葉禮德 陳尚偉 華裕能 提名委員會 葉禮德 ...

行业高管任命趋势 - 中国超市行业销售规模前三的企业在最近5年内均任命了女性CEO 这些企业包括沃尔玛（沃尔玛大卖场+山姆）、盒马（盒马鲜生+超盒算NB）和高鑫零售（大润发+欧尚）[2] - 行业中部企业如奥乐齐也选择了女性CEO 表明该现象并非孤立事件[2] - 短期内高密度发生的事件被认为背后存在趋势性意义 而非偶然[2]

核心观点 - 高鑫零售在激烈的行业竞争和业绩下滑的压力下，任命具有阿里盒马新零售背景的李卫平为新任首席执行官，旨在通过其商品与供应链经验推动公司深度转型，应对多重挑战并寻找新的增长路径 [1][3][4] 公司业绩与财务状况 - 截至2025年9月30日止6个月，公司实现营业收入305.02亿元，同比下滑12.01% [1][6] - 同期，公司归属于权益股东的亏损为1.23亿元，而去年同期为盈利2.06亿元 [1][6] - 经营溢利为2.71亿元，同比降幅达56.4% [6] - 在上一财年（截至2025年3月31日），公司曾实现净利润3.86亿元，成功扭亏为盈，但最新中期业绩显示盈利未能持续 [6] 管理层变动与战略方向 - 2025年12月1日起，李卫平接替沈辉担任高鑫零售执行董事兼首席执行官，沈辉因家庭事务离任，其执掌公司尚不足两年 [1][3] - 李卫平在零售行业有26年经验，曾于2018年加入盒马，历任华北北京大区总经理、盒马鲜生首席执行官、盒马首席商品官等重要职务 [4] - 此次任命被视作公司战略布局的重要落子，旨在利用李卫平的新零售实战经验和行业视野，引领企业向零售新范式转型 [1][4] - 行业专家认为，选择长期主导商品与供应链背景的首席执行官，表明公司董事会认定当前转型的核心在于抓住商品 [5] 行业竞争与公司面临的挑战 - 国内零售行业竞争激烈，传统商超受到来自电商平台、折扣业态、会员仓储店、即时零售等多重竞争 [1][6] - 公司业绩出现较大波动，被指未能及时从商品结构、组织流程、商业模式、盈利结构、店内体验服务等方面进行调整以应对竞争 [6] - 传统商超的成功模式（作为高效“搬运工”分销标准商品）在追求差异化、性价比和独特体验的当下已然失效，打造商品独特性是核心挑战 [8] - 行业龙头如永辉超市在转型中也承受巨大压力，其2025年前三季度利润亏损7.72亿元，同比下降6.50亿元 [9] 公司已实施的改革举措 - 公司开启了一系列“自救”改革，包括向胖东来取经、推出“超省系列”“天天便宜”等策略强化价格竞争力 [6] - 组织架构从六大运营区精简为四大区 [6] - 推进传统大卖场调改，并发展“大润发Super”中型超市和“M会员店”三种业态 [6] - 通过关闭效益不佳的大卖场或将其改造成会员店等方式，曾助力业绩扭亏为盈 [10] - 截至新闻发布时，公司共有462家大卖场、32家中型超市以及7家M会员店 [8] 对多业态战略与未来调整的探讨 - 专家指出，多业态并行对商品、经营、组织及盈利模式要求不同，内部资源协调难、投入大，对现阶段公司可能并不适合 [7] - 未来公司可能会做出调整，聚焦主力业态以做好基本功，如提升商品力、价格力、服务力 [7] - 参照盒马放弃会员店业态的路径，专家认为对于高鑫零售，多业态并驾齐驱可能导致资源跟不上，应有侧重，中型超市业态或许更易成为扩张的现实发力点 [7] 新任首席执行官的任务与破局思路 - 新任首席执行官的首要任务是进行全面业务扫描与取舍，例如收缩大卖场以止亏减负，为转型创造空间，并通过门店与商品改造逐步改善业绩 [10] - 破局需要“急招”与“缓招”并行：“急招”是利用资源网络快速引入或合作打造“爆款”商品，在短期内让市场看到变化；“缓招”是打造具有研发商品能力的团队，避免同质化 [10] - 改革需平衡速度与质量，商品力的锻造非一日之功，急于推出不成熟的商品可能损害品牌信誉，需要稳扎稳打 [10] - 商品力提升需要从商品结构、自有品牌建设、深入了解消费者需求入手，并调整相应的店内货架、经营方式、组织流程与之匹配 [11] - 公司计划李卫平接棒后，在商品端深化供应商战略协同、溯源直采、优化效率；在组织端回归创业公司冲劲，打造敏捷决策机制，鼓励试错迭代 [11] - 如何改造一个拥有500多家门店、组织文化和流程已固化的庞大体系，是李卫平将盒马经验带入后面临的前所未有的挑战 [11]

文章核心观点 - 面对电商及新兴零售商的激烈竞争，以沃尔玛、大润发为代表的老牌大卖场正通过大力加码自有品牌（如沃尔玛的“沃集鲜”、大润发的“超省”与“润发甄选”）来寻求突围，这被视为应对业绩压力、重塑商品力的关键战略[1][3] - 自有品牌已成为零售商打造差异化、提升利润、构建竞争壁垒的核心手段，但成功关键在于极致的品牌价值与强大的供应链把控能力，新老零售商在优质供应商和产地的争夺上正日趋激烈[4][6] - 行业竞争焦点正从渠道差异化转向以自有品牌为核心的商品力竞争，老牌零售商正学习盒马、叮咚买菜等新玩家的模式，但投入策略（如多品牌路线）与供应链介入深度存在差异，最终成效有待观察[2][6][7] 老牌零售商的自有品牌战略转向 - **战略动因**：知名品牌的价格力竞争不过电商平台，迫使沃尔玛等老牌零售商将发力自有品牌视为“背水一战”，同时业绩压力是重要推手，例如高鑫零售（大润发母公司）中期收入305.02亿元，同比减少12.1%，净亏损1.27亿元[1][3] - **具体举措**：沃尔玛近期对“沃集鲜”进行焕新升级，覆盖生鲜、食品、饮料等核心品类，并在门店突出“天天平价”与9.99元、15.99元等低价标识，同时主打“降糖、低糖、无糖”等健康属性[1][2] - **品牌策略差异**：大润发推进“1+1”双品牌战略，即主打低价的“超省”系列和注重品质健康的“润发甄选”系列，而沃尔玛的“沃集鲜”则同时主打平价与健康，行业存在多品牌与单一品牌覆盖不同品类的不同路径[2] 新老零售势力在自有品牌领域的竞争格局 - **新势力先行优势**：盒马、叮咚买菜等生鲜零售商很早便将自有品牌视为核心竞争力，例如盒马自2017年推出日日鲜、盒马工坊等品牌，叮咚买菜的“谷雨”品牌已运作5年，并升级为独立运作的公司[4] - **自有品牌占比差异**：不同零售商因定位和进度不同，自有品牌占比区别显著，例如德国ALDI奥乐齐在中国的自有品牌比例高达90%，盒马旗下社区平价超市“超盒算NB”的自有品牌占比近60%[5] - **竞争核心与壁垒**：自有品牌成功需打造极致的品牌价值和强大的供应链把控能力，通过源头直采、大规模采购压缩成本，构建质价比优势，这导致对优质供应商和产地的争夺愈发激烈[6] 供应链建设与供应商管理的不同路径 - **新势力深度介入产业链**：叮咚买菜肉类事业部为打造黑猪品牌“黑钻世家”，于2025年4月投资源头养殖公司，计划未来一年投苗3万头特色黑猪，盒马启动“合盒共生”计划，预计3年内扶植10个年销售超10亿元的合作伙伴[6] - **老牌零售商的筛选模式**：沃尔玛目前将重点放在严格筛选供应商上，从中国一万多家获GFSI认证的食品企业中，仅约两三千家进入采购评估，平均每拜访10家企业，最终仅1至1.5家能达成合作，需通过三道全球合规审核[6][7] - **战略投入考量**：采取多品牌路线（如沃尔玛的惠宜）有助于建立品牌即品类的认知，但需要更大的投入，而单一品牌覆盖过多品类（如山姆的Members Mark）可能造成消费者心智不统一[2][3]

股东会议 - 2025年12月4日下午5时举行股东特别大会[2] 股份数据 - 股东特别大会当日已发行股份总数为9,540,504,700股[3] 决议案情况 - 普通决议案赞成票数为8,052,833,881，占比96.097267%[5] - 普通决议案反对票数为327,044,303，占比3.902733%[5] - 普通决议案在股东特别大会上正式获通过[6]

股息信息 - 2026财年中期股息每股0.085港元，派付期截至2025年9月30日六个月[6] - 股东可选择人民币、美元、港币或组合收取股息[6] 登记与支付 - 登记股东2025年11月27日确定持股量[3] - 若不选人民币及/或美元，以港币派付[7] 选择要求 - 选适用股息须2025年12月19日下午4:30前送达选择表格[4] - 联名登记股东需所有股东签署选择表格[5]

公司核心人事变动 - 李卫平自12月1日起担任高鑫零售执行董事兼首席执行官 [1] - 李卫平在盒马历任华北北京大区总经理、盒马鲜生业态首席执行官及首席商品官 [2] - 其固定年薪为336万元并有权享有年度管理层花红 [2] 公司战略与业绩表现 - 高鑫零售处于关键转折点 期待李卫平推动三年战略全面落地 深耕商品和供应链建设 [1] - 2026财年上半年营收同比下降12.1%至305.02亿元 公司权益股东应占亏损1.23亿元 去年同期溢利2.06亿元 [2] - 2025财年同比扭亏为盈 全年实现净利润3.86亿元 [3] - 本财年计划完成逾30家门店整店或区域调改 预计下财年前完成逾200家门店调改 [4] 公司运营与业态布局 - 大润发线上业务营收占比已在30%以上 [4] - 公司旗下共有462家大卖场、32家中型超市及7家M会员店 约65%为租赁门店 35%为自有物业门店 [5] - 华东营运部负责人管明武因涉嫌受贿 已查实涉案金额达700余万元 [5] 行业竞争与挑战 - 零售行业已无明确线上线下区分 线下卖场需发挥自身独特优势 [4] - 行业增长重心从规模扩张转向盈利质量优化 商品与供应链能力成为最核心竞争力 [6] - 大润发自有品牌销售占比仍然偏低 [5]

高管变动 - 高鑫零售宣布CEO沈辉因家庭事务辞任，由李卫平接任，任命于12月1日生效[2] - 李卫平现年47岁，拥有超过20年零售业经验，早期任职于华润超市和乐天超市，2018年加入盒马并担任多项高管职务[2] - 李卫平已是高鑫零售在过去20个月内的第三位CEO[3] 公司背景与现状 - 高鑫零售旗下拥有大润发、大润发Super、M会员店等业态，截至9月末共有462家大卖场、32家中型超市及7家M会员店[2] - 公司控制权已由阿里巴巴转移至德弘资本，前任CEO沈辉在交割后留任约9个月[3] - 公司经营形势严峻，在2024年4月至9月期间，总收入约为305亿元，其中核心销售商品收入为290.81亿元，同比下降12.4%，同期净亏损1.23亿元[6] 新任CEO背景与任命 - 李卫平的职业背景，特别是在商品采购、供应链管理以及线上线下融合运营方面的经验，与德弘资本为高鑫零售制定的战略需求高度匹配[7] - 李卫平在26年职业生涯中仅更换过三份工作，其稳定性受到处于攻坚期的高鑫零售的认可[8] - 高鑫零售与李卫平已订立三年服务协议，其享有保底年薪336万元及年度管理层花红[9] 公司战略规划 - 德弘资本为高鑫零售制定了三年规划，核心主线包括深耕商品与供应链建设以强化差异化与效率，以及推动门店调改与多业态布局[6] - 具体举措包括强化生鲜品类、推行“1+1双品牌战略”（“超省”系列和“润发甄选”系列），并计划在三年内将线上销售占比提升至40%-50%[6] - 新CEO面临繁重改革任务，需在下个财年前累计完成200家店铺的调改，并尽快见效[11] 财务与运营目标 - 德弘资本斥资131亿港元获得高鑫零售控制权，期望公司实现困境反转[11] - 根据当前业绩预估，高鑫零售2026财年（2025年4月至2026年3月）的营收约为600亿元，显示业务仍处于收缩期[11] - 董事会对新任CEO的期望是凝聚团队力量，推动三年战略全面落地，实现更高质量和可持续的增长[11]

文章核心观点 - 瑞银对高鑫零售转型计划持乐观态度，但对其短期前景持谨慎态度 [1] - 维持高鑫零售目标价2.4港元及“买入”评级 [1] 公司转型计划与前景 - 管理层计划减少SKU数量、缩小门市面积，并加速新品上市，以提升大润发产品实力 [1] - 目标是将自有品牌产品销售占比从目前的3%提升至三年内的10%，长期目标为20% [1] 行业竞争环境 - 外送平台存在激烈市场竞争 [1] - 线下食品零售门市正在进行转型升级 [1]

公司转型计划与前景 - 瑞银对高鑫零售转型计划持乐观态度，但对其短期前景持谨慎态度 [1] - 维持目标价2.4港元，评级为“买入” [1] - 公司计划通过减少SKU数量、缩小门市面积及加速新品上市来提升大润发产品实力 [1] 管理层战略目标 - 管理层目标是将自有品牌产品销售占比从目前的3%提升至三年内的10% [1] - 自有品牌销售占比的长期目标为达到20% [1] 行业竞争环境 - 外送平台存在激烈的市场竞争 [1] - 线下食品零售门市正在进行转型升级 [1]