文章核心观点 - 2025年零售行业经历了大规模并购浪潮，行业格局发生深刻变革，正经历新一轮“资本大洗牌” [1] - 头部企业通过“做减法”剥离非核心资产聚焦主业，同时通过“做加法”并购扩充品牌矩阵与切入新赛道 [1] - 私募资本成为关键推手，以资本赋能实体，推动品牌转型与扩张 [1] - 本土消费品牌通过引入资本或收购加速全国化与生态化布局 [1] - 行业正从规模扩张走向精益运营，从流量争夺转向供应链与品牌价值的深耕 [2] 行业并购趋势与特征 - 国际食品巨头进行强强联合，如玛氏以359亿美元收购Kellanova打造全球零食帝国 [1][5] - 互联网巨头深化实体布局或进行战略调整，如阿里巴巴彻底退出银泰百货与高鑫零售 [1][3] - 私募基金对传统业态进行焕新改造，如德弘资本对高鑫零售的“买手制”改造 [1][2] - 本土品牌的资本化转身，如大窑汽水、蜜雪冰城通过引入资本或收购拓展业务 [1] - 行业并购回应了渠道变迁、消费分级与竞争全球化的挑战 [1] 具体并购事件分析 德弘资本收购高鑫零售 - 德弘资本以约131.38亿港元收购高鑫零售78.7%的股权，成为新控股股东 [3] - 交易后推行“精简架构+聚焦核心”策略，将六大运营区缩减为四个，收缩传统大卖场，重点布局前置仓 [3] - 推动高鑫零售向“买手型、研发型品质商品制造零售”转型，目标对标盒马、Costco [3] - 改造策略迅速见效，2025财年实现营收715.52亿元，净利润3.86亿元，成功扭亏为盈 [4] - 同店销售额同比增长0.6%，线上销售收入同比增长6%，会员费收入增至0.36亿元 [4] 玛氏收购Kellanova - 玛氏以约359亿美元（折合人民币超2534亿元）现金收购Kellanova全部股份，每股价格83.50美元，较当时股价溢价约44% [5][7] - 交易是近十年全球包装食品领域金额最高的并购之一，将诞生一个年收入超360亿美元的零食帝国 [7] - 交易历经全球28个司法管辖区的监管审批，最终于2025年12月获得欧盟委员会无条件批准 [8] KKR收购大窑汽水 - KKR通过特殊目的公司间接收购远景国际有限公司85%股权，从而获得对大窑饮品的单独控制权 [8][9] - 远景国际2024年在中国碳酸饮料市场份额为5%—10%，大窑是有糖汽水领域紧随可口可乐、百事可乐之后的第三名 [9] - 交易谈判历时约一年，创始人团队最终选择被并购而非IPO [9] 万辰集团收购来优品 - 万辰集团以13.79亿元现金收购旗下品牌“来优品”运营主体南京万优剩余49%股权 [10] - 南京万优共有直营和加盟门店合计3000多家，2024年实现收入77.12亿元，净利润2.46亿元 [10] - 此次收购是公司转型为“量贩零食第一股”后，为巩固行业领导地位进行的关键资本整合 [11] 博裕资本收购星巴克中国与SKP股权 - 博裕资本旗下基金收购SKP公司部分股权，交易后与RADIANCE公司共同控制SKP [12] - SKP在2023年销售额创265亿元新高，但2024年北京SKP销售额同比下滑17%至220亿元 [13] - 博裕投资与星巴克成立合资企业运营中国业务，博裕将持有至多60%股权，星巴克保留40%股权 [13] - 两起收购标志该私募巨头正式切入中国咖啡零售与高端消费核心赛道 [14] CPE源峰收购汉堡王中国 - CPE源峰与RBI集团成立合资企业“汉堡王中国”，CPE源峰将持有约83%股权，RBI保留17%股权 [16] - RBI于2025年2月以约1.58亿美元从原特许经营商收回汉堡王中国全部股权，并关闭了约200家门店 [17] - 双方设定激进扩张目标：计划到2035年将中国门店数量从约1250家提升至4000家以上 [17] - CPE源峰承诺将注资3.5亿美元加速本土扩张，并组建了高度本土化的管理团队 [15][18] 普拉达收购范思哲 - 普拉达集团以12.5亿欧元（约合人民币100.57亿元）全资收购范思哲 [19] - 交易使普拉达集团形成定位互补的“三品牌矩阵”：普拉达（预计占收入64%）、缪缪（占22%）、范思哲（预计占13%） [20][21] - 普拉达集团2024年营收达54亿欧元，同比增长17%，此次收购是其数十年来最具野心的战略扩张 [20] 蜜雪冰城收购鲜啤福鹿家 - 蜜雪集团出资2.968亿元收购鲜啤福鹿家53%股权，交易对应市盈率约523倍、市净率约29倍 [21][22] - 交易属于关联交易，鲜啤福鹿家实控人是蜜雪集团CEO的配偶 [23] - 蜜雪集团计划从供应链、品牌营销、运营管理三大维度赋能，未来或推行“蜜雪冰城+鲜啤福鹿家”双店联营模式 [23] 京东收购佳宝食品与Ceconomy - 京东完成对香港佳宝食品超级市场的收购，具体金额未完全披露，市场传闻作价达40亿港元 [24] - 京东以每股4.6欧元现金要约收购德国Ceconomy，估值约22亿欧元（折合人民币超183亿元），最终持股比例将达85.2% [24][25] - 两起交易一内一外，分别布局粤港澳大湾区实体零售与生鲜供应链，以及拓展欧洲市场，创下中国电商出海欧洲单笔收购规模新纪录 [25] 雅戈尔收购银泰百货 - 雅戈尔集团携手银泰管理层收购银泰百货，交易作价约74亿元人民币（折合10亿美元） [25][26] - 阿里巴巴因此次出售预计录得约93亿元人民币亏损，交易后原银泰管理层将通过持股平台保留20%权益 [26] - 交易于2025年2月获国家市场监督管理总局无条件批准，标志着阿里巴巴彻底退出银泰百货 [25][26]

公司高层人事变动 - 李卫平被任命为高鑫零售执行董事兼首席执行官，沈辉辞任相关职务，变动自2025年12月1日起生效 [1] - 沈辉辞任原因为家庭事务，其在任期内主导了公司战略落地、业务升级以及回归零售本质的核心方向 [1][3] - 李卫平在零售行业有26年经验，2018年加入盒马并担任过华北北京大区总经理、盒马鲜生CEO、盒马首席商品官等重要职务 [3] 公司战略与业务表现 - 沈辉任期内重点重塑了品牌的价格竞争力与商品力，并布局中超模型的落地探索，为集团展店扩张与规模增长奠定基础 [3] - 公司旗下拥有大润发、大润发Super、M会员商店三个主力业态品牌，在全国已开出500多家门店 [3] - 大润发优鲜等线上平台用户达到1亿 [3]

人事变动核心信息 - 高鑫零售宣布李卫平自2025年12月1日起担任公司执行董事兼首席执行官，沈辉因家庭事务原因辞任相关职务 [1] - 公司董事会对沈辉在任期内锚定“回归零售本质”方向、重塑价格竞争力与商品力以及布局“中超模型”的贡献予以肯定 [1] - 新任首席执行官李卫平在零售行业拥有26年经验，曾于2018年加入盒马并担任华北北京大区总经理、盒马鲜生业态首席执行官、盒马首席商品官等重要职务 [1] 新任首席执行官战略蓝图 - 商品端战略聚焦于提升商品品质至新标准，深化供应商战略协同，通过溯源直采和效率优化实现品质、差异化与性价比三重优势 [2] - 组织端计划回归创业公司冲劲，打造敏捷决策机制，鼓励试错迭代，并通过“以战代练”完善竞争激励体系和职业发展通道 [2] - 业态端将以人文关怀赋能消费体验，加速门店调改升级与多业态协同布局，推动线上线下深度融合以扩大用户规模与品牌影响力 [2] 公司业务现状 - 高鑫零售旗下拥有大润发、大润发Super、M会员商店三个主力业态品牌，在全国已开设500多家门店，覆盖29个省市自治区的205个城市 [2] - 公司线上平台大润发优鲜用户规模达到1亿 [2]

人事变动 - 李卫平自2025年12月1日起担任高鑫零售执行董事兼首席执行官，沈辉因家庭事务原因辞任相关职务 [1] - 李卫平拥有26年零售行业经验，曾担任盒马鲜生CEO、盒马首席商品官、乐天华北区总经理及华润超级市场采购经理等职 [1] - 此次人事变动被视为公司战略布局的重要举措，旨在利用李卫平的前沿行业视野推动公司向零售新范式转型 [1] 公司业务概况 - 公司旗下拥有大润发、大润发Super、M会员商店三个主力业态品牌，在全国已开出500多家门店 [2] - 业务覆盖全国29个省市自治区内的205个城市，线上平台大润发优鲜用户达到1亿 [2]

核心人事变动 - 李卫平被任命为公司执行董事兼首席执行官，自2025年12月1日起生效 [1] - 沈辉因家庭事务原因辞任公司执行董事及首席执行官职务 [1] 对离任高管的评价 - 董事会肯定沈辉在任期内推动公司战略落地与业务升级，重塑品牌价格竞争力与商品力 [3] - 沈辉布局中超模型落地探索，为公司展店扩张与规模增长筑牢核心引擎 [3] 新任首席执行官背景 - 李卫平在零售行业拥有26年经验，于2018年加入盒马 [3] - 曾担任盒马华北北京大区总经理、盒马鲜生CEO、盒马首席商品官等重要职务，带领团队从区域扭亏为盈到负责全国业态 [3] 新任首席执行官的战略蓝图 - 商品端：提升商品品质至新标准，深化供应商战略协同，通过溯源直采优化效率，强化品质、差异化与性价比优势 [4] - 组织端：回归创业公司执行力，打造敏捷决策机制，鼓励试错迭代，以战代练完善竞争激励体系，提供清晰职业发展通道 [4] - 业态端：以人文关怀赋能消费体验，加速门店调改升级与多业态协同布局，推动线上线下深度融合，扩大用户规模与品牌影响力 [4] 公司当前业务规模 - 公司旗下拥有大润发、大润发Super、M会员商店三个主力业态品牌 [4] - 在全国已开出500多家门店，覆盖29个省市自治区内205个城市 [4] - 大润发优鲜等线上平台用户达到1亿 [4]

核心人事变动 - 自2025年12月1日起，沈辉辞任公司执行董事、首席执行官及授权代表 [1][3] - 自同日起，李卫平获委任为公司执行董事、首席执行官及授权代表 [1][3] - 沈辉的辞任原因为家庭事务 [3] 新任首席执行官背景与战略方向 - 李卫平在零售行业拥有26年经验，于2018年加入盒马并担任过华北北京大区总经理、盒马鲜生CEO、盒马首席商品官等重要职务 [4] - 其职业道路围绕“商品为核、服务为翼”的理念，并注重组织战斗力和创新精神 [4] - 擘画三大维度蓝图：商品端提升品质至新标准、深化供应商协同、优化效率以强化性价比优势 [4] - 组织端回归创业公司冲劲，打造敏捷决策机制，鼓励试错迭代，完善竞争激励体系 [4] - 业态端以人文关怀赋能消费体验，加速门店调改升级与多业态协同，推动线上线下融合 [4] 公司现状与业务基础 - 公司旗下拥有大润发、大润发Super、M会员商店三个主力业态品牌 [5] - 在全国已开出500多家门店，覆盖29个省市自治区内的205个城市 [5] - 大润发优鲜等线上平台用户达到1亿 [5] - 公司核心价值观为“照顾同仁、服务顾客、精益求精”，初心坚守“新鲜、便宜、舒适、便利” [5] 对前任贡献的总结与战略传承 - 董事会肯定沈辉在任期内锚定“回归零售本质”方向，重塑品牌“价格竞争力”与“商品力” [2] - 沈辉布局“中超模型”的落地探索，为集团展店扩张与规模增长筑牢核心引擎 [2] - 李卫平的履新被视为公司战略布局的重要落子，其行业经验与企业愿景深度契合 [2]

人事变动 - 李卫平被任命为高鑫零售执行董事兼首席执行官，自12月1日起生效 [1] - 沈辉因家庭事务原因辞任高鑫零售执行董事及首席执行官职务 [1] - 沈辉在任期内主导公司回归零售本质、重塑价格竞争力与商品力，并布局中超模型落地探索 [1] 新任CEO背景与战略方向 - 新任首席执行官李卫平在零售行业拥有26年经验，曾担任盒马鲜生CEO及首席商品官等职务 [1] - 李卫平将从商品端、组织端、业态端三大维度规划公司发展蓝图 [2] - 商品端战略包括提升商品品质至新标准、深化供应商战略协同及溯源直采 [2] - 组织端战略包括打造敏捷决策机制、鼓励试错迭代、完善竞争激励体系 [2] - 业态端战略包括加速门店调改升级、多业态协同布局、推动线上线下深度融合 [2] 公司业务现状 - 公司旗下拥有大润发、大润发Super、M会员商店三个主力业态品牌 [2] - 公司在全国已开出500多家门店，覆盖29个省市自治区的205个城市 [2] - 大润发优鲜等线上平台用户达到1亿 [2]

公司治理与人事变动 - 大润发营运长管明武被警方带走调查 公司回应案件正在调查阶段 强调对违法违规零容忍 [2] - 反腐风暴涉及多位高管 包括管明武被带走和多个店总停职 指向德弘资本接手后的系统性反腐行动 [3][6] - 德弘资本完成收购后迅速推进管理层换血 创始人黄明端辞任董事会主席 由德弘联合创始人华裕能接任 阿里系高管退出董事会 [8] - 任命零售老将沈辉出任CEO 提出回归零售本质战略 原杂货商品部总经理吕国铭退休 由李春德接任 [9] 战略转型与业务调整 - 德弘资本收购高鑫零售78.7%股权 成为绝对控股股东 收购股份约75.08亿股 [6] - 战略从阿里时期的线上线下融合转向聚焦零售基本面 优化供应链和门店运营效率 强调社区商业中心定位 [10] - 关闭8家大卖场和1家中型超市 通过降本增效实现扭亏 2025财年营收715.52亿元人民币 净利润3.86亿元 [19][20] - 重点发展中型超市大润发Super和M会员店 已开设33家Super门店和7家M会员店 Super同店销售增长5.9% 会员费收入增长125%至0.36亿元 [18][19] 财务表现与经营压力 - 高鑫零售2024财年营收725.67亿元 同比下降13.3% 年内亏损16.68亿元 [13][14] - 经营利润从2023年盈利11.77亿元转为亏损10.09亿元 同比下降185.7% 每股亏损0.17元 [14] - 总资产减少5.3%至607.15亿元 净资产下降9.9%至217.94亿元 净现金减少15.1%至165.04亿元 [14] - 阿里时期业绩持续下滑 2018财年营收1013.15亿元同比下降1% 经营利润41.96亿元下滑6.5% 2022财年亏损8.26亿元 [12][13] 行业环境与竞争挑战 - 传统商超行业整体面临困境 家乐福中国2024年底仅剩4家门店 沃尔玛中国关闭超20家门店转向会员店模式 [17] - 消费需求变化导致传统大卖场模式失灵 年轻消费者偏好即时性小批量采购 生鲜电商和社区团购分流客源 [17] - 中国连锁百强企业中仅12家超市实现销售额增长 6家达成销售额与门店数双增长 11家仍陷入经营困境 [17] - 大润发新业态面临品牌认知度培育挑战 供应链整合和数字化建设需要持续资金投入 转型压力巨大 [22] 历史合作与股权变更 - 阿里2017年以224亿港元入股高鑫零售 视为新零售战略核心 但最终因转型见效慢和战略调整选择退出 [11][15] - 阿里与大润发存在基因冲突 互联网节奏与传统零售模式难以融合 导致合作效果不及预期 [15] - 德弘资本收购价格低于阿里2017年入股成本 完成从战略投资到非核心资产处置的转变 [15]

实体商超线上转型 - 线下起家的实体商超正通过"线上+线下"双渠道加速发展，即时零售、社交电商成为提升收入和流量转化的关键[1] - 线上业务转型面临商品体系构建、品牌力提升和前置仓模式跑通等挑战[1] - 高鑫零售2025财年线上营收实现中单位数增长，自有APP"大润发优鲜"占比提升带动线上营收增长6%[2] - 大润发线上业务覆盖2万+SKU，提供5公里内1小时达和全城"半日达""次日达"服务[3] - 永辉超市2024年线上业务营收146亿元，占总营收21.7%，"永辉生活"自营到家业务覆盖959家门店[4] - 家家悦2024年线上销售增长13.2%，带动到店客流331万人次，到店转化率40%[4] - 中百集团线上自研平台"中百邻里购"2024年销售同比增长66%，开展直播1600余场[4] - 红旗连锁通过抖音直播实现超10亿元销售额，并通过线下核销引流沉淀私域流量[5] - 48.9%的超市企业2024年线上销售同比增长，其中三成保持20%以上高增长[5] - 即时零售被视为超市线上发展的最佳落脚点，山姆等企业通过商品体系和前置仓模式取得优势[5] 线下业务战略调整 - 传统超市通过战略收缩、存量提效和多业态并进提出新一轮价值主张[7] - 高鑫零售2025财年关闭8家大卖场及1家中型超市[7] - 永辉超市2024年关闭232家尾部门店[7] - 超市行业处于转型期，部分企业关闭业绩不佳门店，同时新模式企业如奥乐齐、盒马鲜生快速拓店[8] - 生鲜品类在商超调改中发挥重要作用，调改后生鲜销售件数达改前6.1倍[8] - 86%的调改后商超子品类实现正增长，全门店销售额较调改前飙升3倍，生鲜品类增长7.7倍[9] - 75%的样本超市调改后取得增长，个别门店增长超过50%[9] - 物美学清路店调改后平均销售额保持调改前3倍水平，单日最高客流超2.3万[9] - 永辉超市计划2025年调改门店突破150家，2026年春节前扩展至300家[10] - 近90%超市将商品采购模式变革列为2025年重点工作，70%选择组织架构调整[10] 多业态发展战略 - 高鑫零售中超业态大润发Super同店销售实现5.9%高增长，将成为未来新开店主力业态[11] - 物美集团将推出折扣店品牌"物美超值"，围绕社区家庭刚需砍掉商品溢价[11] - 沃尔玛重返社区店赛道，在深圳新开500㎡社区小店，SKU控制在2000以内[12] - 零售业正朝品质零售(如山姆、盒马)和性价比零售(如奥乐齐、盒马NB)两种业态发展[12] - 供应链整合和自有品牌开发成为企业变革主要方向，以降低流通成本和产品价格[12]

核心观点 - 高鑫零售2025财年营收715亿，净利润3.86亿，同比扭亏为盈，展现传统商超转型成功案例 [2] - 公司通过战略重构、业态创新与数字化融合实现转型，线上业务和新型业态成为增长关键 [2] 线上业务 - 线上B2C营收同比增长6%，占比达36.5%，自有APP"大润发优鲜"贡献显著 [4] - 1小时到家服务覆盖门店半径5公里，与淘鲜达、饿了么等多平台整合拓展订单来源 [4] - 智能"仓拣配"系统提升拣货效率30%，降低成本15% [4] - 线上线下价格实时同步，APP提供20000+SKU，用户复购率提升至45% [5] - 线上业务占比虽不及山姆50%，但36.5%已属传统商超行业前列 [5] 新业态发展 - 大润发Super新开4家，总数达33家，同店销售增长5.9%，成为主力业态 [6] - 提供9.9元洗发水、4元蛋挞等长期低价商品吸引社区客流 [6] - 社区食堂解决居民就餐需求，增加停留时间和消费频次 [6] - 自有品牌"超省""润发甄选"占比提升至15%，源头直供降低采购成本10% [7] - 聚焦中式预制菜和地方特色商品，会员数超36万，复购率65%，年费198元仅为山姆一半 [7] 资本变动与战略 - 阿里巴巴以123亿元出售78.7%股权，德弘资本接盘，公司进入"去阿里化"时代 [9] - 阿里退出后数字化发展或面临压力，需寻求新合作伙伴或自建能力 [10] - 通过关停亏损门店、裁员1.6万人，销售费用减少12.06%至76.67亿元 [10] - 未来将优化商品结构，聚焦大单品策略，强化自有品牌建设 [10] - 优化新品引进机制和商品陈列，打造差异化购物体验 [10] 行业启示 - 财报印证传统商超转型可行性，但需关注增长可持续性 [12] - 未来需在商品力、体验感与资本运作间寻找平衡 [12]