公司领导层变动 - 公司董事长曹德旺辞去董事长职务，由其长子曹晖接任，标志着长达十余年的交班计划完成 [1] - 曹德旺辞任后仍作为公司董事继续履职，并担任部分子公司的董事、董事长及法定代表人职务 [9] - 新任董事长曹晖同时担任公司法定代表人及董事局战略发展委员会主任 [14] 新任董事长背景 - 新任董事长曹晖出生于1970年，现年55岁，从小被作为接班人培养，从车间基层做起 [4][12] - 曹晖职业经历包括在生产车间工作六年，后派往香港从事销售六年，再派往美国分公司六年，2006年担任集团总经理 [12][13] - 曹晖曾于2015年辞职创业，其创立的“三锋”系列公司于2018年被公司以人民币2.24亿元收购，此后曹晖回归并任职副董事长 [14] 公司发展历程 - 公司前身为1983年曹德旺承包的乡镇亏损玻璃厂，1987年成立合资企业生产汽车安全玻璃，1993年在上海证券交易所上市 [5] - 公司通过1996年与法国集团合资获得先进技术和管理经验，2010年后在12个国家建设产销基地，2015年实现港交所IPO及A+H上市 [5][6] - 公司当前市值约1700亿元 [4][15] 行业传承趋势 - 中国百强家族企业中，超过四分之一的创始人年龄在70岁或以上，仍在企业担任要职的创始人平均年龄已超过60岁 [17] - 中国家族企业正遭遇传承大考，二代接班潮规模空前，案例包括正大集团、海澜之家、天合光能等企业 [18][19] - 行业数据显示中国85%以上民企为家族企业，但传承过程中超过60%将消失 [23]

公司领导层变更 - 福耀玻璃董事长曹德旺辞去董事长职务，由其长子曹晖接任，标志着长达十余年的交班计划完成 [3] - 曹德旺辞任后仍作为公司董事继续履职，并担任部分子公司的董事、董事长及法定代表人职务 [7] - 新任董事长曹晖现年55岁，同时担任公司法定代表人及董事局战略发展委员会主任 [4][12] 创始人背景与公司发展 - 曹德旺于1983年承包乡镇亏损玻璃厂，1987年成立福耀集团前身，公司于1993年在上海证券交易所上市 [6] - 公司2010年后出海凶猛，在12个国家建设产销基地，并于2015年实现A+H上市 [6][7] - 福耀玻璃当前市值约1700亿元 [4][12] 接班人培养历程 - 曹晖从车间基层做起，经历车间、香港销售、美国分公司等多岗位历练，2006年担任集团总经理 [11] - 曹晖曾于2015年辞职创业，2018年通过福耀香港收购其持有的福建三锋集团100%股权（交易总价2.24亿元）后回归公司 [11][12] - 曹德旺原计划交班分三步走，最终由曹晖全面接手 [11] 行业传承趋势 - 中国百强家族企业中超过四分之一创始人年龄在70岁或以上，仍在重要职位的创始人平均年龄超60岁 [14] - 中国85%以上民企为家族企业，但传承过程中超过60%将消失 [16] - 二代接班案例涌现，如正大集团、海澜之家、天合光能等企业均由年轻一代接掌 [14][15]

家族企业传承的重要性与挑战 - 中国80%以上的民营企业为家族所有，未来五到十年将有300万家族企业面临接班问题 [1] - 家族企业传承是关系到中国经济未来的关键命题 [1] - 近60%的家族企业可能在传承中消亡，仅30%能传到第二代，5%撑过三代 [1] 成功传承的九大关键因素 - **认知与意识**：企一代夫妻双方的认知决定着企业能否交给下一代，是传承成功的关键第一步 [5] - **传与承规划**：传承是一个耗费几十年的系统工程，需提前规划而非临时抱佛脚 [8] - **子女培与选**：对年轻一代的体系化培养和选择是支撑家族度过时代更迭的核心 [11] - **家风和家训**：家风家训是培养下一代的核心思想，是延续家族兴旺的根本 [12] - **刻意培养**：合格接班人需在人性、商业逻辑、格局、逆境力等方面接受刻意培养 [15] - **减少代与差**：通过早期商业接触、双向交流等方式减少两代人之间的认知差距 [19] - **接班规划**：接班是逐步融入企业的长期过程，新希望刘畅的接班过程历经十余年精心规划 [20][22] - **传承机制**：建立如美的基金会持股、博世三权分立等机制，保障财富永续和经营稳定 [23] - **完美过渡**：企一代需"扶上马，送一程"，如刘永好邀请陈春花为刘畅保驾护航 [25] 传承实践案例 - 新希望集团刘畅从2002年匿名基层历练开始，到2013年正式担任董事长，接班过程长达十余年 [22] - 双汇父子反目导致公司市值单日蒸发165亿元，凸显传承失败的风险 [14] - 美的集团何享健通过基金会持股实现财富共享，博世集团通过三权分立机制跨越百年周期 [23]

公司概况与领导层变更 - 万辰集团计划"A+H"双重上市 由90后二代王泽宁掌舵 其父王健坤在三个月前辞去董事长职务 [4] - 公司前身为2011年创办的含羞草生物 以金针菇种植销售起家 并于2021年登陆深交所成为"食用菌第一股" [6] - 王泽宁1993年出生 拥有美国密歇根大学经济学学士和哥伦比亚大学理学硕士学位 2015年进入公司董事会 并于2024年7月被任命为总经理 [7][8] - 王泽宁通过直接和间接持股 最终持股比例约为34.63% 为公司实际控制人 [16][17] 业务转型与战略发展 - 公司自2022年起通过收购进军量贩零食市场 先后整合陆小馋、好想来、来优品、吖嘀吖嘀、老婆大人等品牌 [6][7][13] - 业务结构发生根本性转变 零食饮料零售业务收入占比从2022年的12.1%大幅提升至2025年上半年的98.9% 同期食用菌业务收入占比从87.9%降至1.1% [12] - 公司提出0元加盟模式 以加盟为主、直营为辅进行扩张 收入绝大部分来自向加盟店销售商品 [14] - 王泽宁表示量贩零食仅是万辰零售的第一枪 好想来是孵化渠道品牌的起点 [8] 经营业绩与市场地位 - 公司总营收从2022年的5.49亿元 增长至2024年的323.29亿元 2025年上半年实现225.83亿元 [14] - 2023年公司GMV同比增长282% 好想来品牌贡献最大 [10] - 截至2025年6月末 公司在全国运营15,365家门店 其中好想来门店超过10,000家 成为全国首个门店破万的量贩零食饮料零售品牌 [10][14][15] - 公司门店中加盟店占比达99.4% 为15,275家 直营店仅90家 门店在三线及其他低线城市的占比不断增加 [15][16] - 2024年公司扭亏为盈 实现净利润约6.11亿元人民币 净利率约在2%-3%区间 [14] 行业格局与二代接班现象 - 中国量贩零食行业形成"南很忙 北万辰"的南北格局 万辰集团是行业内唯一一家A股上市公司 [4][7] - 二代接班人普遍具有海外教育背景 对资本化路径接受度高 对年轻消费者洞察深 是集体画像 [4][19] - 二代接班人在资本运作上更开放 倾向于通过收购转型和IPO扩张 在消费领域更注重迎合年轻人和品牌年轻化 [19][20]

股权结构变动 - 控股股东及实际控制人吴志刚因家庭资产规划需要，通过大宗交易向配偶盛雅莉转让不超过3199.44万股股份，占公司总股本的2%，转让股份市值约为1.76亿元 [1][2][3] - 吴志刚长子吴学东计划清仓减持其所持189股，套现约1038元，减持后其与上市公司或将再无关联 [1][3] - 此次股份转让为控股股东及实际控制人之间的内部转让，不涉及向市场减持 [2] - 公司控股股东及实际控制人一致行动协议已于前期终止，吴学东不再属于实控人范畴，且未在公司担任任何职务 [1][4] 公司治理与家族背景 - 桃李面包为典型家族企业，创始人吴志刚于1995年创立公司，时年60岁，并于2019年退休 [3] - 公司管理权已由二代接班，三儿子吴学亮接任董事长，二儿子吴学群任总经理，而吴学东已不在最新一届董事会名单中 [3][4] - 当前股权结构下，“创一代”吴志刚夫妇持有近16%股份，但管理权已退，接班二代未形成单一股东的绝对话语权 [4] 财务业绩表现 - 公司营业收入已连续一年半下降，2024年营业收入为60.87亿元，同比下降9.93%，2025年上半年营业收入为26.11亿元，同比下降13.55% [1][6] - 公司净利润已连续四年半下降，2024年净利润为5.22亿元，同比下降9.05%，2025年上半年净利润为2.04亿元，同比下降29.70% [1][6] - 桃李面包营业收入在连续四年超过60亿元后，2025年全年或难以达到60亿元门槛 [1][6] - 历史上，公司营业收入曾在2013年至2019年连续7年保持两位数增长，但从2020年起增速显著放缓至个位数 [5][6] 产品质量与安全 - 公司近期出现食品安全问题，旗下全资子公司生产的醇熟切片面包被检出菌落总数不符合食品安全国家标准规定 [6] - 涉事产品由山东桃李面包有限公司生产，委托方为北京市桃李食品有限公司，销售方为天津桃李食品有限公司，三家公司均为上市公司全资子公司 [6][7]

公司核心管理层变动与市场反应 - 宗馥莉从娃哈哈集团辞职引发广泛关注，但经销商业务层面尚未接到调整通知 [2] - 部分资深经销商表示合作首选仍是宗系企业，对娃哈哈或“娃小宗”品牌持开放态度 [2] - 另有经销商对事件后续发展持观望态度，部分新年份联销体合同尚未签约，等待月底局势明朗 [2][3] 经销商与零售商对“娃小宗”品牌的态度 - 部分零售商对“娃小宗”产品预期不高，认为若产品仍为水、茶饮等大标品，因市场竞争激烈且同质化严重，基本不会进货 [3] - 有经销商表示，若“娃小宗”没有销售任务量要求，可以考虑“带着卖”，但商业上更倾向于销售娃哈哈品牌产品 [2] 宏胜集团在娃哈哈体系中的关键作用 - 娃哈哈的经销商协议涉及宏胜集团下属多家公司，包括宏辉食品、浙销公司等，经销商主要向浙销公司打款 [4][5] - 娃哈哈的产品供货主要依赖宏胜集团的生产线，宏胜集团拥有16个生产基地、44家子公司、104条生产线，年产能超过4.8亿箱 [6] - 2025年经销商协议中，娃哈哈商业等实体被杭州宏胜、拉萨宏胜等宏胜集团下属公司替代 [5] 公司治理与未来发展的潜在挑战 - 娃哈哈集团旗下持有的生产企业股份数量较少且持股比例多数低于50%，对生产端控制力较弱 [7] - 分析认为宗馥莉辞职或为摆脱娃哈哈集团历史遗留的模糊权责关系与潜在法律纠纷，未来将更专注于宏胜体系及新品牌发展 [7] - 宗馥莉保留娃哈哈股东身份同时推动“娃小宗”品牌，两者如何平衡以及“娃小宗”能否在激烈市场中崛起是关注焦点 [7]

作者 | 第一财经 栾立、乐琰、揭书宜 宗馥莉再次辞职消息传出后，引发全网热议。第一财经记者10月11日多方采访娃哈哈经销商发现，经销商业务上尚未 接到调整通知，部分受访者对宗馥莉辞职可能带来的变化仍持观望态度，也有经销商表示愿意力挺，还有一部分零售 商称基本不会售卖"娃小宗"产品。 业界认为，宗馥莉辞职风波背后最关键的是娃哈哈未来如何发展，经销商、零售商的合作、市场格局是否会发生重大 变化。如果"娃小宗"与娃哈哈有竞争关系，尤其是如今的生产端话语权大多掌握在宗馥莉所控制的"宏胜系"，那么未来 从生产端到零售端，产业链者该如何平衡？ 2025.10. 11 本文字数：1874，阅读时长大约3分钟 也有部分零售商表示一切要在商言商。"娃哈哈最主要的核心产品之一是水，而水属于大标品，竞争对手非常多，且很 难差异化。目前我们还不清楚'娃小宗'具体的产品是什么，但如果还是水、茶饮这类的话，我们基本不会进货的，因为 根据目前市场上的商品情况来看，这类商品非常同质化，'娃小宗'很有可能会卖不动。除非'娃小宗'可以做出非常与众 不同的商品，但这个难度很大。我们是零售端的，必须考虑销量，目前我们对'娃小宗'的预期并不太高。" ...

宗馥莉辞职事件的市场反应 - 宗馥莉辞职引发娃哈哈未来发展的热议，经销商和零售商对可能的变化持观望态度 [1] - 部分经销商表示愿意力挺宗系企业，认为娃哈哈或“娃小宗”品牌并不重要 [1] - 多位受访经销商对于事件后续发展仍保持观望，有山东经销商称新年份联销体合同尚未签约，月底局势或更明朗 [1] - 湖北省经销商表示娃哈哈方面近两年变化很大，是否会继续合作需观望 [2] - 部分零售商对“娃小宗”产品预期不高，认为若产品为水或茶饮等大标品则同质化严重，基本不会进货，除非产品能做出显著差异化 [2] 娃哈哈与宏胜系的产业链关系 - 经销商主要向浙江娃哈哈食品饮料营销有限公司打款 [3] - 娃哈哈产品供货主要由宏胜集团生产，其拥有16个生产基地、44家子公司、104条生产线，年产能超过48000万箱 [4] - 2025年联销体协议中，启力食品和娃哈哈商业被宏胜集团下属的杭州宏胜、拉萨宏胜等公司替代 [4] - 宏辉食品、浙江娃哈哈食品饮料营销有限公司均为宏胜集团下属公司的全资子公司 [3][4] - 娃哈哈集团旗下持有部分生产企业股份，但数量较少且绝大多数持股比例低于50% [5] 公司治理与未来发展的行业观点 - 业界认为辞职风波关键点在于娃哈哈未来如何发展，以及经销商、零售商的合作与市场格局会否生变 [1] - 分析指出娃哈哈自创立伊始存在诸多模糊不清的权责关系，宗庆后去世后问题接踵而至，宗馥莉辞职可争取摆脱困扰，专注于宏胜和新品牌更符合其利益 [5] - 若娃哈哈集团离开宏胜集团将面临困境 [5] - 专家认为“娃小宗”很可能成为娃哈哈的竞争对手，宗馥莉需平衡股东身份与新品牌发展，其崛起之路漫长，当前首要任务是稳住市场 [7] - 新一年经销商合同签约在即，留给双方博弈的时间不多 [7]

香港家族企业传承历史与现状 - 香港现代经济发展已逾180年，涌现出一批持续经营多代的家族企业，在2024胡润中国500强中，有42家企业历史超50年，其中70%来自香港和中国台湾，有6家企业历史超百年，还有1家超90年，这些企业均来自香港 [2] - 典型代表包括李兆基家族（恒基兆业）、包玉刚家族（九龙仓）、李文达家族（李锦记）、郑裕彤家族（周大福珠宝）以及李嘉诚家族，其中创业最早的是1862年成立的香港中华煤气（后被李兆基家族收购），最晚的是1929年起步的郑裕彤家族相关企业 [2] - 香港家族企业历经完整经济周期，其发展历程和传承经验对文化同宗同源的内地具有独特参考价值 [3] 股权传承方式演变 - 早期常见做法是均分股权，例如1942年创立的镛记烧鹅，创始人甘穗煇将股权分配给子女（长子35%、次子35%、遗孀10%、三子10%、女儿10%），后因经营理念不合导致兄弟对簿公堂，最终公司归次子所有，但家族内耗严重，企业规模受限 [5][6] - 现代方式采用家族信托，例如新鸿基地产创始人郭得胜1990年将价值数百亿元股权锁入家族信托，但因设计刚性，导致三兄弟内斗，后经母亲邝肖卿2010年和2014年两次重组信托（将43%股权分给三兄弟家人）才稳定运行 [7][8] - 李兆基家族信托设计更为成熟：两个儿子李家杰和李家诚各占50%受益比例，每五年动态调整，重大决策需共同签字，单项投资不得超过50亿元，新增家族成员可获得2亿元成长基金，受益人需捐赠不低于收益的10% [9] - 郑裕彤家族和李嘉诚家族也通过海外信托实现股权控制和企业稳定传承 [10][11] 多子女家庭传承策略 - 对于多子女家庭，股权传承需"修枝剪叶"，即通过收购集中股权，例如利丰集团冯氏兄弟1972年以80%溢价收购其他家族成员股份，实现私有化后再上市，推动企业转型，但过程艰难，导致家族分支离散 [14][15] - 李锦记家族经历多次股权集中：1972年第三代李兆南以240万元收购两个哥哥66.7%股权，1984年李文达赠送弟弟40%股权，后以8000万元回购，最终通过设立股权继承和流转制度实现稳定传承至第六代 [16] - 管理权传承强调"分工不分家"，例如郑裕彤家族后代分别执掌新世界地产、周大福珠宝等业务，家族成员担任关键管理职位 [17] - 对于无子家庭，包玉刚家族设立五个信托，四个女儿和女婿分别管理航运、地产、贸易和金融业务，信托控制权归女儿，管理权归女婿，实现顺利传承 [18][19] 家族治理机制 - 李兆基家族在信托文件中规定家族规约，涵盖股权分配、决策机制和慈善承诺 [9][23] - 李锦记家族建立完整治理机制：家族价值观（务实、诚信、创业精神），家族宪法规定股东需有血缘关系，股份由公司回购退出者，家族成员需有3-5年外部工作经历方可入职，家族委员会决策机制，以及非正式规约（不准离婚、不准婚外情） [23] - 设立家族委员会（每季度会议4天）、学习与发展平台、家族议会、家族基金会、家族投资公司和超级妈妈小组等治理机构 [24] - 家族领导人角色关键，例如新鸿基郭得胜夫人邝肖卿在家族纷争中主导信托重组，妥善处理家族事务 [25] 对内地家族企业的启示 - 企业传承和家族治理需要学习过程，香港经验虽不完善，但提供了结合文化传统与实践摸索的参考 [27][28] - 股权信托设计和管理权由家族成员与职业经理人合作是基本范式，旨在防止股权稀释和确保企业能力需求 [29] - 成功传承需治理有方的家族和正确价值观，例如李兆基家族要求受益人捐赠收益10%，李锦记家族强调"思利及人" [30] - 最终目标是企业持续发展、财富管理得当、人才涌现和家族繁荣合一，例如西方洛克菲勒家族和香港美心餐厅伍氏家族通过隔代传承（第三代伍伟国接管）实现人才辈出 [31][32]

文章核心观点 - 香港商业家族拥有长达百年的企业传承历史，最多已传承六代，其成功得益于成功的企业传承、有效的人才培养和系统的家族治理 [1] - 香港家族企业的传承经验对文化同宗的内地商业家族具有独特的参考价值，内地家族企业若以宏观长远视角进行规划，更可能实现企业持续发展、财富管理得当、人才不断涌现和家族世代繁荣四者合一的系统性目标 [1][2][26] 股权传承 - 早期香港商业家族常见的股权均分方式存在弊端，以镛记烧鹅为例，创始人将股权分给子女后，因经营理念不合导致兄弟对簿公堂，最终公司归一方所有，但家族关系破裂，企业规模受限 [4][5][6] - 香港家族企业较早运用信托进行股权传承，新鸿基地产创始人郭得胜的案例显示，初期过于刚性的信托设计未能避免家族内斗，后经其夫人两次重组信托基金才稳定运行 [6] - 李兆基家族的信托设计更为成熟，通过恒基兆业有限公司控制家族企业，两个儿子各占50%信托受益比例且每五年动态调整，重大决策需共同签字，单项投资不得超过50亿元，并设有成长基金和慈善捐赠要求，实现了顺利交班 [7] - 郑裕彤家族和李嘉诚家族也通过海外信托实现了对家族企业的稳定股权控制 [8][9] 多子女家庭的传承 - 多子女家庭通过"修枝剪叶"集中股权，利丰集团冯氏兄弟以80%溢价收购其他家族成员股份实现公司私有化再上市，但过程艰难并导致部分家族分支离散 [11][12][13] - 李锦记在传承中多次经历股权收购，第三代李文达在经历购买伯伯和兄弟股份以及儿子要求分家后，痛定思痛建立完整家族股权制度，使企业稳定发展至第六代 [13] - 管理权传承讲究"分工不分家"，郑裕彤家族后代分别执掌瑰丽酒店集团、周大福珠宝、新联建等重要企业职位，家族仍牢牢掌控核心产业 [14] - 包玉刚家族为四个女儿设立五个家族信托，分别掌控航运、地产、贸易和金融业务，信托控制权和收益权归女儿，管理权由女婿负责，实现了顺利传承 [14][15] - 当某代际缺乏合格接班人时，可采用"隔代传承"，美心餐厅伍氏家族从一代直接传至三代，虽历经波折但最终实现顺利接管 [15][16] 家族治理 - 家族治理包括设立家规家训和确立家族领导人，李兆基家族在信托文件中写明家族规约，涵盖股权分配、决策机制和慈善承诺 [7][18] - 李锦记家族建立了系统的治理机制，确立"务实、诚信、永远创业"等家族价值观和家族宪法，规定股东需有李家血缘，退出股份由公司回购，家族成员需有3-5年外部工作经验方可入职，并设立家族委员会、家族议会、家族基金会等治理机构 [18][19] - 新鸿基郭得胜家族因其早逝，夫人邝肖卿成为家族领导人，两次主导更改信托设计并妥善处理家族事务，赢得尊敬 [20] - 香港在家族财富管理方面具备优势，信托和家族办公室运作成熟，得益于完善的法律制度和东西方资源，成为亚洲富裕家族首选地之一 [20] 对内地家族企业的启示 - 企业传承和家族治理是一个需要不断学习的过程，香港家族经历了至少三代的摸索，内地家族应借鉴这种"学习"心态，向成熟经验学习并在实践中找出适合自身的方式 [23][24] - 企业股权做信托设计、管理权由家族成员与职业经理人合作是当下处理企业传承的基本范式，以保证股权不稀释且企业运营不受家族纷争影响 [24] - 成功的传承背后需要治理有方的家族和正确的价值观，李兆基家族要求受益人拿出至少10%收益做慈善，李锦记家族家训强调"思利及人"，以利他主义实践更可能实现长远发展 [25] - 家族企业传承的最终目的是企业持续发展与人才代代涌现、家族世代繁荣，香港商业家族成员已成为各领域佼佼者，内地家族应以更宏观长远的视角进行规划 [26]