产品经理邹忌苟 8 年有余，而 PRD 清晰，需求亦多。窥屏，谓其开发曰："我孰与 C 区徐工厉害？"其开发 曰："君牛甚，徐工何能及君也！" C 区徐工，需求最多者也。忌不自信，而复问其测试曰："吾孰与徐工厉害？"测试曰："徐工何能及君也！" 旦日，用研来，与坐谈，问之曰："吾与徐工孰厉害？"用研曰："徐工不若君之牛也。"明日，徐工来，孰视 之，自以为不如；观 PRD 内容，又弗如远甚。暮寝而思之，曰："开发之美我者，欲 需求之少提也；测试之美者，欲文档之清晰也；用研之美我者，欲需求之多转化也" 于是入办公室见主管，曰："臣诚知不如徐工厉害，臣之开发欲臣少言，臣之测试欲臣明言，臣之用研欲臣多 言，皆以牛于徐工。今团队地方一层，百十号人，满座开发莫不欲您少言，用研业务莫不欲您多言，高低产品 莫不欲您别言；由此观之，您之蔽甚矣。" 主管曰："善"乃下令："各端同学能面刺我之过者，绩效 S；线上反馈我者，绩效 A；能私下蛐蛐，闻我之耳 者，绩效 B。" 令初下，众皆面刺，睁不开眼；数月之后，裁员数人，时时而间进；期年之后，虽欲言，亦憋住矣。 众大厂闻之，纷纷效仿。此所谓文化包容但众皆禁言矣。 （转自： 996高校 ...

公司治理与领导层变动 - 沃伦·巴菲特宣布将不再撰写伯克希尔-哈撒韦公司的年度报告，也不会在年度股东大会上发表长篇讲话 [2] - 格雷格·阿贝尔将在年底接任伯克希尔-哈撒韦公司CEO职位，被评价为出色的管理者、不知疲倦的工作者和诚实的沟通者 [3] - 巴菲特对格雷格·阿贝尔充满信心，认为其完全符合预期，理解公司业务和员工，学习能力极强，并称世界上不会有任何其他CEO比他更适合管理公司和股东资金 [21][22] - 巴菲特表示将保留部分A类股，直到股东们对格雷格像信任他和查理·芒格一样放心，并预计那不会太久 [19] 股东资产与慈善捐赠 - 巴菲特将1,800股伯克希尔A类股票转换为270万股B类股票，用于捐赠给家族旗下的四个慈善基金会 [1] - 捐赠具体分配为：向苏珊·汤普森·巴菲特基金会捐赠150万股B类股，向薛伍德基金会、霍华德·G·巴菲特基金会和诺瓦基金会各捐赠40万股B类股 [1] - 此次捐赠已于当日完成交付，捐赠股票的总价值超过13亿美元 [1] - 加快慈善捐赠的决策是由于巴菲特的长寿使其遗产分配需要提速，他希望在其三个孩子（年龄分别为72、70和67岁）仍健康、头脑清晰时，让他们主导几乎全部的慈善遗产 [18][20] 公司历史与文化 - 伯克希尔-哈撒韦公司的成功与奥马哈的地域文化紧密相连，巴菲特称奥马哈塑造了其本人和公司，是美国中心一个创业、生活和养家的绝佳地方 [11][14] - 公司多位关键人物与奥马哈有深厚渊源，包括查理·芒格、斯坦·利普西、沃尔特·斯科特、唐·基欧、阿吉特·贾因和格雷格·阿贝尔等都曾在该地居住或工作 [9][10][12] - 斯坦·利普西将原本亏损的布法罗《晚报》做到年回报率超过100% [9] - 唐·基欧在可口可乐公司任职期间，曾勇敢地为“新可乐”的失败公开道歉并恢复原味可乐，使销量随后暴涨 [10] 公司前景与市场观点 - 巴菲特强调加快慈善捐赠并不代表其对伯克希尔-哈撒韦公司前景的信心减弱 [21] - 预计伯克希尔未来会变得更大、更稳健，但偶尔股价可能会下跌50%，建议投资者不要惊慌，认为美国经济和伯克希尔都会反弹 [23]

公司治理 - 公司管理层团队具备行业多年从业经历 [1] - 管理层拥有多元化专业背景和专业履职能力 [1] - 管理层职责清晰且人员配备合理 [1] - 公司高管层成员由董事会聘任 [1]

公司治理结构 - 公司设立总经理、副总经理、财务负责人等高级管理人员 各部室设经理 各分(子)公司设经理 [2] - 总经理由董事长提名并由董事会决定聘任或解聘 副总经理及财务负责人由总经理提名并经董事会决定聘任或解聘 [2] - 各部室经理及各分(子)公司经理由总经理直接决定聘任或解聘 [2] 高级管理人员任职规范 - 高级管理人员每届任期三年 连聘可以连任 [4] - 高级管理人员需遵守公司章程中关于董事的忠实义务和勤勉义务规定 [2] - 禁止在控股股东或实际控制人单位担任除董事、监事外行政职务 且不得在控股股东及相关单位领薪 [2] 总经理职权范围 - 总经理对董事会负责 主持公司生产经营管理工作并组织实施董事会决议 [6] - 总经理职权包括拟定内部管理机构设置方案、制定基本管理制度及具体规章 [6] - 总经理有权提请董事会聘任或解聘副总经理及财务负责人 并直接决定其他管理人员任免 [6] 总经理决策权限 - 交易事项决策权限为涉及资产总额/净资产/成交金额占最近审计值10%以下 或绝对金额低于1000万元 [5] - 交易产生利润占最近审计净利润10%以下或绝对金额超过100万元需由总经理决策 [5] - 关联交易未达董事会审议标准及财产损失占净资产低于0.5%的事项由总经理决策 [7] 总经理办公会机制 - 总经理办公会每月至少召开一次 由总经理召集相关人员参加 [9] - 会议内容涵盖经营计划部署、部门工作汇报及系统重要问题研究 [10] - 会议记录需出席人员签字 保管期限为十年 [10] 特殊情形处置 - 紧急情况下总经理可先行处置经营管理问题 事后向管理层报告 [9] - 涉及职工切身利益事项需事先听取工会和职代会意见 [8] 高级管理人员责任 - 高级管理人员执行职务造成损害时公司承担赔偿责任 存在故意或重大过失需个人承担 [12] - 违反法律法规或公司章程给公司造成损失时需承担赔偿责任 [12]

制度适用范围 - 制度适用于诚邦生态环境股份有限公司及其全资子公司和控股子公司 [1] - 控股子公司需逐层建立对其控股子公司的管理控制制度并接受公司监督 [1] - 子公司类型包括全资子公司（100%股权）、控股子公司（持股50%以上或实际控制）及参股子公司（参股但不能实际控制） [1] 母公司权利与子公司定位 - 母公司依法享有子公司资产收益、重大决策、管理者选择、股权处置及监督审计等股东权利 [3] - 子公司保持独立核算和自主经营的法人地位，可自主确定内部管理制度 [3] - 子公司需在母公司发展战略框架下制定自身战略规划 [5] 重大事项审批控制 - 需上报审批的事项包括：发展计划及预算、对外关联交易、高级管理人员任命、信息系统建设、对外筹资、对外投资、对外担保、资产购买出售、债权债务重组、租入租出资产、委托管理、赠与受赠、研发项目转让及许可协议签订 [5][8] - 资产购买出售包含固定资产、生物资产、无形资产及工程项目，日常经营相关资产交易除外（资产置换中涉及的仍包括） [5][8] - 重大事项需经公司财务部负责人、财务总监及总裁审批 [6] 公司治理与会议管理 - 子公司需按时召开股东会、董事会及监事会会议 [3] - 会议议案需提前10日报公司董事会秘书审核，必要时按权限报批 [3] - 会议记录及决议需由参会人员签字并报董事会秘书，由秘书审核是否需公司批准或披露 [5] 人员委派与管理 - 母公司可向子公司委派董事、监事、高级管理人员及财务负责人 [6] - 委派人员需具备专业知识、敬业精神及健康条件，并符合子公司章程规定 [6] - 委派人员职责包括协调母子公司工作、执行公司战略、定期报告经营情况及维护公司利益 [6] 财务与会计管理 - 子公司需建立财务制度并报公司备案，执行统一会计政策及会计期间 [7][12] - 公司财务部指导子公司报表编制、预算审查、资金控制及审计协调 [12] - 子公司需按月报送财务报表及经营报告，经财务负责人和总裁签字确认 [9] 审计与监督机制 - 公司内部审计机构可对子公司进行定期或专项审计，必要时聘请外部审计 [10][13] - 审计内容涵盖法律法规执行、管理制度落实、内控体系、经营业绩及高管经济责任 [13] - 子公司需配合审计工作并提供全部资料 [11] 信息报告与披露 - 子公司需遵守公司信息披露制度，履行信息报送及保密义务 [11] - 子公司董事会秘书为信息沟通联络人，需确保信息真实准确无遗漏 [14] - 未公开信息知情人负有保密义务 [9][14] 知识产权管理 - 利用公司资源进行研发形成的知识产权归公司所有 [9] - 子公司需按协议支付相关费用若知识产权归其所有 [9] 违规与责任追究 - 违规行为可能导致批评、降职、解职等处分及赔偿责任 [10] - 给公司造成损失时，当事人需承担法律及经济责任 [7]

公司治理结构 - 公司设总经理1名和副总经理5名 [1] - 财务总监分管财务管理工作 副总经理和财务总监对总经理负责 [2] - 高级管理人员需及时向董事会报告重大经营或财务变化 包括行业发展前景 产业政策 经营模式 主要客户供应商等重大变化 [2] 职责权限划分 - 副总经理根据总经理授权履行职责 [2] - 副总经理和财务总监可提议召开总经理办公会 [2] - 副总经理和财务总监可提请总经理解聘或聘任分管业务范围内的一般管理人员和员工 [2] 会议管理机制 - 总经理办公会由总经理主持 副总经理 财务总监及相关部门负责人参加 [3] - 会议需至少提前一天通知 包含时间地点 参会人员 议题等内容 [3] - 会议记录需与会人员签字 由档案室保管不少于十年 [4] - 总经理办公会每年至少召开2次 原则上在公司主要经营管理地召开 [4] 决策机制 - 总经理办公会议事项经充分讨论后由总经理或主持会议者作出最终决策 [4] - 若出现严重分歧 需将详细讨论情况报告董事长 [4] 制度管理 - 本细则由董事会制定和修改 需董事会审议通过 [4] - 细则未尽事宜按国家法律法规和公司章程执行 [4] - 细则由董事会负责解释 [5]

公司治理结构 - 公司设总经理一名 由董事长提名并由董事会聘任或解聘 同时设首席财务官和首席技术官各一名 均由总经理提名并由董事会聘任或解聘 高级副总裁等其他高级管理人员也由总经理提名并由董事会聘任或解聘 所有高级管理人员对总经理负责[1] - 总经理主持公司日常业务经营和管理工作 组织实施董事会会议决议 对董事会负责 每届任期三年 可连选连任[1] - 总经理列席董事会会议[3] 总经理职责与职权 - 总经理对董事会负责 主要职权包括主持生产经营管理工作 组织实施年度经营计划和投资方案 拟订内部管理机构设置方案和基本管理制度 制定具体规章 提请董事会聘任或解聘其他高级管理人员 决定部门经理及其他人员的雇用和解雇 并决定其薪酬福利计划[2] - 总经理负责提名首席财务官 首席技术官和高级副总裁等高级管理人员 并附人选简历 同时负责制订劳动人事管理 安全保卫 卫生环保等规章 需符合国家法律法规[4] - 总经理需遵守忠实义务 包括不得侵占公司财产 挪用资金 利用职权收受贿赂 未经批准不得与公司订立合同或进行交易 不得利用职务便利谋取商业机会 不得自营或为他人经营同类业务 不得擅自披露公司秘密等[5] - 总经理全面负责内部管理事项 包括制订职工工资 福利 安全生产等制度时需听取工会和职工代表大会意见 同时需准备明确的议题提议召开董事会临时会议[4] 总经理办公会议机制 - 总经理办公会议是高级管理人员交流情况 研究工作 议定事项的工作会议 不定期召开 由总经理决定具体时间[8] - 会议参加人员包括总经理 其他高级管理人员及总经理指定的其他人员 由总经理主持或委托代理人主持[8] - 会议实行总经理负责制 意见不统一时 重大问题可缓议 紧急问题由总经理裁定 发生总经理认为必要 其他高级管理人员提议或公司章程规定事项时 应立即召开临时会议[8] - 会议议题包括传达监管机构文件 落实股东会和董事会决议 讨论经营管理和投资计划 财务预决算 内部机构设置 员工工资方案 人员任免等事项[9] - 会议需制作记录 重要会议形成纪要由总经理审定 会议讨论的资金运用 资产使用和重大合同事项需向董事会汇报[9][10] 报告与监督制度 - 总经理需定期或不定期向董事会报告经营情况 接受年度考核 并及时报告行政和业务的重大事件[11] - 总经理需根据董事会要求报告年度计划实施情况 重大合同签订执行情况 资金运用和盈亏情况 并保证报告真实性 经营中的重大问题需在事发当日第一时间报告[11] - 总经理行使职权时不得违背董事会决议或超越授权范围 对于需董事会讨论的重大事项应及时报告并提议召开董事会[11] 人员任免与解聘 - 公司各部门设部门经理一名 由总经理任命 负责部门工作并向总经理报告 总经理可根据法律和劳动合同解雇不称职的部门经理[6] - 总经理可在任期届满前提出辞职 具体程序按劳动合同规定 若违反公司章程或细则 董事会有权解聘并告知理由[12]

公司治理结构 - 公司通过直接或间接持股超过50%或作为第一大股东并拥有实际控制权的方式定义控股子公司 [1] - 子公司需独立经营但服从公司总体战略规划 公司通过股东权利及提名董事、监事、高管实现管理 [1] - 关联交易需按市场公允价格进行 并依法通过各自决策机构审议 禁止利益输送或避税行为 [1] 重大事项管理 - 子公司发展计划、预算、借款、金融投资等重大事项需事先报告公司证券投资部 并按公司决策权限审批 [2] - 子公司股东会/董事会决议需在10个工作日内提交公司备案 议事规则需符合《公司法》及子公司章程 [2] - 未经公司批准 子公司不得进行对外投资、担保、借款或关联交易 [2] 财务管理规范 - 子公司会计核算需遵循公司财务会计制度 并按要求报送月度/季度/半年度/年度报表至公司 [3] - 子公司需参与公司预算管理 并接受公司定期审计 包括经济效益、工程项目、经济合同等审计内容 [3] - 审计意见书和决定送达后 子公司必须执行 [3] 信息披露要求 - 子公司法定代表人为信息披露第一责任人 需按《信息披露管理办法》提供真实、准确、完整信息 [4] - 子公司董事、监事、高管不得泄露内幕信息 需将知情者控制在最小范围 禁止内幕交易或操纵股价 [4] 人事管理制度 - 子公司机构设置、人员编制、薪酬方案需经公司批准后实施 中层管理人员需报公司备案 [5] - 公司提名的董事、监事、高管由总经理办公会确定 子公司依法选举或聘任 禁止同业竞争行为 [5] - 子公司财务负责人由公司推荐 董事会聘任 经营班子考核办法需参照公司董事会要求制定 [5][6] 附则 - 管理办法自董事会审议通过生效 解释权归董事会 未尽事宜按国家法规及《公司章程》执行 [6]