公司品牌与市场活动 - 公司旗下养老品牌“大家的家”于2026年2月7日启动了年度标志性文化盛事“大家春晚”主题日系列活动 [1] - 该活动通过覆盖全国10座城市、12个城心社区的联动，打造了养老行业首台多城社区联动并全程直播的云春晚 [1] - 活动围绕“家”文化，串联“归家宴”和“新春家年华”等系列主题，旨在提升品牌在长者及其亲属心中的认可度以及在养老行业的品牌影响力与全国认知度 [3] 活动规模与执行亮点 - 活动前期征集了近百个原创节目，最终有28个节目登台表演，参演长者平均年龄近80岁，最高龄表演者达93岁 [5] - 活动采用“云直播+线下演出+实时互动”形式，主会场设在北京，与11个分会场实时联动，进行了连续8小时不间断直播 [5] - 活动线下参与人次近万人，仅抖音平台的线上直播观看量就超过1300万人次 [7] 活动内容与参与者反馈 - 活动内容除长者自编自演的节目外，还包括专业文艺团体、社区志愿者及长者家属代表的表演，并设有“归家宴”直播和“新春家年华”互动游戏 [5] - 参与者反馈积极，有长者表示活动让其感受到与全国各地“家人”共聚一堂的温暖，家属则认为选择该品牌是正确决定 [7] - 公司相关负责人表示，活动旨在让长者真切体会“城心社区——我的生活新主场”的理念，未来将持续打造有温度、有品质的社区文化活动 [7] 行业定位与战略愿景 - 公司通过此次活动进一步提升了在养老行业的品牌影响力与全国认知度 [3] - 公司的战略目标是让城心养老成为更多中国家庭首选的养老解决方案，让长者在城心环境中享受有尊严、有品质、有归属感的幸福晚年 [7]

公司文化与员工管理 - 公司内部推崇“家文化”和“无边界协作”，设有医院、幼儿园、健身房等设施，同事间互称“同学”、“哥姐”，鼓励夫妻同在公司工作，并每年为员工家属安排免费体检，将员工的生活与社会关系紧密纳入公司系统 [16] - 在“家文化”下，“加班”被视为对“家”的贡献，导致工作与生活的界限消失，持续的超负荷工作被合理化 [19] - 公司内部存在“CVTE不养闲人”的自嘲，在社交媒体上被称为“广州四大天坑”之一，高强度工作节奏并不罕见 [19] 员工工作状态与压力 - 员工高广辉在公司的七年中，到手月薪从1.2万元增长到1.9万元，职位从普通员工晋升至部门经理 [14] - 其日常工作节奏紧张，早晨7点10分起床，开车上班途中参加远程会议，最晚工作至凌晨2点回家 [16] - 2024年6月后其工作量加剧，在承担本职资源调配与编码工作外，接替了调岗下属的售后工作，兼管测试部，并需陪同销售外出拉业务，几乎处于永久待命状态，工作量据其自述至少翻了三倍 [18][23] - 作为中层管理者，其承受更大压力，有同事对其表示“你就是下一个总监，压力总要扛一点的” [19] 事件处理与公司应对 - 员工猝死后，公司直系领导与HR迅速介入，协助联系殡仪馆并为家属安排酒店住宿 [25] - 在家属签署协议后，公司支付了部分“人道主义抚恤金” [25] - 公司以“涉及商业机密”为由，未向家属及人社局提供员工猝死当日凌晨登录工作系统的后台记录，该记录是申请工伤认定的关键证据 [28] - 公司要求不得在员工朋友圈发布讣告，理由是“里面客户太多” [29] - 据员工透露，公司曾发消息要求全体人员不得讨论该猝死事件 [29] - 在某个周六，公司紧急处理了该员工的工位，其在内网分享的技术文档也无法找到 [30] - 公司代为整理并寄送给家属的工位遗物中，部分物品被随意放置导致损坏，另有升降桌、靠背、坐垫等物品被“处理”掉且无法找回 [3][4] - HR曾对家属表示：“如果我死在自己热爱的岗位上，我不会有遗憾，也不希望我的家属拿着我的遗体去换钱。” [31] 行业与职场现象 - 该事件引发了公众对现代职场文化、工伤认定及加班制度的讨论 [2] - 文章通过个案揭示了高强度工作对个人的侵蚀，并引用了家属“不要为工作献命”、“人一走你所有引以为傲的荣誉，都变成了垃圾”的感慨 [2][5]

公司创始人背景与精神 - 公司创始人刘连民曾为铁道兵，在青藏铁路建设中表现出色，日挖石渣量达2.6立方米，远超0.8立方米的日常任务标准 [2] - 军旅生涯塑造了其刚毅顽强的意志和“听党话、跟党走”的政治本色，服役期间两次荣立三等功并获得十余次嘉奖 [3] - 其个人作风以“不怕苦、不怕累”、“宽以待人、严于律己”为特点，并将铁道兵“逢山凿路，遇水架桥”的精神融入后续企业管理 [2][3] 公司初创与早期发展 - 1989年，刘连民服从组织安排，接手面临“三新三缺”（新厂房、新设备、新工人、缺管理、缺技术、缺资金）困境的博兴县植物油厂 [4] - 采取“走出去、请进来”策略，选派40余名骨干外出学习并邀请专家进厂授课，仅用半年使产品达到国家一级油标准，能耗指标居省内先进 [4][5] - 1991年组建调研团队开拓全国市场，与40余家单位建立长期购销合作关系 [5] - 1991年至1995年间，公司产能持续扩张：建成3000吨/年精制酱油和500吨/年食醋车间，投资600万元建成日加工80吨大豆的浸出油生产线，后又投资1000万元将大豆日加工能力提升至100吨 [5] - 1994年，工厂以7323万元销售收入和301万元利税登上山东省同行业榜首，1997年被山东省粮食局号召全省学习 [5] 战略转型与二次创业 - 2000年，博兴县植物油厂改制为员工持大股、国有资本控股的香驰粮油公司 [6] - 2001年中国加入WTO后，面对低价大豆进口冲击和自身产品单一的问题，公司决定战略转型，从规模扩张转向大豆精深加工，开发高附加值、高科技含量产品 [6] - 2004年，大豆分离蛋白一期项目投产，研发出两大类28个主产品，此次转型帮助公司规避了2003-2004年“大豆风波”引发的行业危机 [7] - 公司逐步构建起涵盖原料、产品、能源、废物再利用的四大循环圈，成为中国大豆精深加工循环经济标准制定者之一 [7] 业务拓展与市场地位 - 2006年，公司接管濒临倒闭的博兴县兴粮玉米淀粉厂，接纳200余名职工，并每年承担500余万元工资支出，次年成立香驰健源生物技术公司进军玉米深加工 [8] - 2007年9月，香驰健源年产10万吨果糖项目投产 [9] - 通过技术攻关，公司成为国内首家跻身可口可乐果葡糖浆供应链的企业，自2010年起连年获评“可口可乐优秀供应商” [9] - 目前，公司大豆蛋白产品出口量占全国20%，高端营养健康蛋白国内市场份额超60%，与日本不二、汤臣倍健等知名品牌长期合作 [7] - 玉米深加工产品出口至100多个国家和地区，果糖产品占据东南亚市场30%份额，并为蒙牛、娃哈哈、康师傅等国内企业提供年供应量达20万吨的定制化玉米糖浆解决方案 [9] 公司经营规模与业绩 - 截至目前，公司年销售收入达386亿元，利税14.5亿元 [10] - 年加工大豆300万吨、玉米60万吨 [10] - 年产各类蛋白15万吨、玉米果葡糖浆45万吨 [10] - 公司拥有3000余名员工，位列中国企业500强，是国际大豆玉米精深加工领域的标杆企业 [1][10] 企业管理与文化 - 创始人总结提炼出“踏遍千山万水、历尽千难万险、走进千家万户、想尽千方百计、说尽千言万语”的“五千五万”创业精神 [6] - 创始人亲力亲为，秉持“不干则罢，干就要争第一”的信念，曾三次带队赴日本学习大豆蛋白加工技术 [7] - 公司形成以“家文化”为底色的企业文化，创始人关心员工安全、食宿及家庭困难，在2019年台风“利奇马”期间与员工并肩抗灾，使公司成为当地唯一未受损失的大企业 [11] - 创始人严谨细致的管理风格深入人心，每周深入车间检查细节，这种作风已融入公司骨血 [11] 社会责任与公益 - 公司累计向社会捐赠2000余万元，公益足迹遍布青海、云南、贵州等省份落后县区 [13] - 积极参与“一米阳光”、“慈心一日捐”等公益活动 [13] - 在教育帮扶方面，资助困境学子、支持小学校舍改造、捐赠办公及学习用品 [13] - 通过建设高标准种植基地和订单农业模式，助力周边农户稳定增收，践行乡村振兴 [13]

公司核心精神与文化 - 贯穿公司四十余年发展最核心的精神主线是“担当”，即对员工、企业及家乡命运的全然背负，责任被视为公司从田埂走向云端的根本基石 [2] - 公司构建了独特且深厚的“家文化”，通过历史传承、管理层长期坚守及对员工与家属的关怀细节来凝聚人心，例如管理层连续四十年除夕与值守员工吃团圆饭，公司有37名工龄超25年的技术骨干和高管平均18年的追随 [15] - 在2008年全球金融危机期间，公司面临订单蒸发、资金链断裂的考验，但坚持“不抛弃、不放弃”，管理层抵押个人资产并全力开拓市场，最终依靠员工凝聚力（如老职工自发守护厂区、技术骨干主动降薪）使公司2010年产值逆势增长27% [4] 公司战略转型与升级 - 公司经历了两次关键的“学习”与“觉醒”推动转型升级：第一次是1993年面对技术颠覆，押上全部身家引入CTP直接制版系统，在全省率先实现数字化印刷 [11] - 第二次是2012年通过高管教育完成从“管理者”到“战略者”的思维升级，提出了“做政府功能的补位者”这一核心理念，并规划建设了集高端餐饮、现代办公与商业于一体的安庆宜光大厦作为新地标 [11] - 公司未来将继续深化“补位者”角色，计划在养老、社区服务、绿色产业等领域探索发展 [23] 公司社会责任与经营理念 - 公司将社会责任与商业成功视为浑然一体的“一件事”，认为企业价值最终体现在为社会创造什么，并将社会责任内化为发展基因 [20] - 公司通过具体行动践行社会责任，例如2014年宁可增加15%成本也要使用环保材料印制政府扶贫宣传册，2023年将厂房屋顶改造为光伏电站反哺城市电网 [20] - 公司长期参与社会公益，包括2016年洪灾捐赠物资、持续资助大别山区贫困学子以及管理层个人资助孤儿完成学业 [20] 公司发展愿景与目标 - 公司对未来期许是成为一座精神坐标，代表传统企业坚守诚信、勇于创新、担当责任，目标是成为最受尊敬和最有温度的企业，而不仅仅是最大或最赚钱的企业 [23] - 公司希望其存在能让员工感到骄傲、让社区感到温暖、为所在城市增添美好 [23]

公司代表履职与建议 - 公司董事长李军作为市人大代表，通过履职培训提升能力，深入基层将群众在交通安全、营商环境、教育发展等方面的诉求转化为实效建议 [3] - 其提出的《关于优化营商环境的建议》已被督办采纳 [3] - 董事长表示，企业既是营商环境的受益者也是建设者，应积极反馈行业痛点，配合政府落实政策 [3] - 在调研中发现，企业在经营中面临审批、服务以及跨区域协调的难点 [3] - 建议通过提高数字化政府服务效能、优化服务质量等举措，助力企业高质量发展 [3] 公司社会公益与捐赠 - 公司2025年新增设立长效教育基金，并参与乡村振兴与民生帮扶等多类公益活动 [3] - 公司认为教育是民生之本和城市发展的核心动力，设立长效教育基金旨在让教育支持更持续稳定，帮助学校解决办学条件优化和人才培养的实际问题 [4] - 公司在长沙多所院校设立10年至20年长效教育基金，2025年新增“浩天集团·大同三小长效教育基金” [4] - 公司向湖南城市学院捐赠15万元，向芙蓉区东郡小学捐赠4万元 [4] - 公司持续开展乡村振兴帮扶，为周边社区困难家庭捐赠爱心物资，并积极投身防汛、抗疫公益活动 [4] - 公司希望通过“物资支援+精神关怀+长效机制”的模式，让公益帮扶既有温度又可持续 [4] - 截至目前，公司已累计捐赠款物数百万元 [4] 公司企业文化与员工构成 - 在公司，老员工占比超过80%，这与公司以“家文化”为核心打造企业团队，增强员工归属感与凝聚力密切相关 [5] - 公司将“家文化”理念延伸至履职实践，把群众当家人、把民生事当家事 [5] - 公司在调研和走访中，带着“为家人办事”的真心，以听到真实声音，拿出务实建议 [5] 公司未来计划 - 2026年，公司将聚焦城市配套更新、民生安全、教育均衡等群众关切的领域，深化调研、精准建言 [5] - 公司将强化公益持续性，优化教育基金管理，丰富乡村振兴帮扶举措，以更温暖的方式回馈社会 [5]

公司发展历程 - 1994年以5万元家当购入一条二手吸管生产线起步，当年单根吸管利润仅0.0008元，但一年内即收回成本 [3] - 1997年金融危机期间坚持使用好料并注册“双童”商标，成为义乌第17个注册商标，花费2000元，危机后垄断了当地市场 [3] - 2003年因产品质量问题遭受重大损失，包括支付1.7万美元销毁费及烧毁价值300万元的不合格吸管，相当于当时工厂半年利润 [7][8][9] - 通过极致质量追求和严格管理实现转型，目前年销售额达到2.4亿元，单根吸管利润为8厘钱 [1][15] 产品质量与标准 - 1998年参照《义乌水泥厂产品标准》制定公司首份企业标准《聚丙烯饮用吸管》，结束中国吸管行业无生产标准的历史 [5] - 严格执行生产标准，吸管壁厚必须为0.3毫米，误差不超过0.01毫米，并进行三重检验，凭借高质量使产品单价可比同行高2厘钱 [5][9] - 目前公司拥有全球吸管行业三分之二的专利，并参与编制了《聚丙烯饮用吸管》ISO国际标准 [15] - 吸管博物馆陈列超过1000种产品，包括可降解、可食用等创新类型，融合时尚、艺术与环保元素 [11][17] 市场与客户策略 - 早期通过为饮料厂、食品厂供货打开市场，后凭借条形码和企业标准成功进入国际商超 [3][5] - 放弃依赖大客户策略，规定单一客户订货量不得超过总产量的3%，转向服务国内咖啡馆、连锁餐饮等2万余家小客户 [11] - “小客户原则”帮助公司在2008年金融危机中屹立不倒，并成长为全球行业龙头，该策略被纳入多所高校MBA教学案例 [11] 企业管理与文化 - 推行人性化“家文化”，厂区设有5000平方米屋顶生态园，员工寝室按三星级宾馆标准建造，食堂对员工及家属免费 [13] - 鼓励员工组建家庭，解决后顾之忧，以提升员工稳定性和归属感 [13] - 创始人楼仲平坚持“出六进四”的生意哲学，即赚10元分6元给别人，自己留4元，以建立长期合作关系 [15] - 创始人虽初中辍学但重视学习，每日保持四五个小时学习时间，并于2025年9月前往北京大学攻读博士 [15]

家族纠纷事件影响 - 娃哈哈家族纠纷事件对产品销售及市场信心产生负面影响 经销商表达对今年产品销售的担忧 [1] - 电商平台娃哈哈销量从1万-1.2万区间下滑至5000-7500 关联直播数从317跌至91 直播达人从超200人跌至75人 [1] - 娃哈哈饮用水在小象超市"饮用水热卖榜"位列第一 天猫超市、盒马鲜生等平台销量仍居前四 [1] 品牌与市场反应 - 娃哈哈长期以"家文化"和民族品牌形象著称 家族纠纷与品牌形象形成反差 品牌情感价值被削弱 [2] - "豪门争产"情节引发公众持续讨论 焦点偏离产品本身 损害品牌美誉度和消费者信任 [2] - 家族内耗易被解读为治理不善 影响企业社会责任形象 [2] 管理层与战略风险 - 管理层注意力分散可能导致产品创新、渠道改革、数字化转型等关键战略滞后 [2] - 投资者对存在重大法律纠纷和治理风险的企业要求更高风险溢价 未来融资难度与成本或增加 [2] 事件背景 - 娃哈哈董事长宗馥莉在香港被"同父异母弟妹"起诉 三人主张平等继承权及信托受益权 要求"拿回信托资金" [3]

活动概述 - 青海机场有限公司工会在西宁机场举办"空港探秘记：童心邂逅蓝天梦"职工子女机场主题研学活动 [1] - 活动面向6-14岁在职员工子女及驻村帮扶的留守儿童 共91名参与者 [3] 活动内容 - 参与者体验安检流程 佩戴"小小安检员"徽章并操作模拟安检仪 [4] - 参观即将建成的T3航站楼及停机坪特种车辆作业场景 [6] - 消防训练场展示高压水枪喷射和破拆工具操作等实战技能 [6] - 机场运行指挥中心讲解航班调度系统 现场互动热烈 [6] 活动意义 - 活动是青海机场有限公司践行"家文化"的体现 旨在提升员工幸福感与归属感 [9] - 公司工会计划针对旺季生产特点 推出更多员工关爱举措 [9] - 活动促进职工子女对民航职业的理解 现场设有感恩祝福环节 [9]

核心观点 - 胖东来通过"极致的生意模型"在零售行业取得显著成功，2024年总营收接近170亿元，人效和坪效在中国民营企业中排名第一 [3] - 公司成功的关键在于构建了"产品-服务-供应链-文化"四位一体的商业体系，形成差异化竞争壁垒 [4] - 商业模式的核心是建立消费者信任，通过"真品+安全"的产品策略、"前置+无打扰"的服务体系、"高薪+家文化"的组织管理实现长期价值 [6][15][28] - 供应链战略从集中采购升级为"OEM+中央厨房"模式，自营产品占比达30%，未来目标提升至50%以上 [38][43] - 坚持"规模与利润双克制"的发展理念，29年仅开13家门店，拒绝盲目扩张 [52] 产品策略 - 以"真品换真心"为核心理念，1995年起坚持不售假货，形成差异化品牌标签 [6][8] - 建立超过欧盟标准的食品安全体系，农残检测项目达308项，生鲜产品实施"超国标、看齐欧标"的品控标准 [8][9] - 熟食/烘焙产品禁用防腐剂，保质期控制在1天内；果切产品当日出清；炸油使用不超过12小时 [9] - 食品安全事件后产品常被抢购，被消费者称为"人民特供"，反映出市场对安全食品的强烈需求 [11][12] 服务体系 - 服务系统分为售前/售中/售后三阶段：售前提供产品详细使用说明，售中坚持"无事不扰、无处不在"，售后执行"不满意就退货" [15][17][18] - 2023年因擀面皮和三文鱼事件赔偿消费者超千万元，危机处理态度获得消费者反向补偿 [19] - 服务创造情绪价值，顾客复购率高，形成"只有一次和无数次"的消费黏性 [22][26] - 与行业"去服务化"趋势相反，将服务视为竞争壁垒而非成本，带动高质量复购 [23][25] 企业文化 - 实行"家文化"管理，淡化层级关系，员工互称"哥"，考核侧重幸福感而非业绩 [28][29] - 2024年员工平均工资达9000元（许昌平均工资2-3倍），店长月薪超4万元 [30][31] - 提供30-40天带薪年假、8小时工作制、委屈奖（5000-8000元）、"不开心假"等福利 [35] - 员工离职率低于5%，平均工龄超10年；2024年招聘151:1的竞争比例吸引高学历人才 [32] 供应链管理 - 实施"严选策略"，SKU控制在10000-15000个，约为传统商超的50%-75% [38] - 打造4个年销过亿单品：大月饼（年销3亿）、DL茶叶（6亿）、DL精酿啤酒（预计5亿）等 [41] - 供应链3.0阶段以中央厨房为核心，投资15亿建3.4万㎡生产基地，采用医疗级无菌标准 [44] - OEM合作千岛湖啤酒、邦吉集团等头部供应商，按专属配方定制生产 [44] 发展模式 - 拒绝全国扩张，29年仅布局许昌/新乡13家门店，保持"规模克制" [52] - 自营产品毛利控制在30%，低于行业水平；热门品类主动缩短营业时间 [52] - 对比餐饮行业盲目扩张案例（西贝8次快餐尝试、哥老官全部门店倒闭），强调"做好＞做大" [54] - 通过30年时间积累品牌信任度，形成不可复制的竞争壁垒 [57]

公司业绩与行业地位 - 2024年总营收接近170亿元，拥有13家门店和超过15000名员工，人效和坪效在中国民营企业中排名第一，超越家乐福、沃尔玛等国内外品牌 [1] - 坪效表现显著优于餐饮上市企业：海底捞2023年营收414+亿元（1343家门店/14万员工），百胜中国营收800+亿元（15423家门店/43万员工） [1] - 被网友称为"人民特供"，因食品安全标准超过欧盟（农残检测308项 vs 欧盟258项） [6][8] 产品策略 - 核心卖点是"信任"，通过"真品+安全"建立消费者心智，1995年即提出"用真品换真心"口号 [2][3][5] - 食品安全执行超严标准：熟食不含防腐剂（保质期1天）、果切当日出清、炸油12小时更换 [6] - 自营产品占比达30%，4个单品年销过亿（如DL茶叶年销6亿），目标三年内将自有品牌占比提升至50% [43] 服务模式 - 服务系统分为售前（产品参数可视化）、售中（无事不扰式服务）、售后（不满意就退货）三部分 [12][15][16] - 售后案例包括"千万元擀面皮赔偿"和"三文鱼事件顶格赔偿+奖励打假人10万元" [16] - 服务创造"心价比"，顾客赔偿金直接回流消费，形成"只有一次和无数次"的复购闭环 [18][19] 企业文化与员工管理 - 实行"家文化"：淡化层级（员工称于东来为"哥"）、考核员工幸福指数（含爱情/理财等6维度） [26] - 2024年员工平均工资9000元（许昌本地2-3倍），店长月薪达8万元 [27][28] - 福利包含30-40天带薪年假、8小时工作制、委屈奖（5000-8000元）、6000㎡豪华休息区 [32][33] 供应链创新 - 供应链3次迭代：从集中采购→贴牌生产→中央厨房自营（投资15亿建3.4万㎡无菌车间） [46][47] - 大单品策略成效显著：网红大月饼日销3.5万块（年销3亿超五芳斋），DL精酿啤酒年销预计5亿 [43] - OEM合作顶级供应商（千岛湖啤酒代工精酿、邦吉集团供应葵花籽油） [46] 发展战略思考 - 坚持"规模克制"：29年仅开13家店，拒绝全国扩张邀约 [54] - "利润克制"：自营产品毛利控制在30%，医药超市因利润过高被整顿，黄金/茶叶部门提前下班 [54] - 行业启示：西贝等企业从"做大"转向"做好+做久"，警惕盲目扩张导致速生速死 [57][58] 行业趋势洞察 - 消费趋势向"真与安全"倾斜：80.99%消费维权涉及食品安全，养生奶茶/无糖咖啡需求激增 [9][10] - 供应链成为竞争关键：餐饮品牌向上游延伸（自建种植基地/加工厂），供应链创新驱动品类革命 [50][51][53] - 信任经济崛起：物质市场饱和后，"心智经营"取代模式杠杆，成为新质生产力 [59][60]