文章核心观点 - 广汽集团正面临严峻的经营挑战，2025年1-9月累计销量同比下降11.34%至118.37万辆，并出现近10年来首次半年度净亏损25.38亿元 [5] - 集团已宣布进入"战时状态"，核心举措包括推动高端新能源品牌昊铂的独立与重塑，并引入华为的IPD流程进行深度组织变革 [5][6][9] - 昊铂品牌在冲击高端的道路上遭遇挫折，其产品被指"什么都不极致"，品牌定位模糊，销量远不及竞争对手 [14][15] - 为应对危机，昊铂放下纯电执念，推出搭载自研"星源增程技术"的HL增程版，并试图通过IPD流程转向以用户为中心的产品开发模式 [18][28][29] - 广汽的改革成效尚待市场检验，内部存在品牌协同、技术路线摇摆等挑战，昊铂HL的市场表现被视为衡量改革成败的关键一役 [45] 广汽集团的经营困境与战略转向 - 2025年1-9月，公司累计销量为118.37万辆，同比下降11.34% [5] - 2025年中期报告显示净亏损25.38亿元，为近10年来首次半年度亏损 [5] - 高端品牌昊铂销量惨淡，2025年9月全品牌仅售出2095辆，同期小米SU7单款车型售出1.96万辆 [5] - 集团董事长冯兴亚宣布广汽进入"战时状态"，全力打响"三大战役" [5] - 变革由掌门人牵头，2025年1月成立变革指导委员会和产品委员会，标志着"IPD元年"的开始 [6] 昊铂品牌的发展历程与挑战 - 昊铂于2022年9月作为埃安的高端品牌发布，首款车型为百万级超跑Hyper SSR [9] - 2025年1月，昊铂正式从埃安独立，与埃安、传祺并列广汽三大自主品牌 [9] - 品牌高端化之路不顺，首款超跑昊铂SSR在2023年仅售出15台，而同期仰望U8销量突破3000辆，极氪001FR限量售出99台 [13] - 后续车型昊铂GT和HT被市场认为缺乏鲜明记忆点，陷入"什么都有，却什么都不极致"的困境 [14] - 品牌深受早期"埃安烙印"困扰，难以摆脱"网约车升级版"的公众认知 [15] 产品技术路径的调整：转向增程 - 面对市场变化，昊铂放下All in纯电的执念，开始开发增程技术 [18] - 2023年增程式电动车销售64.2万辆，同比增长181%，但市场份额仅为2.9%，被视为蓝海市场 [18] - 广汽并非增程新兵，曾于2014年推出国内首款量产增程式电动车传祺GA5 REV，销售五千余台 [18] - 昊铂HL增程版首发搭载"星源增程平台"，其油电转化率达到3.73kWh/L，高于国内主流水平的3.4kWh/L [24] - 增程市场竞争加剧，智己LS6、小鹏G7等竞品也纷纷推出增程版车型 [26] 组织与管理变革：引入华为IPD - 广汽引入华为IPD流程，核心思想是以用户需求为导向，通过跨部门协作使产品成功"从偶然变成必然" [29] - IPD改革后，产品开发流程从"接力赛"模式转变为由产品总经理作为"乐队总指挥"的端到端负责制 [7][32] - 公司于2025年8月成立用户洞察部，规划规模200人，用于精准定位目标用户 [29] - 设计开发流程从"无序"状态转变为项目制，设计师需提前介入产品定义 [30] - 改革也带来挑战，技术研发团队反映长期探索性工作因需优先满足短期市场需求而减少 [44] 昊铂的品牌重塑与内部挑战 - 昊铂将品牌定位为"智能化"和"信赖感"，与拥有华为加持的兄弟品牌"启境"形成差异化 [34] - 昊铂HL强调"回归经典、回归传统"的豪华感，智驾测试里程达2000多万公里以建立信赖 [34] - 品牌形象建设存在反复，新旗舰轿车昊铂A800未延续HL刚确立的"山海架构"家族语言，且采用了华为智驾方案，与坚持自研的表述存在矛盾 [37][40] - 车型设计语言不统一，前期强调的特殊"门"设计在HL和A800上被舍弃，但概念车却又采用对开门，不利于消费者形成稳定认知 [42] - 集团计划到2027年实现自主品牌占总销量60%以上，挑战年销200万辆的目标 [45]

华为流程管理体系分析 - 华为流程管理体系的核心是以客户为中心、端到端设计的运营层流程，包括IPD（集成产品开发）、MTL（市场到线索）、LTC（线索到现金）和ITR（问题到解决）[7][8][9] - 管理体系分为三层：运营层（业务核心）、赋能层（战略/供应等）、支持层（人力/IT等），IPD是产品导向型公司的运营核心[8][10] - 任正非在1998年提出管理服务必须内生创造，流程作为管理基础手段，通过权力下放和例行管理实现"无为而治"[7] 汽车行业流程应用现状 - 理想汽车建立七大一级流程体系：DSTE（战略开发执行）、IPD（产品开发）、IPMS（产品营销销售）、ISC（供应链）及三个支撑流程（财经/人才/IT）[4][15][19] - 小鹏汽车采用四大横向流程（XPD/ISC/IPMS/DSTE），以产品为中心分步推进，通过流程节点打通组织信息壁垒[24][26][28] - 吉利/长城/上汽等传统车企及新势力均在参考华为IPD经验进行流程体系改造[6] 流程实施案例分析 - 理想MEGA项目暴露产品开发与商业脱节问题，促使组织调整为产品线模式实现端到端闭环[31][32][33] - 小鹏G9因SKU混乱导致失败后启动XPD流程，在P7+项目上实现研发周期缩短和精准定价（两个版型1.3万元价差调节需求）[34][35] - 两家公司流程实践显示：理想偏重流程形式但管理保障不足，小鹏更务实但存在线上线下执行脱节问题[37][38] 流程与管理的关系 - 流程本质是管理工具而非万能解药，需配套权责分配/考核机制/组织文化才能有效运转[36][38][40] - 华为成功源于"人管流程-流程管事"的完整管理体系，而非单纯IPD流程[37][40] - 车企流程再造实质是管理重塑，需聚焦销量目标推动组织人才建设[40]

广汽埃安员工持股计划 - 2022年广汽埃安实施混改并推出员工持股计划，679名员工及115名科技人员共同出资近18亿元，持股比例4.55%，锁定期5年[1] - 参与员工需遵守5年锁定期协议，若离职需按上一年净资产值退还本金，高管无提前全额退款可能[1] - 锁定期结束后员工可通过多种渠道退出持股或获得企业分红，目前员工支付利息和本金无问题[2] 广汽埃安IPO计划 - 公司原计划科创板上市，2024年8月曾披露港股IPO准备但公告被撤下[2] - 2024年新能源汽车市场环境变化，公司认为非最佳上市时机，当前重点为提升估值，未来可能通过上市或集团增发收购股份等方式运作[2] 广汽集团改革举措 - 2024年11月启动三年"番禺行动"，将自主品牌战略管控转为经营管控，改革包括打造经营型总部、自主品牌一体化运营、导入IPD流程及干部人事改革[3] - 自主品牌推行赛马机制，资源战略倾斜，产品开发与技术攻关分离，设置产品总经理主导项目考核[3] - 2025年产品规划：广汽传祺推3款新车+4款改款车，广汽埃安投放7款新车包括增程/MPV车型，广汽吴铂推6款新车，3年内共计划16款新/改款车型覆盖6万-30万元区间[3] 销量与转型目标 - 2027年目标自主品牌销量占比超60%，挑战200万辆[4] - 公司强调新能源转型需把握节奏，避免油车/电车优势均未形成而失去市场机会[4]

核心观点 - 广汽集团在新任董事长冯兴亚领导下启动"番禺行动"全面改革，聚焦战略调整、组织优化和技术突破，以应对合资板块失速、自主品牌承压及价格战三重困境 [2] - 改革措施包括组织重构、研发体系整合、采购体系升级及人才选拔机制优化，初步实现采购成本降低50%、研发周期缩短至18-21个月等成效 [4][5][9] - 自主品牌计划2025-2027年推出22款新车，目标2025年销量百万辆，2027年占比超60%，但1-4月自主品牌合计销量仅16.4万辆，压力显著 [6][7] - 合资品牌加速电动化转型，广本推进智电生态建设，广丰强化本土化研发，但需应对电动技术本土化适配挑战 [7][12] - 海外市场以东南亚为重点，推行"产品+能源+服务"全产业链出海模式，1-4月集团总销量48.75万辆，新能源车同比增长26.88% [8][11] 战略调整 - "番禺行动"核心为研产销一体化改革，成立跨领域共享中心，强制子品牌分工以避免资源内耗 [4] - 实施饱和式产品投放策略，规划2025-2027年推出22款新车，价格覆盖6万-30万元，车型数量从17款增至32款 [6] - 推行"稳合资、强自主、拓生态"战略，合资品牌加速电动化，自主品牌目标2027年销量占比超60% [7][8] 组织优化 - 总部迁至番禺促进研发与市场融合，成立四大本部并启动IPD及数字化变革项目 [2] - 重组产品本部与广汽研究院，形成"市场+技术"双轮驱动架构，采购体系全流程数字化 [4] - 实施干部竞聘上岗与三维晋升体系，薪酬改革以价值贡献为决定因素 [5] 技术突破 - 广本纯电新车GT搭载端到端大模型智驾技术，广丰铂智系列首搭激光雷达与鸿蒙座舱 [7][9] - 合资品牌深化与宁德时代合作开发磷酸铁锂电池，加速PHEV布局 [7] - 自主品牌技术红利释放，三电与智能座舱技术形成合资领域"技术代差" [9] 市场表现 - 1-4月集团销量48.75万辆（同比-10%），新能源车销量34,694辆（+26.88%），埃安高端车型占比提升 [11][13] - 广丰铂智3X累计交付超10,000辆，成为合资纯电最快破万车型 [11] - 海外市场通过泰国/印尼工厂实现右舵车型本地化生产，未来三年推9款海外车型 [8] 挑战与应对 - 智能驾驶监管趋严需满足L3/L4责任主体要求，公司强调安全体系基础 [12] - 合资品牌电动技术本土化适配压力大，需避免纯电市场掉队 [12] - 多技术路线投入需精准分配资源，海外价格战加剧需平衡价值与份额 [12]

上汽集团改革方向 - 公司领导班子换届后9个月内密集推动改革 核心举措包括与华为合作打造新品牌"SAIC尚界" 以及整合乘用车公司、研发总院等五大主体成立大乘用车业务[3] - 尚界项目首期投入60亿元 计划组建超5000人团队 对标问界重庆超级工厂建设生产基地 首款车型基于飞凡RC7开发 定位20万元市场区间[5] - 改革目标是通过尚界项目向大乘用车业务输送华为经验 同时挽回销量下滑趋势 公司总裁贾建旭明确将华为视为"老师" 派驻年轻干部学习华为方法论[4][5] 华为方法论导入 - 重点学习华为IPD(集成产品开发)与IPMS(集成产品营销与销售)流程 解决研发"闭门造车"问题 确保产品定义对齐市场需求[6] - 名爵品牌率先导入华为GTM(Go to market)模式 重组为6大部门 GTM部门对产品全生命周期负责 改变过往各部门只对职能负责的架构[6][8] - 组织架构调整后 GTM分为新能源与燃油车两条线 负责人均来自上汽体系内部 新能源GTM由梁化佳负责 燃油车GTM由吕玮负责[6][7] 大乘用车业务协同 - 大乘用车业务通过"合并同类项"实现技术整合 如零束科技智驾团队与研发总院合并 上汽大通乘用车开发并入大乘用车[9] - 推行项目导向制研发 打破部门墙 研发人员需对车型商业结果负责 改变过去功能导向的开发模式[9] - 公司内部信息系统打通方案曾遭搁置 直到大乘用车实施竞聘上岗后才启动流程调整[9] 市场表现与挑战 - 公司销量连续6年下滑 2023年自主品牌表现不及预期 智己与飞凡未能形成有效支撑 荣威/名爵新能源转型滞后[10] - 错过插混、增程、大6/7座SUV等多轮市场热点 首款增程车型2024年才面世 硬派越野车仍处半成品阶段[10] - 2023年归母净利润预估15-19亿元 同比暴跌近90% 财务状况面临严峻考验[10] 华为合作价值 - 华为在质量管控与智能驾驶领域具有优势 奇瑞CTO公开认可华为对产品质量的严苛要求[11] - 上汽拥有70年造车经验与完善零部件体系 华域等子公司外供比例超50% 双方合作具备互补性[11] - 通过尚界项目 公司可快速获取华为在用户需求洞察与产品定义方面的经验[5][11]