以下文章来源于最华人 ，作者华人作者团 最华人 . 有华人的地方，就有最华人。 关注华人商业领袖、创业者及商业案例； 洞察科技制造、品牌出海、产 业革新等。 "2022中国正能量网络精品"获得者。 做难而正确的事。 谁能想到这略显冷门的新产品，日后会成为市场宠儿，卖爆欧美市场。 如今，" 趣印 科技"已经发展为珠海颇具影响力的出海名企。创始人郭晋鹏带领团队将公司营 收从400万干到18亿，仅用了十来年的时间。 财富神话背后，既是大胆创新的丰厚回馈，也是差异化战略的独到眼光。 这里插播一条课程资讯： 报名 「 黑马·日本游学 」 ， 11月30日-12月5日， 我们将带着黑马的同学，一起去日本学 习： 日本品牌穿越周期背后的经营密码。 共同拆解 日本在低增长、少子化、高龄化背后，怎样孕育出如此多行业的领军企业？ 包括大家熟悉的 三得利、711、花王、FANCL、神户物产、WORKMAN 等知名企业。 作者 ：余叶子 来源：最华人 打印机能闯出什么新赛道？ 2023年12月，在央视推出的"专精特新 制造强国"系列节目中，主持人介绍了一款能装入口袋 的A4打印机——它比一瓶水还轻，拿在手里像个小文具盒。 ● 图片来 ...

日本银发经济与消费趋势 - 日本已进入超老龄化社会，所有企业均需面对银发经济或老年人市场[2] - 即使儿童服装企业，在产品研发时也重点调研老年人需求，因给孩子买衣服的往往是祖辈[3][4] - 食品行业集中精力解决老年人需求，如养乐多Y1000因助眠效用热销，反映老年人对优质睡眠的共性需求[5][6][9][10] - 酒类企业三得利在银发经济背景下，除酒类产品外重点研发健康食品与营养品[11][13] - 味之素推出大量面向老年人的商品[14] - 没有所谓的“银发赛道”，在人口结构变化时所有商家都需做好储备和创新[15][16] 日本国民品牌低增长期经营逻辑 - 2025年市场饱和、增量稀缺环境下，消费企业需避免“脑补式决策”，而应像农民种地一样亲手触摸土壤、观察作物、感受气候[21] - 日本国民品牌在低增长期破局核心在于全场景中让消费者“超预期”，通过“稳根基+小创新”持续积累增长势能，而非追求“颠覆性冒险”[21] - 基于门店场景，7-11的OFC区域督导深入加盟门店现场，基于实际销售数据提供选品、陈列、库存建议，实现总部与加盟商共生[22] - 神户物产业务超市自有品牌商品占比近一半，买手通过去菜市场观察老太太挑菜确定沙拉蔬菜配比，工厂在近郊实现早上生产饭团中午上架[23] - 基于消费场景，WORKMAN从B端转型C端的关键是不追都市潮流，而是扎进工地、郊区看蓝领对耐穿不贵裤子的真实需求，补上市场空白[24] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度、发酵时长的酱油，从场景需求出发打磨工艺而非依赖添加剂提鲜[24] - 花王长期维持高研发投入占比，通过技术矩阵运营将研发与海外市场差异化需求直接挂钩，让技术转化为产品收入[24] - 基于产品场景，三得利威士忌调和师奥水精一每天品尝200种原酒，通过酒体本身判断陈酿效果而非依赖实验室数据，创造“响30年”独特风味[25] - FANCL聚焦无添加、功能性健康食品，针对中国顾客觉得胶囊太大改为小颗粒，日本顾客更在意无添加则在包装上标注更细，实现需求跨地域适配[25][26] 日本企业参访与案例详情 - 7-11前CIO碓井诚分享《价值共创社会的应对与7-11的创新进程》，其曾受邀赴京东总部分享，阿里、京东、美团高层均曾请教其零售破局之道[27] - 神户物产业务超市创立于1981年，全日本拥有1000多家店铺，销售规模200亿人民币，拥有340支自有品牌商品，在日本国内自有25家食品加工工厂，全球合作工厂超过350家[27] - 7-11日本1号店于1974年5月15日在东京丰洲开业，由铃木敏文亲自操刀，标志美国便利店品牌正式登陆日本[28] - WORKMAN为日本最火平价工装户外品牌，关注度超过优衣库，店铺1000余家比优衣库多300家左右，近年来店铺数和利润率增速均超过优衣库，市值已超过高岛屋和三越伊势丹两家百货巨头之和[29] - 龟甲万从17世纪早期东京野田家庭作坊起步，凭借祖传秘方和制造工艺生存380余年，从酱油到调料、葡萄酒、番茄制品等领域拥有2000多种相关产品[29] - 三得利创立于1921年，以生产销售酒精饮料和软饮为主，威士忌产品如山崎和响最为著名，啤酒品牌包括三得利万志啤酒[33] - 三得利首席威士忌调和师奥水精一1973年加入公司，1999年晋升首席调和师，每天品尝200多种原酒，主导开发“响30年”、“山崎50年”和“山崎35年”等世界知名威士忌[34]

文章核心观点 - 企业面临的危机可能并非产品被淘汰，而是核心能力未能适应市场变化 [2][3][4] - 通过能力盘点与模式迁徙，企业可在行业衰退中找到新增长点 [15][38] - 日本国民品牌在低增长环境中通过深耕场景与客户价值实现持续增长 [46] 京都纹付的转型案例 - 日本和服零售市场从1975年的2万亿日元暴跌至2023年的约2000亿日元，跌幅达90% [9] - 传统和服面料需求下跌99.9%，京都纹付公司销售额随之下降90% [10][11] - 公司核心能力为极致的"深黑"染色技术，通过独家药剂使衣物吸收光线而非覆盖颜色 [17][20] - 转型方向为与WWF日本分会合作推出"PANDA BLACK"项目，将二手服装染黑赋予新生 [30][31] - 采用2B模式借力BEAMS、伊势丹等零售渠道作为超级体验店，避免直接涉足不擅长的2C领域 [33][34] - 新业务实现消费者、渠道商与公司三方共赢，门店网络扩展至数百家 [36][37][40] 日本品牌低增长期经营逻辑 - 核心策略为"稳根基+小创新"，在全场景中让消费者超预期而非追求颠覆性冒险 [46] - 7-11通过OFC区域督导基于门店实际销售数据提供选品与陈列建议，实现总部与加盟商共生 [47][48] - 神户物产业务超市近一半商品为自有品牌，通过观察消费者行为确定产品配比，依托近郊工厂实现高效供应链 [48] - WORKMAN从B端转型C端的关键是深入工地场景填补蓝领耐用服装需求空白 [49] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度与发酵时长的酱油 [49] - 花王维持高研发投入占比，通过技术矩阵运营将研发与海外市场需求直接挂钩 [50] - 三得利威士忌调和师每日品尝200种原酒，依靠实际触感而非实验室数据判断酒体品质 [51] - FANCL针对不同市场差异化需求调整产品形态，如为中国市场将胶囊改为小颗粒 [52] 日本游学行程重点 - 参访企业包括7-11、神户物产、WORKMAN、龟甲万、花王、FANCL、三得利等知名企业 [41][55][57][59][60] - 行程聚焦门店场景决策、消费需求挖掘、产品质感把控三大维度 [47][49][51] - 具体活动包含7-11前CIO碓井诚分享零售创新、三得利首席调和师輿水精一讲解威士忌价值构建等 [55][61]

7-Eleven的成功模式 - 公司在全球拥有超过80000家门店，并实现了连续50多年的持续增长 [3] - 其商业模式起源于1927年的美国南方制冰公司，通过观察顾客购买冰块时对牛奶、面包等日常用品的需求，逐步扩展商品品类，形成便利店雏形 [6][7] - 日本伊藤洋华堂于1973年引入7-Eleven后，并未简单复制美国模式，而是进行了深度本土化改造，由铃木敏文主导将其发展为全球便利店霸主 [4][10] 核心经营理念：深度用户洞察 - 公司在进入新市场前会进行深入调研，例如2004年进入北京市场时发现当地消费者偏好热食，从而推出现煮食品，填补了市场空白 [14][15] - 在日常运营中，公司发现消费者注重食品鲜度，因此推出“现烤直送”服务，与食品制造商合作在店铺附近建立面包工厂，使面包销售额实现翻倍增长 [18][19] - 公司基于对社会趋势的前瞻判断进行布局，例如在2000年推出Seven Meal送餐服务，瞄准老龄化、少子化趋势下外出就餐比例提升的机会，到2020年，其日本门店50岁以上客户占比从16%提升至37% [23][24][26] 超越商品销售的便利服务 - 公司于1987年在日本首创代收水电煤等公用事业费的服务，解决了消费者缴费不便的痛点 [21] - 1990年，公司在门店广泛铺设ATM设备，突破了传统银行的营业时间限制 [22] - 这些服务创新体现了其“不止卖商品，更卖便利”的核心策略，将便利店打造为社区生活服务中心 [20][23] 日本企业的共同经营基因 - 多家日本优秀企业将顾客满意度视为首要目标，而非单纯追求利润或竞争地位，例如花王公司的年度报告明确将此作为其独特性的基础 [27] - 三得利在中国市场的成功逆袭源于对顾客需求的深度拆解与尊重，龟甲万的全球化策略核心是不改变产品本质但改变顾客认知方式，FANCL则凭借“无添加”理念将健康需求置于首位 [27][29] - WORKMAN的成功关键在于彻底消除顾客的购买顾虑，其店铺数量超过1000家，比优衣库多约300家，部分店铺年销售额突破一亿日元 [29][46] 低增长环境下的经营逻辑 - 日本国民品牌在低增长期的破局核心在于全场景中让消费者“超预期”，通过“稳根基+小创新”持续积累增长势能，而非追求“颠覆性冒险” [36] - 7-Eleven的OFC区域督导深入加盟门店，基于实际销售数据提供选品、陈列、库存建议，实现总部与加盟商的共生关系 [38] - 神户物产业务超市的近一半商品为自有品牌，买手通过实地观察消费者行为（如菜市场老太太挑菜）确定产品配比，并通过制售一体化和全球供应链建立低成本优势 [38] 基于场景的产品与研发创新 - WORKMAN从B端转型C端的关键是深入工地、郊区等真实场景，发现并补上“耐穿又不贵的裤子”这一市场需求空白 [39] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度和发酵时长的酱油 [39] - 三得利首席威士忌调和师奥水精一每日品尝200多种原酒，依靠对酒体本身的判断而非实验室数据来创造独特风味，例如“响30年” [41][51] - FANCL针对不同市场进行产品适配，例如为中国顾客将胶囊改为小颗粒，在日本则更细致地标注“无添加”以契合安全养生需求 [41]

文章核心观点 - 中国作为世界工厂正经历贸易战、科技战和金融战，需通过科技升级和内需升级来应对，这一背景与日本80-90年代的情况高度相似 [3] - 日本在应对贸易战和国内低增长环境时，形成了“两台发动机”的发展模式：一是以丰田为代表的公司进行全球化出海，二是针对国内老龄化、低消费社会催生新服务业态和内需产业 [4][5] - 日本品牌在低增长周期中通过“稳根基+小创新”持续积累增长势能，其经营逻辑对中国消费企业具有重要借鉴意义 [14] - 文章推广一个为期6天5晚的日本游学项目，旨在通过参访7-11、神户物产、WORKMAN、龟甲万、花王、FANCL、三得利等日本领军企业，学习其穿越周期的经营密码 [10][11] 日本应对贸易战与低增长环境的策略 - 日本在80-90年代与美国发生惨烈贸易战后，部分企业如丰田选择出海全球化，到发达国家开设工厂 [3] - 大部分日本生产能力转向国内，针对老龄化、低欲望、孤独经济等社会变化，催生了满足1亿国民消费需求的新服务业态和产业形态 [4][6][7] - 日本走出了一条让国民和中小企业都不太痛苦的独特道路，并非单纯内卷 [8][9] 日本国民品牌低增长期经营逻辑 - 破局核心在于全场景中让消费者“超预期”，通过“稳根基+小创新”持续积累增长势能，而非追求颠覆性冒险 [14] - 企业必须深耕客户价值，基于真实场景进行决策，避免“脑补式决策” [14] 基于门店场景的经营案例 - 7-11的OFC区域督导深入加盟门店现场，基于实际销售数据提供选品、陈列、库存建议，实现总部与加盟商共生，而非单纯管理 [15] - 神户物产业务超市自有品牌商品占比近一半，买手通过观察菜市场老太太挑菜确定沙拉蔬菜配比，工厂在近郊实现早上生产饭团中午上架，以制售一体化和全球供应链建立低成本优势 [16] - 神户物产在全日本拥有1000多家店铺，销售规模达200亿人民币，拥有340支自有品牌商品，在日本国内自有25家食品加工工厂，全球合作工厂超过350家 [19] 基于消费场景的经营案例 - WORKMAN从B端转型C端的关键是不追都市潮流，而是深入工地、郊区观察蓝领需求，补上市场空白，如“耐穿又不贵的裤子” [17] - WORKMAN在日本拥有1000余家店铺，比优衣库多约300家，近年来店铺数和利润率增速均超过优衣库，市值已超过高岛屋和三越伊势丹两家百货巨头之和，大部分店铺年销售额突破1亿日元 [20] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度和发酵时长的酱油，从17世纪的家庭作坊发展至今拥有2000多种SKU [17][21] 基于产品场景的经营案例 - 三得利威士忌调和师奥水精一每天品尝200种原酒，通过酒体本身判断陈酿效果而非依赖实验室数据，创造“响30年”等独特风味 [18] - 三得利公司创立于1921年，以其威士忌产品最为著名 [24] - FANCL聚焦无添加、功能性健康食品，针对中国顾客将胶囊改为小颗粒，针对日本顾客细化无添加标识，验证需求跨地域适配性 [18] - 花王长期维持高研发投入占比，通过“技术矩阵运营”将研发与海外市场差异化需求直接挂钩 [17] 游学项目具体安排与参访企业 - 游学时间11月30日-12月5日共6天5晚，地点东京，定价59800元/人，限额30人 [11][24] - 参访企业包括7-11日本1号店、神户物产业务超市、WORKMAN、龟甲万、三得利啤酒工厂 [19][20][21][23] - 大咖分享嘉宾包括7-11前CIO碓井诚、原FANCL健康食品研究所所长山口宏二、前花王研究战略副总裁引地聪、三得利首席威士忌调和师奥水精一等 [19][22][24]