文章核心观点 - 食品饮料行业巨头近期频繁剥离实体门店业务，并非因为这些品牌本身缺乏价值，而是源于巨头自身业务模式与实体零售运营要求不匹配，以及为聚焦核心、优化财务结构所作出的战略调整 [1][5][19] - 剥离交易本质上是资产与资源的重新配置，被剥离的品牌可能在新所有者手中获得更适合的发展资源，从而释放潜在价值 [13][15][19] 行业剥离现象与价格缩水 - 2024年食品饮料行业收并购频繁，出现多起巨头剥离咖啡连锁业务案例，包括星巴克中国易主、可口可乐评估出售Costa、雀巢考虑出售蓝瓶咖啡 [1] - 部分资产出售价格显著低于历史收购价：雀巢2017年以约7亿美元估值收购蓝瓶咖啡68%股权，现考虑以低于7亿美元价格出售门店业务 [1]；可口可乐2018年以39亿英镑（约51亿美元）收购Costa咖啡，现考虑大幅折价出售 [1] 剥离实体门店业务的原因 - **业务模式差异**：快消品巨头（如可口可乐、雀巢）的核心能力在于标准化生产、高效供应链、广泛渠道渗透和大规模品牌管理，即“产品+渠道”模式 [1]；而精品咖啡连锁（如Costa、蓝瓶咖啡）需要提供本土化服务体验，依赖人力、选址和门店精细化运营，属于“服务+空间”模式 [2] - **战略与资源分配**：在快消巨头的业务结构下，实体门店业务难以成为战略核心，通常无法获得足够的资金和资源支持扩张，导致在市场竞争中边缘化 [4] - **财务结构考量**：实体零售属于重资产模式，单店投入高、回本周期长（通常2-3年），且易受经济周期等因素影响 [5]；快消巨头倾向于更轻资产、高周转的扩张模式，以追求更稳定的现金流，在市场压力下剥离重资产业务有助于优化财务状况 [5] 巨头折价出售的战略动机 - **聚焦核心业务与战略重估**：对于可口可乐，收购Costa的核心战略意图是打造“全方位的咖啡平台”，利用其品牌发展即饮咖啡业务，该产品线在2020年前后已成为公司旗下十亿美元品牌 [7]；实体门店业务因管理成本高、财务回报不佳，在当前市场环境下战略价值降低 [9] - **寻求更高效的品牌增长路径**：巨头要的是“咖啡生意”而非“咖啡馆生意”，如果通过渠道、即饮产品和分销网络能更高效地实现增长，实体门店的价值就会被重估 [10]；例如雀巢考虑“剥离门店，保留品牌”，通过零售渠道继续销售蓝瓶咖啡的产品 [10] 被剥离品牌的价值与前景 - **品牌本身具有扎实价值**：许多被剥离品牌拥有扎实的产品力、忠实的用户群体和独特的IP价值 [12]；例如，Costa的即饮咖啡产品线在可口可乐旗下已成为十亿美元大单品 [13] - **对新买方的战略价值**：剥离的品牌可能成为其他买方的“互补拼图”，例如潜在买方大钲资本（瑞幸最大股东）若竞购Costa成功，瑞幸可获得中高端品牌形象、实现品牌互补并加速国际化 [13]；蓝瓶咖啡若由更专注的集团接手，有更多资源投入门店扩张，可能释放更大品牌潜力 [15] - **独立发展可能释放更大潜力**：以从联合利华独立的冰淇淋业务（梦龙冰淇淋公司）为例，该公司拥有全球21%的市场份额，旗下拥有和路雪、可爱多、梦龙和Ben&Jerry's四大品牌 [16]；该业务2023年营收接近80亿欧元，2025年上半年营收为45.03亿欧元，净利润为4.64亿欧元，同比上涨 [16]；独立后公司战略更灵活、团队更聚焦，可能实现更快增长和更强的盈利能力 [18]

核心观点 - 雀巢中国正深陷一场由长期渠道管理混乱、大规模拖欠渠道商垫付款引发的“渠道危机” 该危机已严重损害渠道信心 导致价格体系紊乱、窜货严重 并拖累其大中华区业绩持续下滑 [2][3][19][21] 渠道欠款问题与渠道商困境 - 多位分销商被拖欠垫付款、陈列费等费用约百万元 拖欠时间长达数年 例如江苏泰州分销商范彬被拖欠约90万元 河北威县分销商冯清立被拖欠垫付款约99.5万元 [3][4][21][22] - 今年4月 华南经销商因费用核销问题集体维权 所涉费用高达千万元 雀巢方面曾表示最多只愿支付50%欠款 [3][8][21][24] - 新任CEO马凯思上任后着手解决欠款 支付比例或提升至70% 但前提是渠道商提供的证明材料必须得到公司认可 [3][8][21][24] - 分销商合同与上级经销商签订 但雀巢是实际主导方 负责审核资质并录入系统 这种模式使雀巢能掌控渠道开发并规避直接合同风险 但也导致分销商维权缺乏直接法律依据 [4][9][22][24] - 欠款问题部分源于人员变动频繁 导致问题无人跟进 业务员频繁更换 [5][23] 内部经营管理混乱 - 为冲销量完成不切实际的销售指标 业务员被指示让分销商以低于进货价的价格出货 公司再以营销费补贴价差 这导致价格倒挂普遍、垫付款拖欠问题自2017年以来持续恶化 [3][10][21][25] - 例如48杯装×12盒规格的雀巢速溶咖啡 进货价每件600多元 实际出货价仅500多元 每件亏损约100元 [10][25] - 公司长期要求分销商压货冲量 例如某分销商每月必须进货10万元 否则取消资格 但其月实际销售额仅6万至7万元 导致库存大量积压、资金链吃紧 [10][11][25][26] - 管理半径长滋生灰色地带 窜货现象严重 尽管合同禁止 但公司未有效管控 传统销售渠道现已“一塌糊涂” [10][11][25][26] 大中华区财务业绩表现 - 2025年第三季度 大中华区业绩下滑对集团当季有机增长率和内部实际增长率分别造成80个基点和40个基点的影响 [13][27] - 大中华区销售额从2019年的69.13亿瑞士法郎降至2021年的55.58亿瑞士法郎 同比降幅分别为1.3%、13.4%和7.1% 2022年增长5.1%后 2023年和2024年又分别下降5.5%和1.7% [13][27] - 2025年前9个月 大中华区有机增长率为-6.1% 实际内部增长率为-2.9% 定价贡献率为-3.2% 显示降价也未能阻止销量下滑 [13][27] - 因欠款问题 渠道商无心经营 有分销商月销售额从曾经的30万至40万元降至现在不足5万元 [14][30] 市场挑战与战略调整 - 分析指出 雀巢核心品类如咖啡、奶粉、糖果面临品牌和产品老化困境 遭遇本土新锐品牌强力冲击 同时作为外资品牌决策机制相对迟缓 削弱了市场应变能力 [14][28] - 2022年雀巢将大中华区独立并设下2025年营收600亿元的目标 但目前看该目标已基本落空 [14][30] - 2025年公司进行重大人事与架构调整 大中华区不再作为独立区域 重新并入AOA大区 同时任命马凯思为新任大中华区董事长兼CEO [15][30] - 马凯思上任后推动管理层换血 并宣称推动从“推动分销”向“拉动需求”的关键转型 未来需依靠更好的产品、更精准的场景和情绪连接来创造消费意愿 [15][17][31][32]

核心观点 - 雀巢大中华区正在进行一次深刻的战略与组织调整，其核心增长引擎业务（咖啡、营养品、宠物护理）的负责人已全部更换为拥有东南亚市场背景的高管，标志着公司对中国市场的战略判断从“特殊化”转向借鉴其他亚洲新兴市场的“普遍化”经验，以应对增长放缓与激烈竞争的新常态 [1][4][12][16] 组织架构与人事变动 - 2025年7月1日，雀巢普瑞纳大中华区负责人由陈晓东更换为常驻新加坡、负责亚大非区专业渠道业务的Francois Gergaud [2] - 2025年9月1日，雀巢大中华区咖啡业务负责人由姜海英更换为原雀巢菲律宾奶品健康与营养解决方案负责人Pamela Takai [3] - 2026年1月1日起，雀巢将合并大中华区惠氏与雀巢婴儿营养业务，成立新“雀巢营养品”单元，由现任雀巢婴儿营养业务负责人、新加坡籍的谢国耀掌舵 [1][3] - 与本土饮食文化深度绑定的业务（如徐福记、太太乐）管理层仍由本土职业经理人主导，形成“本土化的归本土，全球化的向东南亚看齐”的人事布局 [5] 中国市场业绩表现与挑战 - 2024年雀巢大中华区全年销售额约为445亿元，有机增长率约为2.1%，但调味品和奶制品业务呈现负增长，增长模式已从“普涨”转为“分化增长” [6] - 2024年雀巢婴儿营养业务在谢国耀执掌下实现了高个位数增长，成为大中华区增长的最大贡献者之一 [4] - 雀巢大中华区在2025年第三季度的有机增长率为-10.4%，延续了第二季度的下滑趋势 [11] - 婴幼儿配方奶粉市场面临新生儿出生率下降、飞鹤与伊利等国产品牌崛起的挑战，雀巢（含惠氏）份额增长乏力甚至面临下滑压力 [7] - 咖啡业务面临瑞幸等品牌价格战及三顿半等新锐线上品牌的冲击，速溶咖啡市场被挤压 [9][10] - 宠物护理业务2024年全球销售额达188.82亿瑞士法郎，但大中华区销售额仅为1.26亿瑞士法郎，与全球地位极不相称，市场占有率（雀巢与玛氏合计约14%）未形成垄断，面临本土品牌强力竞争 [11] 战略调整动因与举措 - 整合惠氏与雀巢婴儿营养业务旨在“降本增效”，解决过去独立运营导致的资源分散、内耗与市场反应慢的问题 [8] - 谢国耀在婴儿营养业务上的成功策略是“避其锋芒，侧翼出击”，例如推出嘉宝“配方米粉”系列切入辅食细分赛道，而非在超高端奶粉市场硬碰硬 [9] - 公司认为中国市场增速放缓、消费分级，特征正与其他亚洲新兴市场趋同，因此引入擅长在复杂渠道运营、应对价格战、进行快速产品创新并精通数字化玩法的东南亚经验管理者 [12][13][14] - 东南亚市场在直播带货、兴趣电商等数字化渠道创新方面领先，且其“成本敏感型”市场特质培养了管理者极致的成本控制与效率优化能力，这与雀巢全球推行的降本增效策略相契合 [14][15] - 此次战略转型由深耕亚洲市场的大中华区CEO马凯思主导，旨在更顺畅地衔接全球策略与区域实践 [15]

投资动态 - 英国有机骨汤生产商Borough Broth Company获得消费品品牌投资公司Piper的750万英镑（约7008万元人民币）新融资[3] - 公司成立于2015年，基于再生农业和循环生产模式，年收入约为1100万英镑，预计到2026年将超过2000万英镑[3] - 融资将用于搬迁新工厂以提升一倍以上产能、加强管理团队并拓展至有机汤品、高汤和肉汁等相邻品类[3] 收购动态 - 利乐公司收购了拉脱维亚生物反应器公司Bioreactors.net，该公司拥有近30年生物反应器系统设计和制造经验，专注于生物质发酵和精密发酵解决方案[6] - 此次收购将使约15名员工加入利乐，旨在增强其加工技术实力并拓展在新食品领域的产品组合[6] - 荷兰皇家菲仕兰宣布将收购美国分离乳清蛋白生产商威斯康星乳清蛋白公司，以并入其菲仕兰食品配料业务[8] - 威斯康星乳清蛋白公司位于美国乳业核心区，正在进行扩建，分离乳清蛋白产能有望提升一倍以上，将强化菲仕兰在运动营养、活力营养及特医营养市场的能力[8] - 塞尔维亚乳制品生产商Imlek的CEO Bojan Radun正与企业家Andrej Jovanović的家族办公室AJFH合作，从私募股权MidEuropa手中收购该公司，交易预计2026年第一季度完成[10] - Imlek每年加工来自3500多位奶农的近4亿升牛奶，拥有四个生产基地，收购旨在加速其运营战略转型和产品创新[10] 品牌动态 - 香飘飘在杭州同时开设两家线下门店，分别为位于大悦城的49㎡品牌体验店（设堂食区）和清江路专注外带的档口店[13] - 门店以橙色为主色调，产品主打“原叶鲜泡”概念，涵盖原叶鲜奶茶、原叶特调茶等五大系列，价格在7.9元到16元之间[13] - 雀巢集团宣布创建全新深度科技中心，以增强其在生物技术领域的研发专长，优化创新流程并提升研究、创新及运营效率[16] - 该中心旨在催生全新营养解决方案，强化孕产妇营养、生命早期营养及医学营养创新，并支持健康长寿、女性健康及体重管理等新兴增长平台，同时解决方案也将应用于宠物护理业务[16] 人事动态 - 华伦天奴大中华区员工联名举报首席执行官Janice Lam（林讯甄），指控其存在业绩造假、职场霸凌等行为[18] - 举报材料指出，自2022年上任以来，其为提升业绩采取了由公司承担成本的折扣促销、利用员工折扣向客户销售及冒用合作伙伴名义开展促销等非常规手段[18] - 依视路陆逊梯卡集团首席可穿戴设备官兼Oliver Peoples总裁Rocco Basilico将于下月离职，他于2013年加入集团，2016年被任命为Oliver Peoples总裁，主导了Ray-Ban Meta智能眼镜迭代并将Oliver Peoples全球门店增至46家[20] - 传言Francesca Leoni将加入Fendi担任全球首席传播官，她此前担任Michael Kors首席品牌官，并曾在2010年至2018年间担任Valentino全球传播与形象总监[22] - Gucci任命Gianluca De Ficchy为首席财务官，他将向总裁兼首席执行官Francesca Bellettini汇报，其此前担任雷诺集团旗下Mobilize首席执行官并曾任RCI银行董事会主席[25]

公司可持续发展战略与净零目标 - 公司于2019年提出到2050年实现净零碳排放的承诺，并制定了路线图：计划到2025年减排20%，到2030年减排50% [1] - 为实现目标，公司在整个价值链中采取行动，以减少“从农场到餐桌”的产品碳排放 [1] - 公司位于东莞与天津的两座工厂于2025年荣获“国家级绿色工厂”称号，成为食品制造业低碳转型标杆 [1] - 公司表示其可持续战略与中国“双碳”目标完美契合，并希望携手伙伴共同推动低碳未来 [1] 绿色物流转型举措与成效 - 公司中国组建了专门项目组，由供应链资深副总裁直接督导，并设置了包括明确减排目标和绩效考核在内的顶层设计 [2] - 绿色物流项目分为三阶段：试点阶段探索新能源车配送和多式联运测试；推广期规模化部署多式联运、仓储减塑、上线数智系统；深化期构建跨品牌跨客户协同网络，推动中欧班列常态化及启用新能源重卡 [2] - 通过引入AI智能调度系统进行路径规划和装载优化，整体提升了7%的车辆满载率，并实现多品牌共享运力以提升效率 [2] - 绿色物流举措贡献了温室气体减排，并荣获“一带一路绿色供应链案例”奖 [3] 可持续包装创新与减塑成果 - 可持续包装是公司净零计划的重中之重，公司承诺到2025年减少三分之一原生塑料使用 [4] - 公司从减少包材使用、可重复使用与可重复填充包装模式、可回收再生设计、回收体系、各方行为改善五大方向开展行动 [4] - 2023年，公司中国成功将威化产品单层聚丙烯冷封膜厚度从28微米减至26微米，创造了全球范围内该材料的最薄纪录 [4] - 此项减薄2微米的创新面临高速生产线（每分钟最高1000块）对膜抗拉强度和热封性的极高要求，并需通过透氧透湿测试和14个月保质期验证 [5] - 该改进仅对生产线进行轻微调整，未进行大手笔硬件改造，证明环保与经济效益可兼得 [5] - 此项冷封膜应用减少了6%的整体塑料包装消耗，帮助公司中国每年减少原生塑料使用35吨，并已成功应用于超过15亿块威化产品 [5] - 该技术在全球范围内推广，并被授予2024年美狮杯“包装创新及可持续发展设计创新奖” [5]

雀巢出售Blue Bottle Coffee计划 - 全球食品巨头雀巢正与摩根士丹利合作，考虑出售旗下高端咖啡连锁店Blue Bottle Coffee，雀巢方面对消息表示不予置评 [1] - Blue Bottle Coffee创立于2002年，被称为咖啡界Apple，全球门店仅100多家，其中中国内地14家，单杯咖啡价格在40元左右 [1] - 雀巢于2017年以4.25亿美元获得Blue Bottle 68%的股权，当时公司估值约7亿美元，但当前估值可能低于7亿美元 [1] 雀巢集团战略调整 - 出售计划源于雀巢集团战略收缩，新CEO菲利普·纳夫拉蒂尔希望精简业务、优化成本 [2] - 新管理层明确计划剥离实体零售业务，并于未来两年在全球范围内裁员1.6万人 [2] 精品咖啡行业交易动态 - 可口可乐被传有意出售旗下连锁咖啡品牌Costa Coffee，估值约10亿英镑，远低于2018年39亿英镑的收购价 [3] - 皮爷咖啡母公司JDE Peet's于今年8月被美国饮料巨头Keurig Dr Pepper以约1300亿元收购 [3] - 星巴克中国与博裕资本成立合资企业共同运营中国市场零售业务 [3] 精品咖啡行业发展困境 - 咖啡豆原料成本因巴西、越南等地极端天气导致供应短缺而飙升，精品咖啡运营压力加大 [3] - 机构测算今年全球精品咖啡市场增速约10%，而中国平价咖啡品牌市场增速高达40% [3]

文章核心观点 - 作者拥有超过10年公司研究经验 深度研究超过1000家公司 涵盖大宗商品和科技等多个领域 [1] - 作者专注于价值投资 通过博客和YouTube频道分享研究内容 对金属与采矿类股票有特别偏好 [1] 作者研究背景与专长 - 研究经验超过10年 深度研究公司数量超过1000家 [1] - 研究范围广泛 包括大宗商品如石油、天然气、黄金、铜 以及科技公司如谷歌、诺基亚和许多新兴市场股票 [1] - 研究内容发布渠道从个人博客转向专注于价值投资的YouTube频道 已覆盖数百家不同公司 [1] - 擅长行业包括金属与采矿、非必需/必需消费品、房地产投资信托基金和公用事业 [1]

雀巢对蓝瓶咖啡的战略评估 - 全球食品与饮料巨头雀巢公司正与摩根大通合作，对旗下高端咖啡连锁品牌蓝瓶咖啡进行战略性评估，其中潜在的出售选项已成为核心议题[1] - 此次评估尚处于早期阶段，但出售的可能性已被摆上台面[1] 蓝瓶咖啡品牌背景 - 蓝瓶咖啡是美国精品咖啡连锁品牌，由詹姆斯·弗里曼创立于2002年，起因是对市场上过度烘焙、不够新鲜的商业咖啡感到厌倦[3] - 2005年在旧金山开设首家实体店，菜单上只有6款产品，凭借对咖啡品质的极致追求和简约的美学设计风格，被比作咖啡界“Apple”[3] 雀巢收购历程与初期愿景 - 2017年9月，雀巢斥资5亿美元收购蓝瓶咖啡68%的股权，此项交易让后者的估值超过7亿美元[5] - 收购时蓝瓶咖啡门店数为29家，计划在2017年底前将店铺总数拓展至55家，并将在运营上保持独立[5] - 时任雀巢公司CEO马克·施耐德表示，该交易彰显了雀巢投资聚焦于高增长类别并紧跟消费趋势[5] 蓝瓶咖啡发展现状与挑战 - 发展至今，蓝瓶咖啡全球门店总数仅约140家，整体规模扩张缓慢，其中中国内地市场门店数量占十分之一[5] - 中国内地市场发展轨迹典型地反映了其面临的挑战，首店开业时消费者排队5-6小时，黄牛叫价150元一杯，但目前门店已难见大排长龙景象[7] - 当消费者的新鲜感褪去后，面对中国本土精品咖啡品牌的激烈竞争和更具性价比的产品，蓝瓶咖啡难以保持持续的吸引力[7] 雀巢战略转向与潜在出售方案 - 出售蓝瓶咖啡的决策源于雀巢新任首席执行官领导下的公司全面战略审查，核心目标是简化庞杂的业务组合，并逐步退出需要精细化运营的实体零售领域[11] - 潜在出售估值预计将低于雀巢2017年收购时的7亿美元估值[11] - 雀巢可能考虑采取“品牌与实体分离”的方案：保留蓝瓶咖啡品牌的知识产权，继续通过零售渠道销售产品，而出售实体咖啡馆业务[11]

业务整合举措 - 雀巢大中华区将于2026年1月1日起成立雀巢营养品业务单元，将雀巢和惠氏两大婴儿营养业务合并，由雀巢婴儿营养业务负责人谢国耀担任新部门负责人[1][2] - 合并旨在将惠氏启赋、S-26的品牌影响力与雀巢婴儿营养团队在行业和渠道的优势相结合，提高组织效率，实现降本增效，提高整体有效竞争力[1][2][3] - 惠氏营养品自2012年被雀巢以118.5亿美元收购后一直独立运作，此次是收购13年来首次业务合并[2][3] 市场地位演变 - 2012年收购时，惠氏奶粉在中国市场份额为12%，雀巢份额逼近5%，两者相加达17%，超过达能、美赞臣、雅培等外资品牌，升至中国市场第一[3] - 2019年，雀巢依靠惠氏和雀巢两大品牌，仍为中国奶粉市场第一大公司，市场份额达13.5%，国产品牌飞鹤市场份额为13.3%位列第二[5] - 2020年第四季度，飞鹤整体市场占有率提升至17.2%，超过外资品牌成为第一[5] - 截至2024年底，雀巢、惠氏在中国婴幼儿奶粉市场整体份额位列第四，单独品牌份额分别掉落至第七、第八位，雀巢占比4.9%，惠氏占比4.4%，合并计算后整体市占率约9.3%，仅次于飞鹤、达能爱他美、伊利[1][7] 业务表现波动 - 2019年至2021年，受人口出生率下降、国产奶粉品牌崛起及市场竞争加剧影响，惠氏主要系列产品在中国市场销量出现下滑[1][5] - 自2022年第二季度起，雀巢大中华区婴幼儿营养业务实现复苏，市场份额呈现改善趋势，尤其是雀巢能恩和惠氏启赋[6] - 雀巢大中华区婴儿营养业务2023年实现正增长，但2024年再次下降，整体呈现负增长，2025年前三季度有机增长率为-6.1%[1][6] 竞争环境分析 - 市场环境主要变化包括人口出生率下降、国产奶粉品牌崛起以及菲仕兰、a2等新一批头部外资奶粉品牌的涌现[4][5] - 雀巢在中国特医食品市场有绝对优势，占婴幼儿特医奶粉市场份额接近60%，普通婴幼儿配方奶粉业务整体经营稳健[7] - 当前出生率下降、市场集中度极高，各企业品牌之间处于战略对峙阶段，业务合并有助于将分散资源整合提高竞争力[7]

业务重组 - 惠氏营养品业务与雀巢婴儿营养品业务将于2026年1月1日正式合并，成立雀巢营养品业务，由谢国耀担任负责人 [1] - 公司表示此次整合旨在重拾增长势头，巩固在中国婴儿营养市场的领导地位，将惠氏的品牌影响力与雀巢的渠道优势相结合 [2][5] - 业务调整不影响现有业务开展，相关公司及品牌将继续运行，公司强调婴儿营养是核心业务并将继续加大投资 [1] 行业市场状况 - 婴儿奶粉市场增速放缓，2025年二季度市场增速仅为0.6%，行业正走向存量竞争 [3] - 超高端产品成为主流，2024年1-4月超高端+市场同比增长13.3%，其市场占比达到33.2% [4] - 国产品牌已占据主导地位，飞鹤和伊利在2022年已超越外资品牌位列前二 [5] 市场竞争格局 - 头部品牌格局稳定但内部竞争加剧，飞鹤上半年营收同比下滑9.36%至91.51亿元，其超高端产品营收下滑13% [5] - 伊利、纽迪希亚、菲仕兰等头部厂商持续扩张，a2等中腰部品牌也展现出良好增长势能 [5] - 飞鹤的市场份额在同比与环比均出现下滑，凸显竞争残酷性 [5] 公司经营压力与战略调整 - 雀巢大中华区第三季度有机增长率为-10.4%，延续了第二季度的下滑趋势 [6] - 公司新管理层强调以审慎方式分配资源，树立绩效导向思维，拒绝市场份额流失，并加快变革步伐 [8] - 此次业务简化符合新CEO费耐睿提出的打造更快速、更灵活、以增长为核心的公司的改革精神 [9] 管理层变动与组织调整 - 雀巢集团于2025年经历核心高管换任，费耐睿被任命为CEO，Pablo Isla出任董事会主席 [7] - 雀巢中国关键岗位已调整，包括咖啡业务负责人和财务与控制负责人均已换人并向大中华区董事长马凯思汇报 [10] - 新任业务负责人谢国耀拥有东南亚市场背景，其任命可能代表了新管理层的倾向 [11][12]