文章核心观点 - 西岸梦中心作为上海徐汇滨江的核心商业体，通过深度融合文化、艺术、体育等元素，打造“四季经济”与独特的“长期主义”运营模式，成功吸引了大量客流并实现了商业与品牌价值的共同提升，其成功得益于专业的运营策略、多元化的活动规划以及与区域治理的深度协同 [1][2][4][7] 商业运营与业绩表现 - 项目于2024年9月开业，2025年全年到访客流超过1100万人次，开业即成爆款且热度持续攀升 [1] - 成功打破户外商业“看天吃饭”的魔咒，打造“四季经济”消费品牌，通过不同季节的特色活动持续吸引客流 [2] - 运营团队由区属国企与经营商业地产的民企组成，其中年轻力量（“90后”）占比超六成，是团队中坚力量 [7] 品牌合作与商户服务 - 欧莱雅集团带领兰蔻等旗下品牌在2025年于项目内举办了数十场活动，并将兰蔻线下体验空间设为主力店 [2] - 吸引蕾哈娜创办的彩妆品牌Fenty Beauty在项目的开放式水岸市集“BLOOMARKET”举办快闪活动 [3] - 为入驻商户提供“管家式”服务，参与其经营方向规划，例如服务本土初创香氛品牌EarthGlow，使其客单价保持在400元至500元并呈上涨态势 [3] - 知名潮牌BAPE在店内预留画廊空间，梦工厂所在楼栋预留了2000平方米策展空间，曾举办乐高“世界玩乐节”上海站活动 [5] 活动策划与IP布局 - 春季举办爵士春天音乐节、野兽派花艺装置；夏季举办水岸音乐节、水岸电影节；秋季结合FISE极限运动赛事与西岸艺博会；冬季举办“奇幻水岸嘉年华”与大型户外冰场活动 [2] - 在文化体育IP选择上基于“长期主义”布局，如西岸艺博会、FISE极限运动世界巡回赛等活动均基于十年以上周期规划，并计划于2025年10月中旬及11月中旬再度举办 [6] 空间规划与长期主义 - 项目所在地块原为传统工业岸线，后遵循“规划引领、文化先导、生态优先、科创主导”的长期发展路径 [4] - 在开发中体现“取”与“舍”，例如为打造“剧院广场”公共空间而拆除原规划建筑，如今该广场已成为各类活动的核心场域 [5] 区域协同与客流管理 - 运营团队党员占比超30%，依托西岸滨江功能区管委会，与区商务委、文旅局等多部门建立常态化联动机制，实现商业载体与区域治理的承上启下 [7] - 大客流管理能力持续升级，包括协同交管部门制定“南进北出”临时车行动线、加强非机动车管理、联动传媒港车库分流、新增双向导视标识、协调运营商加设临时基站并进行分时客流监测 [7]

文章核心观点 - 创始人于东来宣布退休，标志着胖东来商贸集团从创始人个人驱动向制度化、集体决策治理模式的深刻转型，其核心在于通过预先搭建的决策委员会和轮值管理制度，确保企业文化和经营理念在“后于东来时代”得以延续 [6][9][17] - 胖东来的成功难以被同行复制，根源在于其“不计成本的长期主义”企业文化、独特的利益分配机制（如95%利润用于员工分配）以及区域深耕模式，这些构成了无法通过简单模仿政策实现的完整生态 [27][31][32] - 于东来的退休是对其自身制定的“60岁前退出权力岗位”规则的践行，将个人选择升华为企业“学校化”治理的必然结果，旨在证明制度比个人更可靠，并为中国民营企业解决“交班困境”提供了宝贵的试验案例 [17][38][44] 创始人退休与权力交接 - 2026年2月11日，创始人于东来通过个人社交平台宣布年后正式退休，转为顾问，公司日常运营由胖东来决策委员会主持 [6] - 退休决定铺垫已久，自2023年起于东来已逐步放权，当时表示企业经营80%已放手 [13] - 2025年11月，于东来不再兼任总经理职务，仅保留董事长身份，日常运营完全交由决策委员会 [20] - 决策委员会由宋占伟、冯延军等内部培养的核心骨干组成，实行轮值管理，未选择家族二代接班 [9][13] - 于东来退休后每月仅参加1次战略会议，聚焦方向指导，遇到具体问题会反问“你们的制度怎么规定”，倒逼团队依赖规则 [25] 公司治理与制度设计 - 公司实行轮值管理制度，从门店管理层按天轮值，到集团总经理按季度轮值，轮值总经理拥有自主决策权 [14] - 中层管理职位（店助、处长、科长）通过公开演讲竞聘上岗，需获得民主评议总支持率80%及以上 [15] - 公司明确四大长期战略：坚定学校性质分享理念；最高管理层60岁前必须退出权力岗位；永不上市；完成规划样本目标后停止规模扩张 [17] - 核心员工福利政策（如月均工资、年假、人格尊严保护）已写入公司章程，具备法律效力，保障了制度的刚性 [37] - 公司建立了《侵犯人格尊严的处理及补偿标准》，2025年1-10月共处理33例相关案例，总补偿金额达35.9万元 [22] 企业经营与财务表现 - 2025年11月，胖东来销售额已突破200.35亿元，其中超市业态以109.1亿元领跑 [21] - 公司持有41亿元无贷现金储备，为长期主义战略提供了充足的安全垫 [21][31] - 公司在许昌、新乡拥有13家门店，员工约8300人，带动两地就业1.8万人 [22] - 员工交完社保后月均工资9886元，店长平均月薪达78058元 [22] - 公司赋予员工200元以内自主处理消费纠纷的权限，并执行“无理由退换、不满意必赔付”的全国统一服务标准 [23] 模式独特性与行业影响 - 胖东来模式难以复制，永辉超市的“胖改”尝试未能扭转亏损即是例证，2025年永辉预亏21亿元，关店381家 [28][31] - 模式成功的核心土壤包括：41亿元无贷现金储备和无上市压力允许“慢周期”培育；近30年聚焦许昌、新乡的区域深耕形成了高复购与低获客成本壁垒 [31] - 公司95%的利润用于员工分配，并与员工议会、民主决策等形成生态闭环，激发了员工主动践行服务标准 [32] - 公司拒绝规模崇拜和资本扩张，其“慢就是快”的长期主义为面临创始人依赖和扩张失衡痛点的零售行业提供了另一种发展路径 [42][43] 面临的挑战与未来展望 - 决策委员会轮值制在应对供应链中断等紧急情况时，可能面临集体决策效率不如创始人快速拍板的风险 [39] - 于东来的个人魅力和精神影响力能否完全通过制度转化存疑，服务细节的温度和员工主动性可能受管理层更迭影响 [39] - 随着品牌影响力扩大，决策委员会未来能否在资本诱惑下坚守“不上市、不加盟”的核心战略面临考验 [39] - 胖东来的交接被视为中国民企传承的“试验田”，其成败对行业具有重要示范意义 [38][41] - 行业分析认为，于东来的精神和理念已深入企业文化基因，其退休是“制度文明时代的开始”，而非时代的结束 [41][44]

公司早期创业与团队建设 - 公司创始人早期在中关村以销售光盘起家，其招聘的第一位员工张奇于2000年8月2日入职，月薪为600元，当时公司办公条件简陋，员工甚至在4平米的柜台后工作和在库房纸箱上休息 [1][2] - 在2001年，公司创始人在员工（张奇）家庭遭遇重大困难（母亲重病）时，从公司流动资金中拿出5万元现金给予帮助，这笔金额相当于该员工当时8年的工资总和 [3][4][5] - 这笔早期资助被解读为一项关键投资，它极大地巩固了员工对公司的忠诚度，这种忠诚在后续公司危机中（如2003年非典）得到了体现，该员工坚守岗位而未离职 [6][7][8] 公司业务模式创新与关键发展 - 在2003年非典疫情期间，面对线下生意惨淡和数百万库存积压，该员工提议并实践了在线上论坛发帖销售货物的方式，同时亲自骑改装自行车配送货物，这被视为公司电商业务的早期雏形 [9] - 该员工参与了2004年被称为“618雏形”的“月黑风高”夜场大促，其作为执行者，坚决落实了创始人制定的“低于成本价”的激进促销策略，该活动成功引爆流量 [10][11][12] - 在公司决定自建物流体系遭到行业质疑时，该员工表达了坚定的支持，并亲身参与全国站点的考察与物流细节的落实工作 [13] 公司成长与核心团队回报 - 公司于2014年在美国纳斯达克成功上市，在庆功宴上，创始人首先感谢了这位从创业初期就一同奋斗的员工 [13] - 作为公司001号员工，张奇目前担任京东系20多家核心企业的法定代表人，包括“京东叁佰陆拾度”这样的关键实体，并拥有“终身荣誉员工”头衔 [1][14] - 该员工的薪酬已升至年薪7位数，并获得了由创始人在其老家宿迁赠送的精装修房产 [1][14] - 其个人成长路径从月薪600元到获得巨额回报，被总结为在正确时间选择并全力投入一家具有长期发展潜力公司的典型案例 [15]

文章核心观点 - 胖东来创始人于东来宣布退休，标志着公司从创始人个人驱动向制度化、职业经理人团队治理的关键转型，其“学校化”治理模式与长期主义理念是公司独特竞争力的核心[8][11][19] - 公司通过建立决策委员会、轮值管理制度、民主竞聘及刚性福利政策等系统性制度设计，旨在保障创始人退出后战略与文化的延续性，为中国民营企业传承提供了重要实践案例[11][14][19][33] - 胖东来的成功模式（如高员工福利、区域深耕、拒绝上市）难以被同行（如永辉超市）简单复制，根源在于其独特的“不计成本的长期主义”企业文化、充裕的现金储备及与制度深度绑定的利益分享机制，这些构成了其难以复制的生态壁垒[27][30][31][32] 创始人退休与交接安排 - 创始人于东来于2026年2月11日通过个人社交平台宣布正式退休，转为顾问，公司日常工作由决策委员会主持[8] - 此次退休计划铺垫已久，自2023年起于东来已逐步放权，当时已表示企业经营80%放手[13] - 于东来仍保留董事长职务及69.96%的绝对控股权，但不再参与日常运营[11] - 公司未选择“二代接班”，于东来的儿子未持有公司股份且不在高管名单中，经营交由职业经理人团队[13] - 退休后，于东来每月仅参加1次决策委员会战略会议，角色严格限定为战略指导，遇具体问题会反问“你们的制度怎么规定”，以强化规则依赖[25] 公司治理与制度设计 - 公司实行决策委员会制度，委员会由宋占伟、冯延军等内部培养的核心骨干组成，实行轮值管理[11] - 轮值管理制度覆盖从门店按天轮值到集团总经理按季度轮值，轮值总经理拥有自主决策权，非必要不上报[14] - 中层管理职位（店助、处长、科长）通过公开演讲竞聘上岗，需获得民主评议总支持率80%及以上为合格，流程公开透明[16] - 公司明确长期战略：坚定学校性质、最高管理层六十岁前必须退出权力岗位、永不上市、完成规划样本目标后停止企业规模发展[19] - 公司拥有41亿元无贷现金储备，为制度培育提供了财务保障和战略定力[21][30] 员工福利与薪酬体系 - 公司员工（约8300人）交完社保后月均工资为9886元，店长平均月薪达78058元[21] - 公司建立了《侵犯人格尊严的处理及补偿标准》，员工遭受精神伤害（如呵斥、谩骂）可获5000至10000元补偿，身体伤害补偿10000元起步[21][23] - 2025年1月1日至10月31日期间，公司公示了33例员工被侵犯人格尊严案例，总补偿金额达359000元[21] - 福利政策（如高薪酬、40天年假、人格尊严保护）已写入公司章程和官方公示，具备法律效力，不可随意变更[33] 经营业绩与市场地位 - 2025年11月，公司销售额已突破200.35亿元，其中超市业态以109.1亿元领跑[21] - 公司在许昌和新乡拥有13家门店，员工约8300人，带动两地就业1.8万人[21] - 公司采用区域深耕模式，近30年聚焦许昌、新乡两地，形成了“高复购+低获客成本”的壁垒[30] 服务标准与消费者体验 - 公司赋予员工200元以内自主处理消费纠纷的权限，且执行“无理由退换、不满意必赔付”的全国统一底线要求[25] - 本地消费者反馈，无论谁在管理，胖东来的服务始终在线，体现了制度保障下服务体验的稳定性[25] 行业对比与模式不可复制性分析 - 永辉超市曾于2024年5月邀请于东来团队对全国315家核心门店进行调改（“胖改”），8家试点店曾实现单月盈利并推动永辉股价三连涨停[28] - 但“胖改”未能扭转永辉亏损局面，其2025年业绩预告显示预亏21亿元，全年关店381家，2025年三季报净利润为-7.96亿元[30] - 于东来指出核心差异在于：永辉要规模与短期利润，而胖东来是“不计成本的长期主义”[30] - 关键差异点一：胖东来拥有41亿元无贷现金储备且无上市业绩压力，能容忍制度培育的“慢周期”；永辉作为上市公司需向股东兑现季度利润[30] - 关键差异点二：胖东来是区域深耕模式，永辉是全国性布局，后者受多层级架构和跨区域管理难题拖累[30] - 模仿者难以成功的原因在于只模仿表面政策，而忽略了胖东来制度与利益的深度绑定，如95%利润用于员工分配是与员工议会、民主决策等形成的闭环生态[31] - 行业专家指出，胖东来模式融合了于东来个人的“传道”式魅力与制度设计，缺乏个人魅力难以想象，但此次交接是企业文化的接力[32] 后创始人时代的挑战与行业意义 - 面临的挑战包括：轮值制下的决策效率可能不足，难以应对紧急情况；创始人个人魅力带来的文化影响力难以完全通过制度转化；未来可能面临资本诱惑，需坚守“不上市、不加盟”的战略底线[34][35] - 公司被视为中国民企解决“交班困境”的“试验田”，其制度接力尝试具有示范意义[33][35] - 行业普遍存在“创始人依赖症”痛点，对比案例：海底捞创始人张勇2022年交班后，公司2022年净亏损41.26亿元，关店超300家，裁员万人，其本人于2023年重新回归；格力电器董明珠虽多次提及培养接班人，但71岁仍连任董事长，核心话语权未真正移交[33][34] - 胖东来的实践证明了拒绝上市、不搞加盟、聚焦区域深耕的“慢就是快”的长期主义发展路径的可行性[36] - 于东来的退休被视为从“个人时代”迈向“制度文明时代”的开始[36]

创始人退休与公司治理交接 - 公司创始人于东来于2026年2月11日宣布正式退休，转为顾问，公司日常工作由决策委员会主持[6] - 创始人虽保留董事长职务及69.96%的绝对控股权，但不再参与日常运营，决策委员会由内部培养的核心骨干组成并实行轮值管理[11] - 此次退休是持续三年制度革命的结果，创始人自2023年6月起已逐步将80%的企业经营权放手[12][14] 公司治理结构与制度设计 - 公司放弃家族传承，创始人儿子未持有公司股份，经营交由职业经理人团队执行，未指定具体接班人[15] - 实行轮值管理制度，从门店按天轮值到集团总经理按季度轮值，轮值总经理拥有自主决策权[15] - 中层管理职位通过公开演讲竞聘上岗，民主评议支持率需达80%及以上，流程公开透明[17] - 公司明确四条长期战略：坚持学校性质、最高管理层60岁前退出权力岗位、永不上市、停止规模扩张[19] 公司经营与财务状况 - 2025年11月，公司销售额已突破200.35亿元，其中超市业态以109.1亿元领跑[23] - 公司持有41亿元无贷现金储备[23] - 公司拥有13家门店，员工约8300人，带动许昌和新乡就业1.8万人[23] - 员工交完社保后月均工资9886元，店长平均月薪78058元[23] 员工福利与企业文化 - 公司建立了人格尊严保护体系，员工遭受精神或身体伤害可获得相应补偿，2025年1月至10月共处理33例，总补偿金额达35.9万元[23][24] - 员工拥有200元以内自主处理消费纠纷的权限，并执行“无理由退换、不满意必赔付”的全国统一标准[25] - 公司利润的95%用于员工分配，与民主决策等制度形成闭环[30] - 员工享有税后月均9000元、40天年假等写入公司章程的福利政策[33] 模式独特性与行业对比 - 公司模式难以被复制，永辉超市在2024年5月引入其团队进行调改，8家试点店曾单月盈利，但永辉2025年全年预亏21亿元，关店381家，“胖改”未能扭转局面[28] - 公司成功的基础在于“不计成本的长期主义”、41亿元无贷现金储备带来的战略定力，以及近30年聚焦许昌、新乡的区域深耕模式[28][29] - 作为上市公司，永辉面临季度利润压力，无法承受“福利提升先于营收增长”的阵痛，且全国性布局与公司的区域模式存在基因冲突[28][29] - 公司模式被形容为“传道”式经营，深度依赖创始人于东来的个人魅力与理念，其价值观传递比具体政策复制更难[30][31] 后创始人时代的挑战与展望 - 公司核心优势在于单店超50亿元的销售额区域优势、扎实的现金储备以及已固化的制度保障[33] - 公司面临决策效率平衡、理念传承细节损耗、以及坚守“不上市、不加盟”战略的考验[36] - 行业将公司视为中国民企传承的“试验田”，其探索对解决“创始人依赖症”和“规模崇拜”具有示范意义[37][38] - 公司用近30年实践证明了拒绝上市、不搞加盟、聚焦区域深耕的“慢就是快”长期主义发展路径的可行性[39]

品牌叙事与核心符号 - 公司以“马”作为长期使用的核心品牌符号，其承载的是关于节奏、耐力与长期主义的价值判断，而非短暂的速度或胜负 [5] - 品牌创始人拉夫·劳伦的个人创业经历——从坚持不妥协的设计到建立起覆盖多领域的完整生活方式版图——为“马”的意象提供了现实隐喻，即“在时间中持续前行的能力” [8] - 在农历新年这一高度商业化节点，公司通过无人机光影秀等非销售导向的公共活动，将品牌精神转化为可被共同观看的文化时刻，旨在节日记忆中留下痕迹而非急于解释 [3][8] 中国市场策略与本土化叙事 - 公司在中国市场的叙事策略并非线性推进，而是通过在不同城市、不同生活场景（如深圳人才公园无人机秀、上海春季大秀、职场直播企划）中反复出现，逐渐勾勒出一条关于梦想与长期主义的品牌叙事路径 [4][11][19] - 选择深圳人才公园进行“策马逐梦”展示，旨在让品牌关于时间与耐力的叙事，与深圳这座以“工作、创新与长期投入”为节奏的城市发展经验进行深度对话，使品牌精神与当地消费者的现实命题产生共鸣 [10][11] - 公司近一年的动作频繁指向公共空间、城市语境与长期叙事，这反映出其在中国市场的策略重心已从追求增长证明，转向在市场已被验证的基础上，经营更持久的品牌关系与认知沉淀 [22] 营销活动与精神具象化 - 公司通过一系列彼此关联但节奏不同的动作，将“梦想”等抽象精神拆解进具体日常的生活场景，使其成为一种可被体验和理解的生活方式判断，例如上海2025春季大秀并置多种生活情境，以及职场男装直播企划聚焦高频生活场景 [12][14][16] - 与温布尔登网球锦标赛持续近二十年的合作，通过对赛事制服、秩序与礼仪的长期参与，在强调即时胜负的竞技环境中，强化了关于规则、传统与专业精神的克制而稳定的价值表达，构成了品牌长期主义的现实样本 [12] - 在农历新年推出的《策马逐梦》主题影片，让几种截然不同的生活状态并置出现，将“梦想”拆解为关于选择、坚持与形成自我风格的日常感受，为充满“向前”意味的节日节点增添了回望与确认的意味 [17][19] 市场表现与长期主义定位 - 根据公司近几个财年的披露，中国市场以相对连续的方式保持增长，从全年高两位数增幅到最新半年报中超过30%的同比增长，中国被明确放在集团增长叙事的核心位置 [20][21] - 当前中国消费市场经历结构性转向，消费者更谨慎，更看重品牌的长期稳定性与一致的价值输出，这为强调“向前、坚持与耐力”的长期主义叙事提供了市场环境基础 [20][22] - 公司认为中国市场已不只是一个增长引擎，更是一个可以承载长期价值叙事并愿意为之付出耐心的关系型市场，因此在最易被短期情绪主导的春节节点，选择讲述“不着急的故事”来回应市场对“值得长期投入”价值的审视 [22][23]

创始人退休与权力交接 - 河南胖东来商贸集团创始人、董事长于东来于2026年2月11日通过个人社交平台宣布，过年后正式退休并转为顾问，公司日常运营及决策将由“胖东来决策委员会”主持 [4] - 于东来虽保留董事长职务和69.96%的绝对控股权，但不再参与日常运营，决策委员会由宋占伟、冯延军等内部培养的核心骨干组成，实行轮值管理 [6] - 此次退休是铺垫已久的“功成身退”，是公司持续三年“制度革命”的结果，于东来之子于博文未持有公司股份且不在高管名单，表明公司放弃了家族传承，选择了职业经理人团队 [6][7] 公司治理与战略规划 - 公司确立了四项长期战略：1) 坚定学校的性质，分享生活理念和技术；2) 最高管理层六十岁前必须退出权力岗位；3) 因学校性质，永不上市；4) 完成已规划样本目标后停止企业规模扩张 [12][13] - 公司实行轮值管理制度，从门店管理层的按天轮值，到集团总经理的按季度轮值，轮值总经理拥有自主决策权，非必要不向上汇报 [7] - 中层管理职位（如店助、处长、科长）通过公开演讲竞聘上岗，竞聘者民主评议总支持率需达到80%及以上为合格，流程公开透明 [10] 公司经营与财务状况 - 截至2025年11月，公司销售额已突破200.35亿元，其中超市业态以109.1亿元领跑 [16] - 公司持有41亿元无贷现金储备，为制度培育提供了充足的财务安全垫 [16][19] - 公司拥有13家门店，员工约8300人，带动许昌和新乡就业1.8万人，员工交完社保后月均工资9886元，店长平均月薪78058元 [16] 员工福利与企业文化 - 公司建立了完善的人格尊严保护体系，《侵犯人格尊严的处理及补偿标准》规定，员工遭受精神伤害可获5000到10000元补偿，身体伤害补偿10000元起步 [16] - 2025年1月1日至10月31日，公司共处理33例员工被侵犯人格尊严案例，总补偿金额达359000元 [16] - 公司将“爱、自由、分享”的核心价值观转化为可执行的规则体系，并通过员工议会、案例培训、民主决策形成闭环，95%的利润用于员工分配 [10][20] 服务标准与消费者关系 - 公司赋予员工200元以内自主处理消费纠纷的权限，且“无理由退换、不满意必赔付”为全国所有门店统一执行的底线要求 [18] - “以消费者为中心”的理念成为所有门店的统一规范，服务稳定性得到本地消费者认可 [18] - 于东来退休后每月仅参加1次决策委员会战略会议，只聚焦方向，遇到具体问题会反问“你们的制度怎么规定”，倒逼团队依赖规则 [18] 行业对比与模式独特性 - 公司曾帮扶永辉超市进行“胖改”，但未能扭转其亏损局面，2025年永辉预亏21亿元，全年关店381家 [19] - 于东来指出核心差异在于永辉要规模与短期利润，而胖东来的根是“不计成本的长期主义”，两者“土壤”不同 [19] - 公司近30年聚焦许昌、新乡两地，形成“高复购+低获客成本”的壁垒，与永辉的全国性布局存在基因冲突 [20] - 行业模仿者往往陷入“抄得走政策，抄不走生态”的困境，胖东来的成功与其制度、利益、文化深度绑定的独特生态链相关 [20] 企业传承的行业挑战与参照 - 海底捞在2022年尝试向职业经理人治理转型后，当年净利润亏损41.26亿元，闭店超300家，创始人张勇于2023年重新回归核心岗位 [23][24] - 格力电器董事长董明珠虽在2025年不再兼任总裁，但71岁连任董事长，市场认为公司仍存在“董明珠依赖症” [24] - 中国连锁零售行业面临创始人依赖症和规模崇拜导致的发展失衡两大痛点 [26] - 胖东来的制度设计针对性地解决了对个人权威的依赖问题，其拒绝上市、不搞加盟、聚焦区域深耕的“慢就是快”模式，为行业提供了另一种发展路径 [24][26]

2026年市场与行业展望 - 2026年很可能成为AI应用的爆发之年，顶尖科技巨头的竞争将驱动技术以前所未有的速度迭代，并真正开始改变各行各业，惠及全球普通人 [1][4] - 市场整体重心仍会上行，进入基本面驱动阶段，景气度持续向上的行业有望继续走强，缺乏盈利支撑的板块则可能仅仅是顶部震荡 [2][5] 投资策略与理念 - 在当前时点，错失一个时代的风险远大于过早担心泡沫的风险 [1][4] - 投资需要精细甄别，聚焦硬资产，告别贝塔思维 [2][5] - 建议普通投资者通过ETF或者选择专业的基金管理人进行投资，以分散风险，并利用专业团队的研究成果 [2][5] - 投资理财的秘诀是拥有“四颗心”：耐心、疑心、小心、初心，对应长期思维、逆向思维、风险思维和股权思维 [3][6] - 投资是一场逆人性的游戏，财富复利的最大秘密是如何理解时间：以长时间的默默坚守换取少数精彩时刻的绽放 [3][6] 机构自身定位与规划 - 东方港湾将始终秉承全球视野，坚持长期主义，继续聚焦于那些能够改变未来、拥有宽广护城河的伟大企业，无论是全球还是中国的科技巨头都将倾注全部力量予以关注 [1][5] - 因诺资产将继续坚持长期稳健的底色，依托十年AI积淀，推动大模型更深度地服务投研体系，将前沿能力沉淀为更扎实的研究与实盘能力，持续打造多策略体系，力争为投资者带来更稳健、更可持续的长期体验与回报 [2][5]

行业现状与趋势 - 中国白酒行业正经历新一轮深度调整，消费趋势迭代、市场格局重塑，推动产业从规模扩张转向质量提升，从渠道驱动转向消费者主权 [2] - 2026年，消费者对产品与体验提出了更高要求，是酒企回归初心、锤炼内功的关键阶段 [2] 公司2025年业绩与战略基础 - 2025年，在行业整体承压背景下，公司实现了有质量的稳健发展，全年经销商出货量较2024年实现微增长 [2] - 公司基于庞大的产能、储能所构筑的价值壁垒，以及“品质、品牌、品味”三品战略引领，不断夯实企业根基 [2] - 公司厂商价值共同体韧性持续凸显 [2] 公司核心战略与未来方向 - 第一，坚守长期主义，筑牢品质根基 公司近20年持续投入，已在中国头部酱酒企业中建立起领先的产能与贮能规模，并严格贯彻“存十卖一”的市场准则 [2] - 第二，践行利他主义，唯客是尊 公司将持续贯彻“八个坚持、四个确保”等市场政策，致力于维护渠道生态健康与价值链稳定 [2] - 第三，立足郎酒庄园，面向世界、走向未来 郎酒庄园是公司守正创新的战略支点，未来将以“酒庄”为锚点，加强全球化交流，向世界讲述中国酱酒的风土故事 [3] - 公司选择做时间的朋友，在岁月中沉淀品质；做消费者的朋友，在创造价值中赢得信赖；做世界的朋友，在对话中传递中国美酒的强音 [3]

文章核心观点 - 中国黄金珠宝行业正经历从价格材质敏感向价值综合判断、从卖产品到做价值、从传统零售向场景化体验的深刻转型 周生生作为拥有九十余年历史的品牌 通过坚守长期主义、构建品牌信任、以“当代美学”与“工艺高度”双轮驱动 在行业周期波动中迈向高质量发展 [3][4][6] 品牌长期价值构建方法论 - **坚守根基**：公司构建长期价值的根基在于投资随时间推移而愈发稳固的基本要素 包括始终坚持的全直营模式、严谨的产品品质管理体系、稳定的工艺标准、经得起时间检验的设计逻辑、品牌信誉和客户关系 [4] - **产品进化**：为适配行业变革与消费者需求转变 公司打造具有高度延展性的产品线 推动产品向日常悦己、轻盈易佩戴、个性化、场景化演进 以深入不同年龄、风格与生活方式的消费者群体 [6] - **情感连接**：公司通过赞助艺术项目、举办文化沙龙、开展可持续倡议等方式 与顾客在不同生活场景中建立基于共同价值观的深度连接 从“珠宝销售商”升级为“消费者信赖的生活伙伴” [8] 零售模式与体验创新 - **“逆规模化”直营策略**：在2025年行业规模扩张热潮中 公司选择收缩门店数量 坚持直营模式以保障产品品质一致性与服务体验高标准 有利于品牌信誉的长期积累和全渠道体验统一 [8] - **优化门店网络**：公司更谨慎地选择开店位置 将资源集中于能提供最佳体验的优质商场门店 调整后顾客体验升级 高价值客户数量与忠诚度均有提升 复购率表现良好 线上销售也保持增长 [9] - **拓展体验场景**：公司打破传统门店边界 通过开设融合数字艺术的V&A概念店、与街头潮流品牌Randomevent打造快闪店、携手酒吧打造联名主题空间等跨界尝试 将品牌与顾客关系从“一次性交易”转化为“长期互动” [9] 核心竞争力与可持续发展 - **“双轮驱动”壁垒**：公司的核心竞争力凝练为“当代美学”与“工艺高度”双轮驱动 以应对消费升级与行业同质化 例如旗下「全爱钻™」源自比利时安特卫普逾50年切割经验 以严苛标准打造八心八箭八角星钻石 [10] - **中西美学并融**：公司坚持中西美学并融的设计策略 让珠宝升华为既可日常佩戴又值得珍藏的艺术品 如旗舰系列YuYu以鱼的灵动为灵感 用榄尖形线条诠释品牌理念 突破传统足金首饰界限 [11] - **可持续发展实践**：公司将可持续发展视为面向未来的系统性建设 2024年成为大中华区首家通过国际倡议组织SBTi批核近期减碳目标的珠宝企业 2025年上半年通过客户黄金回购、工业碎料回收等方式 实现再生金比例超60% 减少多于310 ktCO2e的范围三碳排放量 [13] 未来发展战略方向 - 公司未来发展的三大方向包括：以文化创新呼应“文化强国” 深化“中西美学碰撞”的核心设计理念 以品质升级满足“美好生活需要” 坚持珠宝进入日常生活 以透明诚信建设“高标准市场体系” 巩固百年信任基石 [15]