真正的便利，从来不是"买到什么"，而是需要时，有人、有光、有温度在那里。 作者：王宪裕 编辑：鹤翔 出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance 过去十年，便利店赛道的主旋律是快、深、广：谁铺得多、铺得快、供应链扎得深、商品丰富度高，谁就能在增量市场中领跑。 但如今，市场转入存量博弈，便利店的"战场"早已扩容：折扣店凭低价与极致供应链抢走民生必需品消费，量贩零食店用"堆头+零买+比价感"截胡年轻群 体与家庭囤货需求，社区团购、前置仓则直接切走家庭日常补给场景。 客流分散、消费者精打细算、获客成本飙升，便利店的核心价值正被全方位挑战，不管是品类、货架、机台、SKU？还是服务、信任与便利。 当国内同行陷入"比折扣、拼SKU"的内卷时，日本三大便利店给出了不同答案：7-ELEVEn用现萃茶切入女性与情绪场景；全家FamilyMart用"情绪＋ ESG"重写降本增效；LAWSON把停车场变住宿，以"空间"突破门店边界。 它们的实践向我们表明：便利店的未来，不一定在货架上，而在对"人、节奏、场景"的深度理解中。不是谁的货多、折扣低，而是谁更懂人，谁能在生活 里无所不在、适时出现、提供安定与便利。 01 7-E ...

24小时营业模式的经济逻辑 - 24小时营业可通过延长营业时间摊薄固定成本，例如月租金5000元和水电费1500元，日均固定成本为216元，若24小时营业则日均成本可降至108元 [3] - 在日均毛利1000元的情况下，24小时营业可使日净利从784元提升至892元，实现利润增长 [3] - 成本降低虽不显著，但通过销量提升和间接成本减少，能切实推高利润 [4] 24小时营业的适用条件与挑战 - 地理位置是核心因素，人流量大的区域（如工厂区、写字楼周边）才适合24小时运营，非核心地段反会增加亏损风险 [5][7] - 人员安排存在挑战，夜班需额外人力且员工精力消耗大，长期难以维持，无人售货模式可缓解但尚未普及 [6] - 客流量稳定性决定盈利性，周一到周五的夜间加班群体（如工厂员工）能提供基础客源，但流量不足时成本优势消失 [7][9] 24小时营业的附加战略价值 - 夜间营业可提升品牌知名度，夜间消费需求（如计生用品、水、啤酒）易使店铺成为用户潜意识首选 [11] - 利于维护特定客户需求，培养稳定消费习惯，增强客户黏性 [12] - 夜间客流量低时段可用于商品整理、补货等运营维护，节约白天人工成本并提升效率 [14] 夜间核心客户群体分析 - 夜场工作人员（如娱乐场所员工）是夜间消费主力军，频繁购买水、烟等商品 [14] - 出租车司机、物流司机集中于娱乐场所或交通枢纽周边，对便利店需求稳定 [15] - 工厂加班人员（工作至深夜）是重要客群，消费以水、泡面等快消品为主 [16] 便利店成功运营的关键要素 - 店铺位置直接决定盈利能力，需选址于人流量大、多元客群覆盖的区域 [17] - 货品来源需优先与大型代理商建立长期合作，保障正品供应并可协商先货后款模式 [18] - 人员配置需平衡成本与运营需求，24小时营业通常需2名员工轮班，需合理规划排班 [18]

内容来源：刘润公众号（runliu-pub） 什么是内卷？ 五菱印尼的负责人曾说：90年代，中国摩托车大军杀入东南亚，用我们最熟悉的价格战，用三四年的时间，把摩托车的均价从700美金砍到200美金， 打得日本品牌节节败退。 但是，我们赢了吗？没有。 没利润就没售后，没售后就没品质，没品质就没口碑。 一辆辆中国摩托车在越南的雨季里熄火，在印尼的山路上解体。消费者的抱怨，无人关心。 最后，我们亲手砸掉了"中国制造"的牌子。中国摩托车全线溃败。 我们用价格战打败了日本品牌，但最终输给了自己。 这就是很多老一辈企业家心里的"意难平"，中国制造出海的一次"大败局"。 五菱刚到印尼时，政府官员问： 就是宁可自己饿死，也要先把对手卷死。 用掠夺性低价，自己卷自己，最后把市场烧成焦土。 本田在印尼已经待了40年了，你们打算待多久？ 这句话像针一样扎心。 那一刻，五菱决定，把 "长期主义" 刻在印尼的土地上。 每次周年庆都打出口号："这是我们在印尼的第一年"，"第二年"……今年，是第七年。 所以， 别为了赢下战役，而烧掉了整个战场。 卷价格没有出路。 只有用产品品质赢得市场， 用长期主义赢得未来 ，"中国制造"这四个字才能赢得 ...

天眼查App显示，近日，珠海市高新区唐家湾镇顺顺尼便利店（个体工商户）成立，注册资本5万人民 币，经营范围为一般项目：厨具卫具及日用杂品批发；食品、酒、饮料及茶生产专用设备制造；日用杂 品销售；日用杂品制造；日用百货销售。（除依法须经批准的项目外，凭营业执照依法自主开展经营活 动）许可项目：食品销售；酒类经营；食品互联网销售；烟草制品零售。（依法须经批准的项目，经相 关部门批准后方可开展经营活动，具体经营项目以相关部门批准文件或许可证件为准）。 ...

天眼查App显示，近日，井开区心仪便利店（个体工商户）成立，法定代表人为钟雪梅，注册资本20万 人民币，经营范围为许可项目：食品销售，烟草制品零售，酒类经营，小餐饮、小食杂、食品小作坊经 营（依法须经批准的项目，经相关部门批准后在许可有效期内方可开展经营活动，具体经营项目和许可 期限以相关部门批准文件或许可证件为准）一般项目：食品销售（仅销售预包装食品），保健食品（预 包装）销售，日用百货销售，棋牌室服务，新鲜水果零售，新鲜蔬菜零售，化妆品零售，打字复印，办 公用品销售，文具用品零售，鲜肉零售（除依法须经批准的项目外，凭营业执照依法自主开展经营活 动）。 ...

一枚硬币引发的全美混乱，美联储内部分歧加剧，美债危机拉响警报 你可能很难想象，一枚小小的1美分硬币，竟然能让全美的便利店、超市和加油站陷入瘫痪。 2025年初，特朗普政府以"铸造1美分硬币成本高达3.7美分，每 年浪费8500万美元"为由，宣布停止生产这款流通了116年的硬币。 这一看似"省钱"的决策，却像推倒了第一张多米诺骨牌，瞬间引爆了零售业的混乱。 便利店巨头Kwik Trip率先宣布，因无法精准找零，只能将交易金额四舍五入到最近的5美分。 结果呢？ 公司预计一年损失高达300万美元。 在纽约等地区， 法律明文规定商家必须按实际金额找零，店员们被迫自掏腰垫付差额，或者干脆"向下取整"自认亏损。 更讽刺的是，取代1美分的5美分硬币，铸造成本居 然要13.8美分，几乎是1美分的4倍。 一位零售业负责人苦笑："这哪是省钱？ 根本是拆东墙补西墙。 " 这场"无美分危机"暴露了政策仓促落地的后遗症。 美国财政部原以为硬币短缺至少要到2026年才会出现，但现实是，银行在5月停供1美分后，民间囤积的 硬币迅速消耗殆尽。 运钞公司近三分之一的终端停办了1美分存取业务，而感恩节和"黑五"购物季的临近，正让找零困境雪上加霜 ...

d rea the wa ● 4-0 al pro The Marker ing @ 4 the state r and t the e it i 十年 @ in -- and . 400 - 2025年还有两个月就要过去，如果日后回望这一年，即时零售会是一个重要的关键词。 在2025年淘宝闪购仓生态大会上，淘宝闪购即时零售总经理根仙在PPT中给出这样一组数据：2025年社零规模预计突破50万亿元，其中线上销售约占1/3，而 即时零售规模不到1万亿，市场空间巨大。"社零"是社会零售总额的简称，每年由商务部发布，是反映社会消费力的最关键指标。 淘宝闪购4月30日上线以来，业务各项数据都获得飞速增长。 今年8月，淘宝闪购的日订单峰值达到1.2亿单，周日均订单量达到8000万单，带动闪购整体的月度交易买家数达到3亿，对比今年4月增长了200%。 但是市场上还在等待淘宝闪购回答一个问题：淘宝闪购究竟为即时零售市场带来了什么新变化？ 「淘宝便利店」这一新模式，可能是答案之一。该品牌以闪购仓的形态，为消费者提供24小时全天候、30分钟送达、商品种类丰富齐全的便利购物体验，品 类涵盖百货、零食、酒水、3C数码、母婴、美妆等 ...

7-Eleven的成功模式 - 公司在全球拥有超过80000家门店，并实现了连续50多年的持续增长 [3] - 其商业模式起源于1927年的美国南方制冰公司，通过观察顾客购买冰块时对牛奶、面包等日常用品的需求，逐步扩展商品品类，形成便利店雏形 [6][7] - 日本伊藤洋华堂于1973年引入7-Eleven后，并未简单复制美国模式，而是进行了深度本土化改造，由铃木敏文主导将其发展为全球便利店霸主 [4][10] 核心经营理念：深度用户洞察 - 公司在进入新市场前会进行深入调研，例如2004年进入北京市场时发现当地消费者偏好热食，从而推出现煮食品，填补了市场空白 [14][15] - 在日常运营中，公司发现消费者注重食品鲜度，因此推出“现烤直送”服务，与食品制造商合作在店铺附近建立面包工厂，使面包销售额实现翻倍增长 [18][19] - 公司基于对社会趋势的前瞻判断进行布局，例如在2000年推出Seven Meal送餐服务，瞄准老龄化、少子化趋势下外出就餐比例提升的机会，到2020年，其日本门店50岁以上客户占比从16%提升至37% [23][24][26] 超越商品销售的便利服务 - 公司于1987年在日本首创代收水电煤等公用事业费的服务，解决了消费者缴费不便的痛点 [21] - 1990年，公司在门店广泛铺设ATM设备，突破了传统银行的营业时间限制 [22] - 这些服务创新体现了其“不止卖商品，更卖便利”的核心策略，将便利店打造为社区生活服务中心 [20][23] 日本企业的共同经营基因 - 多家日本优秀企业将顾客满意度视为首要目标，而非单纯追求利润或竞争地位，例如花王公司的年度报告明确将此作为其独特性的基础 [27] - 三得利在中国市场的成功逆袭源于对顾客需求的深度拆解与尊重，龟甲万的全球化策略核心是不改变产品本质但改变顾客认知方式，FANCL则凭借“无添加”理念将健康需求置于首位 [27][29] - WORKMAN的成功关键在于彻底消除顾客的购买顾虑，其店铺数量超过1000家，比优衣库多约300家，部分店铺年销售额突破一亿日元 [29][46] 低增长环境下的经营逻辑 - 日本国民品牌在低增长期的破局核心在于全场景中让消费者“超预期”，通过“稳根基+小创新”持续积累增长势能，而非追求“颠覆性冒险” [36] - 7-Eleven的OFC区域督导深入加盟门店，基于实际销售数据提供选品、陈列、库存建议，实现总部与加盟商的共生关系 [38] - 神户物产业务超市的近一半商品为自有品牌，买手通过实地观察消费者行为（如菜市场老太太挑菜）确定产品配比，并通过制售一体化和全球供应链建立低成本优势 [38] 基于场景的产品与研发创新 - WORKMAN从B端转型C端的关键是深入工地、郊区等真实场景，发现并补上“耐穿又不贵的裤子”这一市场需求空白 [39] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度和发酵时长的酱油 [39] - 三得利首席威士忌调和师奥水精一每日品尝200多种原酒，依靠对酒体本身的判断而非实验室数据来创造独特风味，例如“响30年” [41][51] - FANCL针对不同市场进行产品适配，例如为中国顾客将胶囊改为小颗粒，在日本则更细致地标注“无添加”以契合安全养生需求 [41]

天眼查App显示，近日，江门市蓬江区邬生便利店（个体工商户）成立，注册资本2万人民币，经营范 围为一般项目：食品销售（仅销售预包装食品）。（除依法须经批准的项目外，凭营业执照依法自主开 展经营活动）许可项目：食品经营管理；酒类经营；烟草制品零售；食品销售。（依法须经批准的项 目，经相关部门批准后方可开展经营活动，具体经营项目以相关部门批准文件或许可证件为准）。 ...

中国摩托车行业东南亚市场历史教训 - 20世纪90年代中国摩托车企业以价格战进入东南亚市场，将摩托车均价从700美元大幅削减至200美元[3] - 价格战导致行业利润消失，企业无法维持售后服务和产品品质，最终引发口碑崩塌[4] - 中国摩托车在东南亚市场出现大规模质量问题，包括雨季熄火和山路解体等严重故障[5] - 整个中国摩托车行业在东南亚市场全线溃败，严重损害"中国制造"品牌形象[6] 日本企业长期主义经营理念 - 花王公司明确将顾客满意度作为首要目标，而非利润或竞争定位[11] - 三得利通过深度理解顾客需求实现市场逆袭，尤其在中国市场取得显著成功[11] - 龟甲万采用文化适应策略进行全球化扩张，不改变产品本质但改变顾客认知方式[13] - FANCL以"无添加"理念构建差异化优势，将顾客健康需求置于首位[13] - WORKMAN通过消除顾客购买顾虑获得市场成功，被称为"社畜救星"[15] 日本零售业精细化运营模式 - 7-11采用OFC区域督导模式，基于实际销售数据为加盟商提供选品、陈列和库存建议[22] - 神户物产业务超市自有品牌商品占比近50%，通过观察消费者行为确定产品配比[22] - 神户物产建立高效供应链体系，拥有25家食品加工工厂和超过350家全球合作工厂[25] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同规格的酱油产品[23] - 花王维持高研发投入占比，通过技术矩阵运营将研发与市场需求直接挂钩[23] 日本制造业产品创新方法论 - 三得利威士忌调和师每天品尝200种原酒，通过感官判断而非实验室数据确保品质[24] - FANCL针对不同市场调整产品规格，日本市场强调"无添加"，中国市场优化胶囊尺寸[24] - 7-11前CIO碓井诚提出数字化零售创新理念，获得中国多家互联网企业高层认可[25] - WORKMAN从B端转型C端的关键是不追逐潮流，而是深入工地郊区发现真实需求[23] - 龟甲万从17世纪的家庭作坊发展至今，产品线扩展至2000多种SKU[27] 日本企业低增长期生存策略 - 日本国民品牌通过"稳根基+小创新"模式在低增长期积累增长势能[21] - 企业采用"耕地逻辑"深入一线，观察顾客动线和真实需求[21] - 在全场景中创造"超预期"体验成为破局核心策略[21] - 三得利通过持续创新应对老龄化时代需求变化[30] - 企业注重现场主义，通过触摸产品质感而非依赖数据决策[23]