核心财务与战略成果 - 2025年公司实现超40%的营收同比增速 [2] - 2025财年公司首次实现全年经调整EBITA盈利，且在过去一个财年中每个月都保持盈利 [2] - 公司2025财年（2024年3月底至2025年3月底）GMV已达到750亿元 [2] - 公司CEO在2024年底提出目标：让公司站上千亿规模台阶，并未来成为中国零售第一品牌 [2] “双轮驱动”战略与扩张 - 公司明确聚焦两大核心业态：盒马鲜生（负责快速复制成熟模式）和超盒算NB（深耕社区化服务），形成互补优势 [2] - 2025年是执行和检验“双轮驱动”战略的一年 [2] - 2025年，盒马鲜生进入了40个新城市 [5] - 2025年，超盒算NB新开门店超过200家 [5] - 超盒算NB品牌以每月20家的速度开店，业务模式成熟后已进入高速扩张期 [7] - 超盒算NB将走出江浙沪，计划在广东东莞首次开出2家店，作为全国扩张的重要一步 [7] 市场扩张与区域策略 - 公司扩张是内外因共同作用的结果，宏观上中国经济内生动力发生结构性变化，新兴城市成为未来五年最具潜力的市场领域 [5] - 2024年盒马鲜生进入了21个城市和区域，仅在长三角就进入了包括常熟、桐乡、义乌等在内的6个县城 [5] - 2025年新进入的40个城市包含天津、石家庄、临沂、洛阳等，公开报道显示几乎所有新进城市“开店即爆满” [5] - 2025年年中，盒马鲜生首入津冀，成为其在北方扩张的重要节点 [7] - 公司此前门店大多聚集在长三角和珠三角，仅在上海就有60多家 [7] - 经过10年沉淀，公司已具备服务全线市场的能力 [7] 商品力与供应链建设 - 商品是公司的核心竞争力，公司围绕供应链、自有品牌、数字化运营构建了系统性能力 [8] - 公司自行孵化了“盒马烘焙”、“盒马工坊”、“盒补补”、“全球好物”等多个自有品牌，形成了较强的消费者心智 [8] - 以烘焙品类为例，公司产品分为“人无我有”的创新引领性产品（如抗性淀粉、慢发酵吐司）和借助规模优势进行大批量生产的流行单品 [8] - 公司通过数据能力辅助决策、到发达国家进行市场调研、并协同上游产业链资源来打造创新产品 [8] - 公司已建成8个供应链中心、超过300个直采基地、8个物流中转仓，供应链网络能实现新疆蜜瓜和挪威三文鱼“同日抵达” [9] 新消费趋势与产品创新 - 随着“体重管理年”活动实施，公司开始猛攻健康领域，例如为轻食沙拉做能量认证、与老字号李良济合作推出养生水系列 [9] - 情绪消费成为新趋势，公司增加了香薰礼盒产品、并增加了40%的鲜花产品 [10] - 公司针对一人食需求调整了商品包装 [10]

公司业绩与战略成果 - 2025年公司整体营收同比增速超40% [5][27] - 2025财年（2024年3月底至2025年3月底）首次实现全年经调整EBITA盈利，且在过去一个财年里每个月都实现盈利 [6] - 2025财年GMV已达到750亿元 [6] - 执行“双轮驱动”战略第一年成果显著：盒马鲜生进入40个新城市，超盒算NB新开门店超过200家，双业态服务超1亿消费者 [4][12][27] 核心业态扩张与布局 - 盒马鲜生加速向新兴及北方城市扩张：2025年新进入40个城市，包含天津、石家庄、临沂等，此前门店多聚集在长三角和珠三角 [12][13][15] - 2024年盒马鲜生已进入21个城市和区域，在长三角进入了常熟、桐乡等6个县城 [13] - 超盒算NB进入高速扩张期，以每月约20家的速度开店，业务模式成熟后开始走出江浙沪，计划在广东东莞首次开店 [17] - 扩张动因包括新兴城市经济和消费增长潜力显著，以及公司已具备服务全线市场的能力 [13][16] 商品力与供应链建设 - 商品是公司的核心竞争力，已孵化“盒马烘焙”、“盒马工坊”等多个自有品牌，形成较强消费者心智 [19] - 烘焙品类通过“人无我有”的创新产品（如抗性淀粉、慢发酵吐司）和产业带整合实现大批量供给，引领市场 [19] - 公司基于数据能力、全球市场调研和产业链协同来开发创新产品 [20] - 响应健康消费趋势，在轻食沙拉等产品上做能量认证，并与老字号合作推出养生水系列 [22] - 已建成8个供应链中心、超过300个直采基地和8个物流中转仓，供应链网络可实现新疆蜜瓜与挪威三文鱼“同日抵达” [23] - 新品开发中80%聚焦用户核心需求 [27] 运营与组织发展 - 公司建成全国50个大仓库快检实验室，构建质量安全防线 [27] - 消费者满意度重回历史高位 [27] - 公司以2倍以上的增速为更多年轻人提供有竞争力的岗位，超半数店长来源于内部培养晋升，一线薪酬改革持续推进 [27] - 2026年将聚焦深化供应链韧性、打造极致用户体验（围绕健康、便捷、悦己）以及激发组织效能 [28]

行业格局与市场背景 - 中国社区中心零售市场规模已逼近5.2万亿元，行业竞争进入深水区，格局正经历关键重构 [1] - 众多玩家入局，但多数忽视了社区消费对“品质确定性”与“场景适配性”的核心诉求，陷入低价竞争的同质化泥潭 [1] - 社区零售的规模化扩张考验长期的可持续运营能力，而不仅是短期复制能力 [1] 沃尔玛社区店模式与扩张 - 公司在深圳新开四家社区店，并升级官方App，标志着其“小、精、近”社区店模式完成市场验证，正式迈入复制扩张期 [1] - 社区店模式以约500平米空间、2000款精选商品的“小而精”配置，覆盖“一日五餐”高频场景，打造“10分钟步行生活圈” [3] - 公司正加速推进东莞等多个城市新一代门店的选址与筹备工作 [2] - 前期门店客流与复购率持续走高，印证了该精准定位的市场价值 [3] 商品力战略：自有品牌“沃集鲜” - 自有品牌“沃集鲜”焕新升级，以“简单为鲜”为理念，推出约千款“配料简单、原料鲜、产地鲜、体验鲜”的差异化商品 [2] - “沃集鲜”坚持简单配料、与头部品牌合作、稳定质价比三大核心原则，成为社区店的核心竞争壁垒 [3] - 公司制定了高标准的全链路品控管理体系，通过商品与供应商两大维度及准入、生产、销售三大环节实现端到端管控 [3] - 具体商品案例如：沃集鲜吨吨桶发酵乳仅使用三种配料；马蹄龙井风味绿豆糕比大部分产品减糖20%且不添加防腐剂 [4] - HPP果茶系列以梨汁代替白砂糖并大幅降低甜度，上市两周即成为公司茶饮品类前列 [4] - 公司内部不将自有品牌占比作为考核指标，唯一标准是顾客反馈，围绕需求打造商品 [4] 全渠道协同战略 - 公司坚持“全渠道一盘棋”逻辑，线上线下分工互补，满足顾客随时随地购买的诉求 [6] - 社区店主打3公里内即时高频需求，大卖场满足一站式购物，App电商成为日常补给首选 [6] - App提供“极速达、准时达、全国配、全球购”多元履约矩阵，试运行数据显示约30%订单来自无沃尔玛实体门店的城市 [6] - 来自无门店城市的订单大多包含“沃集鲜”商品，印证了优质商品的跨地域吸引力 [6] - 全渠道构建“线下体验-线上复购-数据反哺-商品升级”的协同闭环，实现效率倍增 [6] 核心战略与理念 - 公司以“商品力+渠道力”双轮驱动，构建覆盖“即时高频”与“一站式采购”的全场景零售矩阵 [2] - 战略聚焦城市大众中产家庭，以高质价比商品满足“一日五餐”需求 [4][5] - “顾客第一”理念贯穿运营全链路，体现在商品优化、App界面设计及坚守“天天平价”承诺等方面 [7] - 公司未陷入低价竞争，而是以商品力为核心、全渠道为支撑，构建差异化优势 [7] - 其“顾客第一、品质为核、渠道协同、长期主义”的发展逻辑，旨在引领行业走向拼品质、效率与价值的新阶段 [7]

行业格局与市场背景 - 中国社区中心零售市场规模已逼近5.2万亿元，行业竞争进入深水区，格局正经历关键重构 [1] - 众多玩家入局，但多数参与者忽视了社区消费对“品质确定性”与“场景适配性”的核心诉求，陷入低价竞争的同质化泥潭 [1] - 社区零售的规模化扩张考验长期的可持续运营能力，而不仅是短期复制能力 [1] 沃尔玛社区店模式与战略布局 - 公司在深圳新开四家社区店并升级官方App，标志着其“小、精、近”社区店模式完成市场验证，正式迈入复制扩张期，全渠道生态闭环成型 [3] - 社区店模式为“约500平米空间 + 2000款精选商品”的“小而精”模式，覆盖“一日五餐”高频场景，打造“10分钟步行生活圈” [5] - 公司正加速推进东莞等多个城市新一代门店的选址与筹备工作 [3] - 公司以“商品力 + 渠道力”双轮驱动切入，构建覆盖“即时高频”与“一站式采购”的全场景零售矩阵 [3] 商品力与自有品牌战略 - 自有品牌“沃集鲜”焕新升级，以“简单为鲜”为理念，推出约千款“配料简单、原料鲜、产地鲜、体验鲜”的差异化商品 [3] - “沃集鲜”坚持“简单配料、与头部品牌合作、稳定质价比”三大核心原则，并通过“天天平价”策略夯实差异化商品力 [5] - 公司内部不将自有品牌占比作为考核指标，唯一标准是顾客反馈，围绕需求打造商品 [9] - 通过具体商品创新体现品质追求：例如沃集鲜吨吨桶发酵乳仅使用三种配料；马蹄龙井风味绿豆糕比大部分产品减糖20%且不添加防腐剂 [7] - 关注健康趋势，推出以梨汁代替白砂糖的HPP果茶系列（如芭乐油柑茶），上市两周即成为茶饮品类前列 [9] 全渠道协同与运营效率 - 公司坚持“全渠道一盘棋”逻辑，线上线下分工互补，满足顾客随时随地购买的诉求 [10] - 不同渠道定位清晰：社区店主打3公里内即时高频需求（生鲜、即食、日用品等2000款SKU）；大卖场满足一站式购买和惊喜体验；App作为日常补给首选 [12] - App提供“极速达、准时达、全国配、全球购”多元履约矩阵，试运行数据显示约30%订单来自无沃尔玛实体门店的城市，且这些订单多包含“沃集鲜”商品，打破了线下门店地理限制 [12] - 全渠道构建“协同闭环”：线上消费数据与用户反馈反哺线下商品优化与运营，形成“线下体验 - 线上复购 - 数据反哺 - 商品升级”的良性循环，实现“效率倍增” [12] 核心运营理念与战略定力 - “顾客第一”理念贯穿运营全链路，体现在根据消费者反馈优化商品、App界面简洁直观、坚守“天天平价”承诺等多个维度 [13] - 公司强大的供应链能力与“顾客第一”理念是支撑其规模化扩张与长期发展的底层逻辑 [12] - 在行业从“规模竞争”转向“价值深耕”的关口，公司未陷入低价同质化竞争，而是以“商品力”为核心、“全渠道”为支撑，聚焦核心客群需求构建差异化优势 [15] - 公司“顾客第一、品质为核、渠道协同、长期主义”的发展逻辑，旨在引领行业走向“拼品质、拼效率、拼价值”的新阶段 [15]

事件概述 - 北京一家7-Eleven便利店因使用不当广告语宣传香烟引发争议 广告牌内容为“人间烟火味 最抚凡人心 从即日起开始售卖香烟” 被指用温情词汇宣传烟草引发网友不适 [1] - 涉事便利店工作人员表示广告牌为门店自制 已发现内容不妥并撤下 [1] - 中国《广告法》明确规定禁止在公共场所发布烟草广告 禁止向未成年人发送任何形式的烟草广告 [3] 公司动态与市场表现 - 加拿大便利店巨头Alimentation Couche-Tard（ACT）于7月16日宣布撤回对7-Eleven母公司Seven & i Holdings（7&i）近470亿美元（约合人民币3373亿元）的收购提案 [3] - ACT在公开信中表示 长达一年的谈判过程中尽职调查机会有限 与管理层接触“程式化” 对方特别委员会与主要股东伊藤家族“始终拒绝展开真正的讨论” 尽管ACT多次让步但未获真诚回应 [3] - 7&i发布声明回应 确认ACT“单方面终止协商” 并对ACT公告中的不实描述“难以认同” [4] - 收购撤回消息公布后 7月17日7&i股价在东京市场暴跌9.16% 创三个月来最大单日跌幅 [5] 行业竞争格局与公司运营 - 全球便利店市场正从增量扩张转向存量竞争 运营效率替代规模成为核心竞争力 [6] - 日系便利店三强运营表现分化 罗森凭借精细化单品策略实现单店日均销售额58.4万日元 该指标五年连涨 [6] - 全家通过商品结构优化带动客单价提升4% [6] - 7-Eleven在客流量持平情况下客单价反而下降0.1% 暴露商品力短板 [6] - 7-Eleven收购案终止不仅是跨国并购失败案例 更揭示了传统零售巨头在行业转折点上的战略困境 [6]

文章核心观点 - 零售行业正处于转型阵痛期 需回归零售本质 通过提升商品力、优化全渠道运营和供应链效率来实现高质量发展 而非依赖单一模式[2][9] 零售行业转型痛点与模式分析 - 传统零售企业曾面临严重困境 部分头部企业股价下跌80%以上 积弊在于依赖通道费且缺乏经营力[3] - “胖东来模式”（胖改）被视为一种解决方案 推动企业放弃通道费 转向自采自销并强化商品力 同时注重员工关爱和线下体验[3] - 但该模式存在局限性 包括缺乏商品创新方法论、过度强调体验导致人力成本飙升、难以构建与国际品牌抗衡的核心竞争力 以及模式局限于区域市场难以复制[4] - 折扣化转型被视为先进的经营方法 核心是通过全链路供应链成本优化和运营成本控制来形成高效率模式 其中运营成本需按全球标准控制在10%以内[5] - 中国折扣店发展面临特殊挑战 需与农贸市场、批发市场及线上平台等多渠道竞争 发展自有品牌被视作破解价格优势困境的关键[5] 中国零售行业现状与未来方向 - 行业现状存在失衡 在互联网技术和物流应用上领先全球 但在商品体系、客户洞察等方面落后二十年 导致有渠道缺好货、有流量缺利润的矛盾[7] - 行业演进历经三个阶段 从传统实体零售黄金时代到新零售探索期 再到当前加速诞生的整合型零售业态[7] - 未来零售竞争的关键是商品力加全渠道运营力 企业需构建融合线下门店与线上渠道的完整运作体系 山姆会员店被视为成功案例[7] - 不同层级市场有不同发展路径 一线城市将是制造型零售业（自有品牌零售商）的天下 低线城市线下渠道的价值将长期存在[8] - 零售的终极出路在于做好商品 无论市场层级如何[8] 企业转型路径与机会 - 企业转型应遵循“创新比改革更容易”的原则 创新是做增量而改革是动存量 后者难度更大[9] - 具体执行需“由点到面” 先从简单事入手 如做好薄弱品类 以快速赢回信心并为后续改革赢得时间[9] - 中小零售企业的发展机会在于清晰的消费定位和匹配的目标客群 凭借优质服务和现场烟火气可赢得消费者信任并为自有品牌奠定基础[9] - 传统大企业转型难度较大 但新型企业若做好资本运作 有望在3-5年内成长为行业主力军[9] - 行业将逐步走向因城施策、因客定策的精细化竞争时代[9]

文章核心观点 - 中国零售业在政策与市场双驱动下，正经历从“地产红利”向“用户体验”为核心的时代跃迁，进入以用户思维为主导的“零售3.0”阶段 [1][3][7] 零售业发展历程 - 中国零售业七十余年来经历了三次标志性变革，与经济发展和消费需求同频共振 [2] - 第一代零售以供销社为代表，核心任务是解决商品“有没有”的问题，商品凭票购买 [2] - 第二代零售以沃尔玛、麦德龙等大型连锁超市为代表，核心逻辑是获取优质地产，享受区块升值红利，并向供应商收取高额进场费、堆头费 [2] - 2019年麦德龙中国80%股权被收购，宣告第二代零售模式在中国走不通 [3] - 零售3.0时代经营逻辑从“地产思维”转向“用户思维”，零售商深度参与供应链全流程，建立深度互信的用户关系 [3] 零售3.0的核心特征 - 新一代零售商从速度与便利、门店温度、质价比三个关键维度发力 [5] - 山姆、小象超市等即时零售业态推出“30分钟快送”服务，采用“前置仓”模式，技术算法应用于精准选品、智能补货和配送优化 [5] - 以胖东来为代表的新型零售渠道提供免费雨伞、现场开榴莲等温情服务，让门店成为有温度的生活节点，回归“人本红利” [5] - 奥乐齐、快乐猴等社区超市围绕一日三餐精选品类，发展高品质自有品牌，从源头控制成本与质量，提供“闭着眼买也不会错”的确定性体验 [5] 政策支持与宏观影响 - 财政部与商务部联合印发的通知明确提出要“培育消费新增长点，推动消费新业态不断涌现，提升消费活力” [1] - 政策在全国范围开展试点，鼓励探索新模式、新场景，为消费市场注入制度性活力 [6] - 零售3.0的提振动力源于对用户体验的极致追求，体现在商品力回归价值竞争、供应链建设驱动效率革命、服务体验营造社区温度三个维度的系统性变革 [7] - 零售商通过源头直采、深度参与上游生产和发展自有品牌，实现对商品的全链路掌控，契合消费者对“高质价比”的追求 [7] - 即时零售通过销售预测和动态库存监控，实现“准补货、少损耗”，使即时履约成为都市生活的新基础设施 [7] - 新场景推动零售空间从“陈列室”向“邻里服务中心”进化，成为融合餐饮、体验、社区服务的多功能“第三生活空间” [7]

双11活动策略 - 公司正式启动为期三周的双11疯狂购物节 核心思路为不玩套路、直接让利 [1] - 活动自10月22日起全面开启 首次在线下门店推出全场满减活动 例如华东区域会员消费每满199元可享受30元立减优惠 [3] - 活动实现全品类参与 涵盖民生刚需与季节焕新需求 线下同时有超200支爆款印花商品直降让利 [3] 线下购物体验创新 - 线下商超提供代步小黄车服务 设有汇集卡皮巴拉、三丽鸥等热门IP的潮玩专区 [5] - 门店内设明厨亮灶的全国美食档口 消费者可体验烘焙、熟食等特色场景 [5] - 促销规则的简化意味着公司正加码与消费者信任关系的深度建立 [5] 公司战略转型 - 2025下半年以来公司动作频频 包括自主调改门店接连开业、推行自有品牌1+1双矩阵策略 [5] - 代表长期低价的红色价签在门店普及 显示公司正进行场景体验、商品力、价格力的全方位自我革新 [5]

投资与融资活动 - 芬兰深度科技初创公司Perfat Technologies完成2087.9万元人民币A轮融资 由Newtree Impact与Beyond Impact共同领投[3] - 美国麦当劳计划未来七年内投资2亿美元(约合人民币14亿元)推动再生农业实践 覆盖美国多达38个州、400万英亩牧场[5] - 美国奢侈品连锁百货公司Saks Global拟出售旗下Bergdorf Goodman 49%股权 交易金额约10亿美元 目前至少有四家潜在竞标者参与竞购[13][15] 并购与整合 - 精品咖啡品牌M Stand收购上海餐饮品牌RAC BAR RAC BAR安福路门店在收购后仍保持独立运营[8][9] - 英国烘焙制造商Regal Food收购软饮料品牌Suncrest Suncrest以热带水果味碳酸/非碳酸饮料闻名[10][12] - 美国食品自有品牌制造商Winland Foods与意大利La Doria合并创建新实体Windoria 合并后公司价值达40亿美元[18] 战略合作与产能布局 - 澳洲SPC与恒天然达成合作协议 SPC旗下Nature One部门将在其Carrum Downs工厂生产恒天然品牌产品并销往海外[19][21] - SPC乳制品部门今年早些时候签署价值数百万美元对华分销协议 向澳门和香港地区公司出口澳大利亚生产奶粉产品[21] 市场扩张与区域布局 - 奈雪的茶在纽约法拉盛王子街以快闪店形式启动市场预热 该店位于日均人流量超过10万人次的华人聚集区 周边5分钟范围内已聚集喜茶、沪上阿姨等中国茶饮品牌[23] 管理层变动与战略调整 - 巴黎春天百货前首席执行官Jean-Marc Bellaiche结束五年任期 将于1月1日出任度假村运营商Sani/Ikos集团首席执行官[24][26] - 盒马宣布组织架构调整 现任CEO严筱磊将兼任首席商品官(CMO) 全面负责商品研发、选品策略及供应链体系统筹管理[28]

新零售发展历程 - 新零售行业从2015年阿里孵化盒马项目起步，2016年首家盒马门店在上海金桥开业，首创"门店即仓储+即时配送"模式，承诺3公里30分钟达，首年总营收约2.5亿元，坪效达传统大卖场3.7倍 [10][12] - 2016-2019年为行业"黄金三年"，马云提出"未来十年没有电商只有新零售"，引发美团、京东、永辉等企业纷纷推出类似业态，主要模式为线上线下一体化生鲜超市配餐饮区和配送服务 [12][14] - 行业在扩张过程中面临三大问题：自营即时配送导致履约成本高企盈利艰难、重资产运营和多元业态扩张消耗现金流、供应链改造滞后导致商品同质化严重 [15] - 2020年疫情加速线上化但暴露模式局限，消费者转向关注性价比，头部企业如盒马关闭仓储会员店聚焦核心业态，永辉转型深耕产品，每日优鲜2022年退场 [15][16] 盒马战略转型与核心竞争力 - 公司于2025年战略聚焦盒马鲜生和社区折扣店两种主力业态，退出会员店赛道，同时京东开立5家折扣超市，美团推出"快乐猴"折扣品牌 [6] - 公司将"商品力"作为核心护城河，提出"探索鲜美，乐享生活"新品牌主张，构建"数据-供应链-体验"三位一体体系 [18] - 通过数据驱动实现精准需求洞察：利用销售数据和用户评价快速迭代产品，改变传统供应商主导选品模式，实现从"货找人"到"人定货"转变 [20] - 建立全链路供应链支撑体系：利用算法预测销量控损，采用产地直采、航空冷链及气调保鲜技术压缩配送时间，与供应商深度合作研发 [22] - 具体商品创新案例包括玫瑰荔枝拿破仑酥烘焙产品、"日日鲜"系列蔬菜禽肉、无添加剂果干、即食果切等，通过标准化和场景化设计降低消费决策成本 [18][22][25] 行业趋势与未来竞争焦点 - 新零售从概念狂热期回归理性，行业竞争重点转向商品力、供应链效率与消费体验感的综合较量 [28][29] - 盒马通过接入淘宝闪购和88VIP体系融入阿里生态，获得更大用户池和流量入口，放大商品力与供应链优势 [28] - 行业基础能力已成标配：APP支付和外卖配送成为连锁零售标准配置，"30分钟配送到家"成为用户基本心智 [28] - 新零售并未消亡而是融入行业成为常态化能力基础，未来价值创造将集中于商品力、供应链与体验感的深度优化 [28][29]