跨国餐饮品牌中国业务分拆与合作趋势 - 2025年11月，汉堡王母公司RBI与CPE源峰成立合资企业“汉堡王中国”，CPE源峰持股约83%，RBI保留约17%股权[1] - 同月，星巴克将中国业务至多60%股权出售给博裕投资，交易估值40亿美元（约284.84亿元人民币），星巴克保留40%股权[3] - 2017年1月，麦当劳将中国大陆和香港业务80%股权出售给中信与凯雷组成的财团[3] - 2016年，百胜集团分拆百胜中国，春华资本和蚂蚁金服分别投资4.10亿美元和5000万美元[3] - 2023年6月，赛百味与上海富瑞食企业发展有限公司签订新的总特许经营协议，独家授予其中国大陆地区管理和开发所有门店的资格[13] 合作背后的核心动因：增长与本土化 - 星巴克目标借助博裕的本地经验，将门店从约8000家扩展至20000家，加速布局中小城市和新兴区域[3] - 汉堡王计划在CPE源峰支持下，将门店从约1250家扩至4000家以上，并同步升级产品、品牌和数字化体系[3] - 麦当劳在引入中信和凯雷后提出“愿景2022”，计划五年内门店从约2500家开到4500家，并抓住外送和数字化趋势[3] - 外资品牌面临增长压力，星巴克在中国市场份额从2017年42%的峰值下滑至2024年的14%[6] - 截至2024年12月，汉堡王中国门店数量约为法国市场的2.5倍，但单店收入约为后者的十分之一[6] 本土竞争格局变化 - 咖啡赛道被瑞幸、库迪的9.9元价格战重塑，瑞幸门店在2024年7月突破2.6万家[7] - 西式快餐本土品牌崛起，华莱士全国门店数超过2万家，塔斯汀门店数约8800家[23] - 截至2025年6月，蜜雪冰城门店数量达40468家，瑞幸咖啡达25193家，华莱士达19653家[33] - 肯德基2025年第三季度净增402家门店，其中加盟店占比达41%[30] 特许经营模式的成功实践 - 麦当劳中国在引入本土合作伙伴后，全国门店数从2017年约2500家增长至2025年9月超7200家，约50%餐厅分布在三至五线城市[24] - 赛百味在签订新总特许经营协议后两年内，在中国共开出超500家店，并将加盟模式全部转为直营[13] - 特许经营模式使品牌方以“轻资本”方式快速扩张，大部分开店和运营成本由加盟商承担[33] - 安永研究显示，2015年至2020年，轻资产量级公司的股东回报率平均比重资产公司高出4个百分点[28] 本土化运营的具体策略 - 肯德基将皮蛋瘦肉粥、豆浆油条等地方餐食做进菜单，并打造“疯狂星期四”现象级营销[36] - 麦当劳推出“麦麦夜市”切入夜宵场景，并通过“麦门”文化等接地气的社媒营销与年轻人建立情感连接[36] - 罗森推动冰皮月亮蛋糕、冰麻薯等成为网红爆品，并通过国风、二次元、游戏IP等高频联名融入年轻人生活方式[36] - 罗森在全国多地开放“罗森小站”，以较低的加盟费吸引当地小型加盟商，发展出“中国特色”[30] 中国市场的重要性与挑战 - 中国内地是麦当劳全球第二大市场、全球发展最快的市场[5] - 中国是星巴克的全球第二大市场，贡献了约8%的营收[5] - 汉堡王中国大陆市场的2024年系统销售额，在汉堡王10大国际市场排名第八[5] - 中国消费市场复杂，需要触达超过十亿消费者，投入巨额资金和资源，容易陷入价格战导致利润压缩[23]

外资品牌在华业务模式转变 - 汉堡王与CPE源峰成立合资公司，CPE源峰持股83%并投资3.5亿美元，计划将中国门店从1250家扩张至2035年的4000家 [1] - 星巴克中国与博裕资本达成战略合作，交出60%的股权 [1] - 类似业务调整案例还包括哈根达斯中国门店业务和Costa Coffee [1] 业务模式转变的驱动因素 - 中国本土餐饮品牌涌现，消费者对品质、口味和服务要求全面升级，外资品牌原有增长模式面临挑战 [1] - 消费者需求从标准化食品转向更符合中国胃的创新产品，本土化创新成为关键，例如肯德基的老北京鸡肉卷和豆浆油条 [1] - 决策流程需更敏捷，以应对社交媒体驱动的快速口味变化和营销趋势，层层上报至海外总部的模式难以适应中国市场速度 [2] 本土化战略的具体内涵 - 供应链需敏捷响应市场趋势，快速上新流行口味 [2] - 开店策略需从饱和的一二线城市下沉至县城，并调整店型和客单价 [2] - 营销方式需接地气，融入抖音点餐、联名盲盒等本地流行玩法 [2] 成功案例与行业验证 - 麦当劳中国被中信资本牵头的财团收购后，7年内门店从2500家增长至7000多家，几乎每天开一家新店 [2] - 肯德基母公司百胜中国引入春华资本和蚂蚁金服作为战略投资者后，在华门店突破1.2万家 [2] - 汽车行业同样出现类似趋势，德系、日系车企将全面本土化作为战略核心以应对中国电动车市场的快速迭代 [3] 市场竞争格局的演变 - 中国市场进入深度竞争期，成功品牌如蜜雪冰城、泡泡玛特依靠产品创新、供应链和品牌建设在国内成为顶流并拓展海外 [3] - 国际品牌在中国市场进行的调整已非微调而是重组，核心在于深度理解本地市场 [3]

外资品牌在华业务模式转变 - 汉堡王与CPE源峰成立合资公司，CPE源峰持股83%并投资3.5亿美元，计划将中国门店从1250家扩张至2035年的4000家[1] - 星巴克中国与博裕资本达成战略合作，交出60%的股权[1] - 类似业务调整案例还包括哈根达斯中国门店业务和Costa Coffee[1] 模式转变的驱动因素 - 中国本土餐饮品牌崛起，消费者对品质、口味和服务要求全面升级，外资品牌原有增长模式面临挑战[1] - 消费者需求从标准化食品转向更符合中国胃的创新产品，本土化创新成为关键[1] - 决策流程需更敏捷，以应对社交媒体驱动的快速口味变化和营销趋势，层层上报至海外总部会导致错失市场风口[2] 本土化战略的核心要素 - 供应链需敏捷响应，快速上新社交媒体流行口味[2] - 开店策略需下沉至县城市场，并调整店型和客单价[2] - 营销需接地气，融入抖音点餐、联名盲盒等本地流行玩法[2] - 本土资本在敏捷决策、市场洞察和资源网络方面更具优势[2] 成功转型案例 - 麦当劳中国被中信资本牵头的财团收购后，7年内门店从2500家增长至7000多家，几乎每天开一家新店[2] - 肯德基母公司百胜中国引入春华资本和蚂蚁金服作为战略投资者后，在华门店突破1.2万家[2] 行业趋势的普遍性 - 本土化趋势不限于餐饮业，汽车行业多家德系、日系传统车企已将全面本土化上升为战略核心[3] - 中国电动车市场迭代速度远超欧洲五年一改款的节奏，国际品牌需进行重组而非微调[3] - 中国市场进入深度竞争期，成功品牌如蜜雪冰城、泡泡玛特依靠产品创新、供应链和品牌建设取胜[3]

交易概述 - CPE源峰与汉堡王达成战略合作，组建合资企业共同运营汉堡王中国业务 [1] - CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元初始投资，用于支持门店扩张、市场营销、菜单创新及运营能力升级 [1] - 交易完成后，CPE源峰持有合资企业约83%股权，汉堡王全球母公司RBI保留约17%股权 [1] 扩张计划 - 计划将汉堡王在华门店数量从目前的约1250家大幅提升至2035年的4000家以上 [1] - 麦当劳中国在中信系资本入主后，门店数量从2017年的约2500家迅速增长至目前的超7000家 [1] - 百胜中国旗下的肯德基门店已突破12000家 [1] 行业趋势：国际品牌本土化 - 国际餐饮品牌在华发展共同路径是通过引入中国战略投资者实现更彻底的本土化运营，从而推动业务加速扩张 [1] - 国际品牌要在中国市场持续发展，需要依赖本土资本支持，赋予企业在产品定位、供应链管理和门店拓展等方面更高自主权与灵活度 [2] - 股权转让体现为运营主体与资本结构的本土化转型，是将中国市场交由本地资本主导运营以实现价值最大化的重要路径 [2] 中国市场环境 - 中国市场具有极快演进速度与高度激烈竞争环境，国际品牌需应对来自本土品牌的持续创新压力 [3] - 国际品牌在中国需要全面融入本土生态，采纳符合中国消费习惯的产品策略、营销方法与供应链体系 [3] - 中国连锁企业如蜜雪冰城、泡泡玛特的核心竞争力体现在产品创新、供应链整合与品牌塑造等多个维度，并已启动全球化布局 [3] 未来展望 - 未来将有更多中国品牌凭借在国内高度竞争市场中淬炼出的能力走向全球 [4] - 国际品牌唯有通过在中国市场的深度本土化，不断学习和适应快速迭代的商业环境，才能持续保持竞争力 [5] - 中国市场日益成为全球企业锤炼创新能力、验证商业模式的重要舞台 [5]

交易概述 - CPE源峰与汉堡王达成战略合作 组建合资企业共同运营汉堡王在中国市场的业务 [1] - CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元初始投资 用于支持门店扩张 市场营销 菜单创新及运营能力升级 [1] - 交易完成后 CPE源峰将持有合资企业约83%的股权 汉堡王全球母公司RBI保留约17% [1] 扩张计划 - 双方计划将汉堡王在华门店数量从目前的约1250家 大幅提升至2035年的4000家以上 [1] - 此举延续了国际餐饮品牌在华发展的共同路径 例如麦当劳中国门店数量从2017年的约2500家迅速增长至目前的超7000家 [1] - 百胜中国旗下的肯德基门店也已突破12000家 显示出本土化资本与运营模式带来的增长动能 [1] 本土化战略动因 - 国际品牌要在中国市场持续发展 需要依赖本土资本的支持 赋予企业在产品定位 供应链管理和门店拓展等方面更高的自主权与灵活度 [2] - 肯德基凭借老北京鸡肉卷 豆浆油条等本土化产品的成功推出 重新融入中国消费者的日常餐饮场景 [2] - 将中国市场交由本地资本主导运营 已成为国际品牌应对激烈竞争 实现价值最大化的重要路径 [2] 市场竞争环境 - 中国市场具有极快的演进速度与高度激烈的竞争环境 国际品牌需应对来自本土品牌的持续创新压力 [3] - 国际品牌需要全面融入本土生态 采纳符合中国消费习惯的产品策略 营销方法与供应链体系 [3] - 中国许多连锁企业不仅依靠成本优势 其核心竞争力体现在产品创新 供应链整合与品牌塑造等多个维度 例如蜜雪冰城 泡泡玛特等品牌已启动全球化布局 [3] 行业趋势展望 - 未来将有更多中国品牌凭借在国内高度竞争市场中淬炼出的能力走向全球 [4] - 国际品牌也唯有通过在中国市场的深度本土化 不断学习和适应快速迭代的商业环境 才能持续保持竞争力 [4] - 中国市场日益成为全球企业锤炼创新能力 验证商业模式的重要舞台 [4]

文章核心观点 - 国际餐饮品牌在中国市场的成功关键在于深度本土化，包括产品口味和借助本土资本与资源网络 [1][3] - 品牌初期的光环效应会消退，长期竞争力取决于能否融入中国消费者的味蕾记忆和人情社会 [3] - 跨国企业的标准化管理模式难以应对中国市场的复杂性，本土化运营团队和决策权至关重要 [3] - 汉堡王的发展曲折印证了本土化不足的后果，其单店年销售额仅40万美元，位列全球末位 [3] - 星巴克、汉堡王等品牌相继“易主”，标志着国际餐饮品牌在中国进入“深度本土化”时代 [3] 西式快餐市场竞争格局 - 肯德基和麦当劳在中国市场已确立领先地位，书写了十余年的“三国演义” [1] - 汉堡王2005年进入上海市场时已姗姗来迟，近二十年发展未能跻身第一梯队 [1] - 麦当劳依托中信资本的本地资源，变身“金拱门”后门店迅速扩张至超7000家 [3] - 百胜中国通过独立上市和引入春华资本等本土股东，获得了更灵活的决策空间 [3] 本土化战略的关键要素 - 产品口味本土化是核心，需触动中国消费者的童年味蕾记忆，如肯德基推出老北京鸡肉卷、豆浆油条 [1][3] - 本土化超越菜单，需借助本地资本的社会网络破解市场拓展的隐性壁垒 [3] - 将运营权交予本土团队是应对中国市场复杂性和独特性的必要手段 [3] - 汉堡王在2012年引入土耳其TFI集团试图破局，但因加盟管理失衡、食品安全危机等问题节节败退 [3] - 汉堡王直至今年组建本土高管团队，才初步扭转颓势，并于近日将中国业务83%的股权交予CPE源峰 [1][3] 行业发展趋势与竞争焦点 - 国际品牌在中国的竞争已从品牌光环转向深度本土化能力的比拼 [3][4] - 未来的竞争关键在于更快读懂中国消费者的需求，以及更善用本土资源与智慧 [4] - 中国市场内卷激烈，深度本土化是品牌找到增长答案的必经之路 [4]

公司核心业务与历史 - 公司被称为中国的"麦当劳"，核心产品包括豆浆、油条，已销售30年 [1] - 卤肉饭产品线在15年内累计销售2亿碗 [1] 当前经营挑战 - 公司近期销售额出现下滑 [1] - 门店扩张计划遇到阻力，发展步伐放缓 [1]