文章核心观点 - 企业决策链条过长会导致响应市场速度迟缓，丧失小企业的核心灵活性优势 [2] - 通过划小经营单元的组织模式创新，可以激发组织活力，提升整体效能，实现协同性与灵活性的统一 [4][7][14] - 该模式成功的关键在于战略、组织与文化的协同统一，是从控制到赋能、从集权到分权的根本性理念转变 [14][15] 历史军事案例与启示 - 明代戚继光创立的鸳鸯阵以12人为基本作战单位，通过划小单元实现指挥效率最大化，并根据士兵特长分配岗位 [3][5] - 早期中国共产党的游击战思想强调“支部建在连上”，强化基层作战单元的自主性 [5] - 抗美援朝战争中，志愿军通过小作战单元的穿插迂回战术，以灵活方式实现战术纵深 [5] 商业领域的实践与应用 - 20世纪80年代中国国企改革借鉴农村承包制经验，通过分级分权管理和调整分配机制激发职工积极性 [5] - 日本稻盛和夫的阿米巴经营模式将企业划分为“小集体”，各阿米巴自行制定方案、独立核算 [5] - 华为建立面向客户的“铁三角”作战单元，使一线拥有更多决策权，客户响应速度提升40%，项目交付周期缩短30%，客户满意度提高25% [6] - 凯格精机采用矩阵式协同体系，在产品开发初期组建跨职能团队并行工作，减少后期设计变更和成本浪费 [6] 组织模式的优势与效果 - 划小经营单元能减少内部协调成本，每个单元包含完成业务目标所需的各类专业人才 [7] - 小经营单元的灵活性体现在快速响应市场变化、捕捉商机，如凯格精机的临时性项目团队 [7] - 该模式是培养企业干部的有效途径，单元负责人可锻炼综合管理能力 [7] - 阿米巴模式通过独立核算有效培养员工的经营意识和全局观念，实现“全员参加经营” [8] 中西方管理哲学差异 - 西方管理传统强调规则、专业分工和标准化流程，适合架构稳定的大型企业集团进行规模化运营 [9] - 中国古代管理思想更注重权变、谋略和整体协调，优势在于原则性与灵活性的高度统一 [10] - 对于管理体系尚不健全的中小企业，盲目套用高度规范化的西方管理体系可能导致丧失灵活性和活力 [10] 实施挑战与应对策略 - 关键挑战在于权力下放与监管的平衡，以及标准化与灵活性的矛盾 [12][13] - 企业可借鉴鸳鸯阵中队长角色，赋予一线经理更多决策权同时保持与总部联系 [13] - 华为通过建立强大的信息平台和管理平台，确保一线团队能及时获取后方资源支持 [13] - 激励机制需精心设计，如戚继光的明确赏罚制度，以及凯格精机的项目奖金、知识产权奖励与股权激励等多元体系 [13] 未来组织发展方向 - 未来卓越组织需兼收并蓄，既能展现严格纪律和高效体系作战能力，也能化为灵活机动的经营单元 [16] - 移动互联技术让变化加速，对“大而全、庞而慢”的组织形态构成挑战，构建“灵动轻快”的组织更能适应未来 [14]

继日航的危机重生与7-11的持续领先之后，新易咨询赴日研修团的第四天行程，进入了一场关于经营系统的深度对话。我们走进京都，探访京瓷株式会 社，从理念到实践，全面拆解被誉为"日本经营之魂"的阿米巴经营模式。 而将这些理念落地的桥梁，正是阿米巴经营。 第五站：京瓷阿米巴经营课堂 小单元里的大智慧 上午，研修团走进京瓷旗下专业阿米巴咨询机构执行董事堀直树老师的课堂，开启一场关于"组织活力"的系统性思考。 日本长寿企业的三大特征，成为课堂起点： 三方好的经营目的：卖方好、买方好、世间好——唯有贯彻利他之心，才能实现真正可持续的高利润； 浓厚的人际关系：企业与员工、顾客之间建立家人般的信任，长期雇佣成为组织韧性的基石； 明确的经营方针：如京瓷哲学，不是贴在墙上的口号，而是融入行为的准则。 1 0 原理原則 - 超級-超3 2-6小里元决算制度的管理指导 REAL 它远非一套分账系统，而是一套让全员成为经营主角的机制： 它源于稻盛和夫从技术人到经营人的转变，意识到企业必须为员工的物质与精神幸福而存在； 它通过小单元核算，把组织划分为10人以下的"阿米巴"，让每个单元像一家小公司般独立运作； 它借助每小时附加价值这一指标， ...

核心观点 - 公司第三季度核心产品产销两旺，通过成本控制、运营效率提升和市场应变能力构建了核心竞争力 [6] - 公司实际控制人中国五矿完成大规模股份增持，彰显对公司长期价值的信心并强化控制权 [7] - 新建4万吨/年基础锂盐一体化项目成功投料试车，将显著提升公司锂盐产能和市场竞争力 [7] 主要财务与运营数据 - 氯化钾产量达32662万吨，销量达28609万吨 [6] - 碳酸锂产量达316万吨，销量达315万吨，产销衔接高效 [6] - 公司第三季度财务会计报告未经审计 [3][9] 公司治理与股东信息 - 公司实际控制人中国五矿通过集合竞价与大宗交易累计增持248亿股，占总股本469% [7] - 增持完成后，中国五矿及其一致行动人合计控制公司1587亿股股份，占总股本比例达2999% [7] - 报告期内公司不存在因转融通业务导致前10名股东持股发生变化的情况 [6] 战略发展与项目进展 - 公司深度推行"阿米巴"经营模式优化成本控制，并通过数字化转型升级提升运营效率 [6] - 建立"产供销储"一体化联动机制，紧贴市场动态调整营销策略 [6] - 4万吨/年基础锂盐一体化项目于2025年9月28日投料试车，并产出合格电池级碳酸锂产品 [7]

盛和塾的起源与性质 - 盛和塾起源于1983年，由京都青年企业家为向稻盛和夫学习而成立，最初名为“盛友塾”，1989年更名为“盛和塾” [2] - 其名称寓意“企业隆盛，人德和合”，并从创始人稻盛和夫姓名中各取一字 [2] - 稻盛和夫是京瓷与KDDI两家世界500强企业的创始人，78岁时成功重建一家破产航空公司，其经营方法有效性得到验证 [2] 在中国的合法运营状况 - 盛和塾在中国通过具备独立法人资格的公司实体进行规范运营，如稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司，均依法完成工商注册登记 [4] - 平台实行规范的公司治理结构，设有董事会、董事长等管理岗位，重大事项通过董事会民主决策 [4] - 2019年1月15日，经稻盛和夫北京公司董事会决议，确认保留盛和塾在中国运营并继续使用“盛和塾”名称 [4] 核心学习内容与模式 - 学习内容为“稻盛经营学”，涵盖人生哲学、经营哲学和经营实学三大板块 [6] - 人生哲学强调“敬天爱人”等正确价值观，经营哲学倡导利他理念，经营实学提供阿米巴经营、会计七原则等具体方法论 [6] - 学习模式强调交流与实践结合，企业家通过分享经验与挑战，共同寻找解决方案，注重实践应用而非理论灌输 [7] 平台定位与发展阶段 - 盛和塾是一个传播稻盛和夫经营哲学的学习平台，为企业家提供探索优质经营路径、解决企业发展难题的参考 [2][9] - 平台已步入规范化发展新阶段，以合法合规为底线，致力于传播原汁原味的稻盛经营智慧 [9]

核心观点 - 中小企业经营困难主要源于管理模式落后、经营者思维局限及缺乏科学激励机制 需借鉴阿米巴经营模式提升组织能力和利润水平 [1][3][4][10][12][14] 经营挑战 - 市场竞争激烈导致企业利润下降 人员成本上升使中小企业盈利困难 [1] - 家族式粗放管理导致企业规模扩大后反而不赚钱 案例显示500人服装厂年利润所剩无几 [1] - 行业创业门槛低但经营者思维格局不足 成功企业家凤毛麟角 [3] 成功案例模式 - 新东方通过股权机制和集团化发展成为中国知名培训机构 俞敏洪前期采用包产到户后期推行集约化经营 [3][4] - 韩都衣舍实行阿米巴经营模式 采用单品全程运营体系 产品小组独立核算且相互配合 [10] - 平台型组织将总部职能从管控转为服务 依靠专业化提升对业务单元的响应能力 [10] 解决方案 - 需培养懂经营的人才从大方向把控公司发展 [7][8] - 提升组织能力 以更高生产效率将投入转化为产品或服务 [9][10] - 建立科学激励机制 包括薪酬福利 晋升制度和职业生涯规划 [11][12] - 阿米巴激励体系按收入总额阶段核算奖金 按比例分配不同层级 [12] 利润提升手段 - 阿米巴模式通过独立核算激发员工潜能 精准绩效考核提高利润 [14] - 企业需整合销售 生产 资产等数据 打破数据孤岛现状 [14] - 阿米巴经营会计报表可构建大数据系统 提供精准化改善策略 [15]

生产业绩 - 截至7月24日公司今年已实现合同管产量100万吨较去年提前73天突破百万吨大关刷新近12年来达产百万吨的最快纪录 [1] - 公司连续9年合同管产量突破百万吨 [1] - 输送管产量同比增长37.7%专用管产量同比增长22.9%连续管产量同比增长6.8%当前已突破1万吨大关 [2] 管理体系优化 - 公司推行"1+N"管理体系加强"产供销储运"统筹协调坚持上下"一盘棋"工作思路 [1] - 定期召开协调会聚焦重点项目重点客户的保供需求及时疏通原料准备辅助采购生产发运等订单执行环节 [1] - 推行"生产即高效"组织模式各级领导深入基层调研10余次建立"领导带队组织灵活包干负责"的生产服务保供模式 [1] - 内部调剂500余人次支援重点项目生产保供 [1] 国际国内业务 - 截至7月24日公司为国家管网保供20余万吨为长庆新疆等国内各大油田保供近40万吨 [2] - 为沙特阿联酋等国际项目保供6万余吨 [2] 经营模式创新 - 各生产单位以阿米巴经营模式为指引细化内部核算单元 [1] - 通过对员工实施正向激励使生产效能屡攀新高质量管控持续增强 [1] - 实现经营效益与管理效能双提升 [1]

产量业绩 - 截至7月24日实现合同管产量100万吨 较2024年提前73天完成 刷新近12年来达产百万吨最快纪录 [1] - 输送管产量同比增长37.7% 专用管产量增长22.9% 连续管产量增长6.8% [1] - 累计为国家管网保供钢管20余万吨 为国内各大油田保供油套管近40万吨 为沙特阿联酋等国际项目保供6万余吨 [1] 生产管理 - 推行"1+N"管理体系加强产供销储运统筹协调 定期召开协调会疏通原料准备辅助采购生产发运等关键环节 [1] - 采用"领导带队组织灵活包干负责"的生产服务保供模式 持续推行"生产即高效"生产组织模式 [1] - 实施阿米巴经营模式细化内部核算单元 通过对员工正向激励实现生产效能提升质量管控增强费用节约显著 [1]

阿米巴经营模式成效 - 3个阿米巴小组18名成员通过该模式实现"人员活力充沛、产量超额完成、成本有效降低、效益稳步提升" [1] - 自主研发"多维矩阵气井管理法"通过单井效益分析模块快速解决产水量突增问题 [2] - 实施"三包三定"责任制和"1+M+N"自主承包管理，使每步操作关联成本核算、每名组员成为创效主体 [3] - 形成比安全、比产量、比创新、比效益的良性竞争氛围，实现人员共享与协同高效 [3] 设备与成本管理优化 - 故障停机率较去年同期下降近10% [4] - 推进15项配件国产化实验替代进口配件，建立17项大修技术档案 [4] - 降控设备配件库存412项，淘汰142项技术落后仪器仪表节约资金77.3万元 [5] - 通过"三线四区"效益评价模型对比成本与气价，减少折旧折耗 [5] 生产运营精细化 - 阿米巴第三小组通过加强日常巡检使机组工况改善 [4] - 第二小组采用"勤查、勤洁、勤除"三勤管理，6人高效管理197个气井井场 [6] - 作业区落实11项基础工作，完善"一体两翼三支撑"设备管理模式 [4] 组织效能提升 - 员工思想从被动转为主动，效益意识和主人翁意识显著增强 [6] - 实现从层级管理到单元自治的转变，赋能发展内生动力 [6] - 通过"四同一线工作法"推动党建与生产经营深度融合 [7] - 以"三懂三会三过硬"标准打造阿米巴队伍，开展岗位创先争优活动 [7]

阿米巴经营模式的核心观点 - 阿米巴经营模式通过扁平化组织架构和灵活机制解决企业内部协作低效问题，提升市场响应速度和竞争力 [1][3] - 该模式将企业划分为小型经营单元（阿米巴），赋予员工经营者角色以增强责任感和主动性 [3] - 通过内部市场化交易机制打破部门壁垒，促进跨部门协作与资源优化 [3] 阿米巴经营的具体优势 市场响应能力 - 扁平化架构使各阿米巴直接接触市场，快速获取客户需求及竞争动态并调整策略 [3] - 减少传统管理模式的层级阻碍，决策效率显著提升 [3] 组织与责任机制 - 划小经营单元后，每个阿米巴拥有明确目标和独立核算权，员工从执行者转变为经营者 [3] - 员工主人翁意识增强，工作热情和创造力显著提高 [3] 内部协作优化 - 内部交易市场化明确各阿米巴职责与需求，减少推诿扯皮现象 [3] - 协作关系紧密化，共同支持企业整体目标实现 [3] 文化与精细化管理 团队理念培养 - "人人都是经营者"理念通过培训渗透，消除部门利益分歧，凝聚整体目标共识 [4] 运营效率提升 - 独立核算实现成本、收入、利润的精准分析，识别浪费环节并优化资源配置 [5] - 数据驱动决策增强盈利能力与市场竞争力 [5]

公司业绩预测 - 预计2025年半年度实现扣非净利润5 7亿元到6 6亿元 同比增加80 97%到109 55% [1] - 有色金属市场向好趋势增强 贵金属价格高位运行 有色冶炼加工费用逐步回暖 [1] - 抓住有利时机 开展技术攻关 精益管理和降本增效行动 取得积极进展 [1] 公司业务概况 - 集铅锌等有色金属采选 冶炼 销售为一体的综合性公司 [1] - 拥有自有矿山 主要产出铅精矿 锌精矿 金精矿 铜精矿 金硫精矿 [1] - 锌冶炼主要生产锌及其合金产品 综合回收铅 铜 镉 银 铟等有价元素 副产品硫酸直接外售 [1] - 铅冶炼主要生产铅及合金产品 综合回收锌 铜 金 银 锑 铋 碲 钯等有价金属 [1] 行业价格走势 - 国际黄金价格累计上涨超26% 当前运行在3346美元/金衡盎司高位 [2] - 国际白银价格累计上涨超26% 当前运行在37美元/金衡盎司较高位置 [2] - 铜 锌 铅等大宗有色金属价格也有一定幅度上涨 [2] - 国际国内工业生产需求趋旺 机构投资者青睐贵金属避险保值功能 [2] 公司管理举措 - 全面推行阿米巴经营模式 将原有组织架构转换为60个阿米巴 [2] - 考核指标下沉至生产厂各班组 一线员工与公司经营目标紧密相连 [2] - 氧化锌厂挥发窑煤焦单耗每降低1公斤/吨可增加绩效 班组成员积极参与优化改进 [2] 行业分析师观点 - 2025年以来加工费回暖 贵金属价格同比增长 可显著提振公司冶炼板块盈利 [2]