事件概述 - 新东方创始人俞敏洪在公司成立32周年纪念日从南极发出全员信 但激励意图未获员工共鸣 反而因“您在南极看冰川 我在工位写方案”的反差感引发舆论风波 [2] - 俞敏洪于11月20日在社交平台回应 澄清南极邮轮花费148万元 承诺若员工有不满将及时纠正 并计划明年冬天选拔约10名员工前往南极 [2] 管理层回应与形象管理 - 管理层通过不回避矛盾、不转嫁责任的回应实现形象止损 回应内容包括澄清费用传言、直面问题承诺纠正以及提出弥补措施 姿态谦卑坦诚 [2] - 管理层延续了此前对待员工吐槽时开放包容的姿态 将舆论争议点转化为改进切入点 相比许多管理者在危机中回避敷衍的做法更为有效 [2] 舆论反应与代际差异 - 舆论翻车原因在于管理层充满情绪和情怀的抽象抒怀与员工应对续费方案、家长投诉的现实体感存在巨大温差 产生共情断裂 [3][4] - 新一代员工对传统的绩优主义、奋斗哲学、老板灌鸡汤打鸡血等管理沟通方式已显倦怠和脱敏 形成弥漫的“反爹味”情绪洪流 [5][6] 管理沟通的挑战与反思 - 事件反映了传统管理模式与新生代员工诉求之间的错配 传统管理方式难以适应现有商业环境和员工群体 [7] - 管理层在内部信中进行忆往昔、谈价值的单向输出 说教色彩较重 在当下社会情绪中并不受待见 [7] 未来管理沟通的路径调整 - 企业管理在表达愿景情怀时 需兼顾员工的现实境况和具体痛点 避免真实问题被抽象抒怀和宏大叙事所遮蔽 [8] - 未来管理应更多俯身了解员工想法 减少自我本位的抒怀 增加对员工压力的体察 并通过真诚沟通和合理激励来唤起共情 [8] - 共情力将成为企业管理的重要竞争力 其核心是立场互换的同理心 而非无原则的迁就或迎合 [8]

公司核心管理层变动 - 2025年11月6日，公司创始人俞敏洪通过个人社交账号正式宣布孙东旭离开东方甄选 [4] - 孙东旭是主动提出离职，尽管俞敏洪曾尽力挽留，但其去意已决，离职原因为个人原因 [5][10] - 孙东旭于2007年加入公司，从教师一路晋升至校长，2019年被任命为新东方在线CEO，是东方甄选创始人之一 [11][32] 管理层变动对公司的影响 - 自2025年8月市场传出孙东旭离职传闻起，公司市值已经下跌超过200亿港元 [27] - 2023年12月"小作文风波"后，孙东旭被免去CEO职务，但以高级顾问身份留任，其去留始终是市场关注焦点 [10] - 2024年7月董宇辉独立运营"与辉同行"，导致公司股价次日暴跌25%，市值一夜蒸发近百亿 [25] 公司历史管理层更迭模式 - 公司发展历程呈现"铁打的俞敏洪，流水的CEO"模式，核心高管多次更替 [3][35] - 2014年执行总裁陈向东离职后创办跟谁学（高途集团），直接与公司竞争并于2019年上市，市值一度超越公司 [17][18] - 2023年孙东旭被免职后以及2025年孙东旭离职后，俞敏洪均亲自兼任CEO接管日常运营 [36] 关键人物独立运营的业绩表现 - 董宇辉独立后的"与辉同行"在2024年10月9日至11日首播累计吸引超7000万人次观看，销售额突破3亿元 [25] - 2024年10月9日至10月31日，该直播间累计销售额已超过18亿元，其中董宇辉参与的7场直播销售额均破亿元 [25] 公司业务转型与核心贡献 - 2021年公司决定将新东方在线转型直播电商，孙东旭被赋予重任，从构建供应链到打造董宇辉，最终成功转型 [33] - 孙东旭在西安新东方学校任职期间业绩达到60%的增长，并破格提拔董宇辉，带其到北京通过东方甄选出道 [11]

孙东旭离职事件 - 2025年11月6日，俞敏洪通过个人社交账号宣布孙东旭离开东方甄选，并将其离开归因于个人主动提出，尽管公司曾尽力挽留 [3][5][8] - 孙东旭离职传闻早在2025年8月已出现，公司当时紧急声明其仅为休假并未离职，但此后公司市值一路下滑，至其确定出走时市值再度受挫 [8] - 孙东旭于2007年加入新东方，从教师一路晋升至新东方在线CEO，并在西安新东方学校任职期间业绩增长60%，位列全国第三，期间发掘并提拔了董宇辉 [9] 新东方管理层变动历史 - 公司历史上多次出现核心高管离职，包括早期合伙人徐小平、王强，以及2014年执行总裁陈向东的辞职，陈向东离职后创办跟谁学（高途集团），不到一年融资5000万美元并于2019年上市，市值一度超过新东方 [13][14][15] - 2023年12月东方甄选发生“小作文风波”，孙东旭被免去CEO职务，公司选择维护董宇辉；但2024年7月董宇辉仍以7659万元作价带走“与辉同行”独立运营，导致公司股价次日暴跌25%，市值一夜蒸发近百亿 [16][17][18] - 董宇辉独立后，“与辉同行”在2024年10月9日至11日首播累计吸引超7000万人次观看，销售额突破3亿元，其参与的7场直播销售额均破亿元，截至10月31日该直播间累计销售额已超18亿元 [18] 俞敏洪的管理模式与挑战 - 公司创始人俞敏洪被描述为在三十余年发展历程中反复经历“培养接班人-送走接班人-自己接管”的循环，在陈向东、孙东旭等多位核心高管离职后均亲自接管业务 [21][23][25] - 俞敏洪自身曾总结其管理风格存在“比较软弱，不愿意跟别人硬碰硬”、“不能坚持原则”、“容易过分宽容”等特点 [26] - 孙东旭离职后，公司市值自2025年8月传闻起已累计下跌超过200亿港元，俞敏洪再次全面接管日常运营 [19][25]

事件概述 - 11月12日奇瑞风云X3L在张家界天门山进行极限挑战测试时发生意外车辆动力不足后滑溜撞毁3节护栏 [1][3] - 公司声明事故原因为测试装置的安全防护绳固定点卸扣意外脱落导致防护绳缠绕车轮公司承认对潜在风险预估不足及细节把控存在疏漏 [1][4] 新车销售表现 - 风云X3L此次测试旨在为上市两月销量未达预期的新车打造差异化卖点强化性能标签 [1][4] - 风云系列车型销量普遍不佳风云T9上市后月销量从8000多台骤降至5000台以下今年7月后同比增速持续为负 [5] - 风云A8作为序列首款量产车型月销量长期维持在2000余台近期最低跌破1000台 [5][6] - 风云X3L同造型的iCAR 03近月销量在千台以下10月销量不足百台 [8] - 公司10月整体销量同比仅增长2%增速较9月的9%和前9个月的14%大幅放缓引发市场对IPO前刻意冲量的猜测 [1][9] 公司内部管理 - 公司多次被曝对加班考勤休假等管理异常严苛遭员工强烈抵触 [1][10] - 一名00后校招生拒绝周六开会邮件获内部上万条私信支持公司随后取消会议但制造事业部出台规定要求工程师职级以下人员发邮件需经领导审核 [10][12] - 2023年有高管要求周六加班的内部邮件被曝光2024年有员工发帖称存在每周加班大于20小时且无加班费仅10元餐补的强制加班现象 [13] 研发投入与竞争力 - 2024年公司研发支出占营收比例降至3.4%低于比亚迪吉利长城等可比公司前三季度仍保持较低水平 [13] - 较低的研发投入导致公司毛利率长期低于可比公司产品竞争力不足 [1][13] - 有分析认为企业内部管理混乱员工士气低落会反映在产品细节和质量控制上 [15]

公司发展历程 - 公司创始人罗苏从17岁的生产队记工员成长为全国瞩目的企业家，从小作坊酱油工成为中国首屈一指的铝材王 [2] - 创始人仅有小学六年级学历，但20多年后登上香港大学讲坛传授经验，并受邀为中央党校省部级干部讲课 [2] - 创始人先后担任八任不同行业的厂长，在企业发展中善抓机遇、敢于应战、不断进取、勇于自主创新且百折不挠 [4] - 1993年3月20日，全省60多户大中型国有企业老总向公司创始人取经，此次盛会被《经济日报》报道后震动全国 [3] 企业管理与战略 - 公司管理包含工业生产、企业管理、金融财贸、高新技术、信息运用、员工培训等多方面知识和智慧 [4] - 公司经历管理革命、技术革命、品牌年、质量年等发展阶段，具体章节包括“管理革命之二：负'熵'的意义”、“第一次技术革命”、“质量年，品牌年”等 [8][10] - 公司注重品牌战略与服务，具体实践包括“洞开服务盲点”、“品牌的魅力与诱惑”、“捍卫兴发：直面'李鬼'之恶”等 [10] - 公司人才观与管理观独特，奉行“疑人要用，用人要疑”的原则，并形成“罗氏经典” [10] 行业影响与地位 - 公司被誉为“铝材王”，其事迹和经验已超越铝型材生产销售行业范围 [2][4] - 公司发展出“兴发现象”与“名牌战略”，并产生“影响中国：兴发技术革命”的行业影响 [10] - 公司曾为人民大会堂添光彩，并受到“注意来自中国兴发的挑战”这样的外部关注 [10]

文章核心观点 - 企业学习华为管理模式存在“学不来”与“不愿学”的根本差异，其核心障碍在于企业主的个人理念、价值观以及对商业成功的定义不同 [1][4][6] - 成功的企业管理模式难以简单复制，行业差异、企业规模及运营成本是阻碍学习的关键现实因素 [4] - 真正有效学习的前提是思想层面的深度认同，而非仅模仿方法，需结合自身条件进行灵活运用 [10] 企业对华为管理模式的学习障碍 - 部分企业主认为华为的成功依赖于特定历史机遇（天时地利），其管理模式在不同行业和规模的企业中应用成本过高 [4] - 有企业主在尝试类似华为的激励制度（如分利给员工）后遭遇挫折，员工在企业困难时期流失，导致实践失败 [6] - 企业主个人追求存在本质差异，部分创业者以个人财富最大化为目标，与华为“财散人聚”、重视集体价值的理念不符 [6] 企业主的学习倾向与替代路径 - 部分企业主倾向于参与高门槛商业圈子（如会费30万元的“XX会”），聚焦人脉拓展与短期商业机会，而非长期价值创造 [8] - 此类圈子强调资源整合与零和博弈，通过转移价值而非创造价值实现快速盈利，与华为聚焦主航道、持续投入的路径形成对比 [8] - 面对唾手可得的利益诱惑，许多企业主难以坚持长期主义，更倾向于选择“容易的钱”而非辛苦积累 [10] 有效学习华为模式的关键条件 - 学习需以思想认同为基础，仅模仿管理方法而缺乏理念转变难以见效 [10] - 成功的学习是吸收核心思想后的灵活应用，需结合企业实际条件进行实践调整，而非简单复制 [10] - 企业主需主动寻求并内化理念，底层逻辑相通的企业家更易实现同频共振 [10]

某大厂内部管理 - 创始人在各部门设置管理运营部 权力极大 类似内部纪委 监督反腐及员工私下行为是否符合公司价值观 [1] - 业务人员外出洽谈需专人随行记录 言语不当会被记录 [1] - 销售考核中销量为最不重要指标 创始人认为产品卖得好是因产品本身优秀 卖不好则是销售问题 [1] - 对下游代理企业态度强势 认为其盈利完全依赖该厂商的销售支持 [1] 智能制造公司人事变动 - 高管A离职时与老板关系不愉快 被怀疑为叛徒但无实证 公司未发公告或启动司法程序 [1] - A能力很强 经验丰富 是做实事的人 离职后未受竞业协议限制 火速加入对手公司B [2] - A在旧职时曾针对B公司设下狙击策略 入职B后主张激进扩张 结果旧主沿用其原有策略应对 使其陷入被动 [2][3] 深圳耳机制造商发展历程 - 早期融资困难 银行提供可转债但不愿转股 只要求经营好转后优先还款 [3] - 知名投资人因创始人预估市场规模仅两三千万而拒绝投资 导致其错过投资机会 公司至今无外部股东 [3] - 近七八年业务指数级增长 骨传导耳机在海外市场几乎无对手 因创业初期即将相关专利申请殆尽 [3] - 创始团队出身西交大 最初从事军用产品后转民用 [3] 泳池机器人供应商竞争态势 - 头部供应商C早年设计产品 委托独角兽企业D申报红点奖 结果D获奖并攫取产品知识产权 [3] - C创始人年过七旬 缺乏精力与D纠缠 [3] - C在产品定义 性能提升与场景理解方面国内领先 D强于渠道与营销 C估值长期徘徊在15倍PE约15亿元 难以提升 [4] - C去年冲刺深圳创业板未果 主因规模体量偏小且所属方向未获政策重点支持 [4] 某公司产品开发策略 - CEO为市场出身 被吐槽不懂产品 CTO研发管理能力不强 项目进展高度依赖来自对手公司的员工 [4] - 首款产品最初想借鉴E公司产品 被大老板否决 后要求完全复制F公司产品 [4] - 招揽大量F公司员工 其携带信息用于产品定义和ID设计 并通过野路子渠道获取对手信息 导致产品与F公司产品高度相似 [5] 消费电子企业G市场进入计划 - 计划进军高端扫地机市场 并接收了从某扫地机大厂流出的人员 其他同行不愿吸纳这批人 [5] - 自去年启动高端扫地机研发 预计今年下半年推出全能基站产品 定价1500-2000美金 对标市面上产品力最强机型 有意与海外高端机型竞争 [5] - 以往同等产品力下 竞对产品在亚马逊卖700美金 G只卖450-500美金主打性价比 但此次策略改变 [5] 深圳硬件大厂管理层文化 - 创始人听闻友商产品销量暴涨后焦虑失眠 半夜在飞书群要求提高同类产品KPI [6] - 创始人将焦虑传导给高管并渗透整个组织 要求高管通过禅修 瑜伽或闭关平复心态 因其本人曾用此法缓解焦虑 [6] - 创始人曾在2020年 2021年间受抑郁困扰后康复 并在低谷期思考公司未来及着手组织架构改革 [6] 割草机行业渠道库存问题 - 某割草机新锐公司CFO要求不准向代理商塞货 但据业内人士了解 底下执行人员仍进行塞货操作 CFO可能不知情 [6] - 割草机行业普遍存在向代理商压货现象 渠道商为吸引顾客和避免缺货积极备货 厂家乐于多出货 [7] - 若终端销售不畅 代理商面临库存积压与资金压力 影响后续采购 目前各代理商库存高企 实际到达用户产品数量可能远低于预期 [7][8] 深圳硬件巨头供应链保密措施 - 对供应链合作方H执行严格保密管理 要求所有相关人员签署保密协议 [8] - 除一款与友商外观相似产品外 其他产品均在保密车间生产 禁止无关人员进入 全程通过自备摄像头监控 数据直连内部系统 [8] - 要求H使用其定制化软件系统 对机密产线提供统一电脑与监控设备 合作初期曾派驻保安并禁带手机 后因监控系统 deemed 安全而撤走保安 [8] 庭院机器人企业团队问题 - 在苏州组建的割草机团队成员从几家头部割草机公司挖来 被知情人士称为能力不行的混子 将老东家产品规格抄袭重做 [8] - 该企业割草机器人方案仍未确定 进展堪忧 [8] 影像大厂创始人产品专注度 - 创始人对产品抱有热忱 聊到产品时两眼放光 工作再忙也会秒回消息 非产品话题回复可能延迟一两天 [9] - 晚上11点发产品相关消息也会秒回 收到改进建议后五分钟内可拉内部群安排优化 主动查看产品差评以寻找改进思路 乐于深入一线听取意见 [9] 割草机器人技术路线与合作 - 某割草机品牌与代工厂I合作进度不及预期 因出货量未达目标 双方合作可能生变 [10] - I是纯视觉方案领域领先者 该品牌若更换伙伴 技术路线是否变更尚不明确 [10] - 行业主流为"RTK+视觉"与"激光雷达+视觉"方案 纯视觉主要面向500平米以下小花园 属缝隙市场 [10] - 随着"RTK+视觉"价格降至五六百美元 纯视觉价格优势减弱 该品牌竞争压力加大 [10]

公司战略与品牌价值 - 公司设立企业级学习参观的“胖东来开放日”，旨在传播先进的文化理念、生活理念和科学的管理方法 [4] - 公司价值在于通过企业样板，让更多人懂得如何健康科学地做企业以及如何轻松幸福地生活 [4] - 公司创始人于东来提供个人直接分享交流服务，每次三小时费用五十万元，每月最多一次，费用用于传播美好之路 [1] 开放日实施细则 - 开放日自2025年11月1日起，每月10日、20日开放，如遇周二则顺延一日 [6] - 参访范围为产业园、天使城及时代广场，每批次人数限制在15人以内，同一企业最多预约5人 [6] - 收费标准为每人2万元，每年每个企业每人安排参访一次，需通过系统预约并接受资质审核 [6] - 每月开放日最多可接待30人进行企业级参观，但细则未明确是否包含与高管交流及具体时长等细节 [6] 公司经营与财务概况 - 公司是一家综合型零售企业，创建于1995年3月，在许昌、新乡拥有13家门店，包括5家百货商场、7家社区超市及1家专业门店 [7] - 公司拥有1家中央厨房、2家物流中心，并建立了自有品牌开发体系与线上销售平台 [7] - 截至2025年1月，公司员工约8300人，共安排就业约18000人，员工平均月收入为9000元 [7] - 2024年公司销售总金额近170亿元，纳税6亿多元，利润8亿多元 [7] - 截至10月19日，公司10月累计销售额达15.16亿元，今年以来累计销售额为188.66亿元 [7] 市场反应与解读 - 有市场观点认为开放日策略是饥饿营销，通过限量供应提升稀缺感以吸引客户 [7]

企业管理核心原则 - 成功企业的基础在于老板能够识别人才并避免人才与庸才混淆 [1] - 老板需具备将不同个性的人才团结凝聚的组织能力 [1] - 财散人聚的策略需建立在企业成功的基础上才有实际价值 [1] 领导力与授权机制 - 高层管理者应避免过度干预具体事务 重点为团队发展创造环境 [3][7] - 有效领导建立在任人唯贤基础上的大胆放权 给予下属充分支持 [3] - 管理者需善于营造人和氛围 调动全员能力朝同一方向努力 [7] 制度与文化构建 - 企业管理制度与文化权思想权需虚实结合 抓住主要矛盾 [3] - 制度流程改革旨在分散权力形成合力 流程本身拥有权力 [5] - 核心价值观的深入人心是企业成功的关键 需获得全员认同与践行 [7] 企业成熟度与传承 - 成熟企业需摆脱对创始人的依赖 通过规则确定性应对结果不确定性 [9] - 企业传承机制可超越血缘维系 关键在于接班人认同企业理念 [9] - 无为而治是管理高境界 通过预防机制而非事必躬亲实现举重若轻 [9] 管理实践案例 - 华为IPD改革特点为继续分散权力 制度流程对高层权力形成约束 [5] - 企业立规矩需从老板以身作则开始 高层违反规章制度同样受罚 [5] - 华为通过"以客户为中心 以奋斗者为本 长期自我批判"价值观凝聚一二十万员工 [7]

事件概述 - 胖东来因一名12年老员工“未按照规定首先接待顾客”而被认定为严重违纪并解除劳动合同，引发争议 [1][2] - 公司内部规章制度规定“在顾客有需求时，未及时放下手中的工作上前接待顾客”属于服务违纪行为，经调查属实可视为严重违反公司规章制度 [2][6] - 一审及二审法院均认为公司规章制度制定程序合法，且员工曾参加培训并签字确认，驳回了其赔偿请求 [2][7] 法律层面分析 - 从法律程序角度看，辞退程序完全合法，法院支持了用人单位在程序和内容均合法前提下的管理自主权 [4][7] - 公司拥有清晰的规章制度和合法的制定流程，这一点很多民企无法做到 [5][6] - 但规定可能存在定性合理但定量不合理的问题，即员工一次违规行为是否应被定性为“严重违规”值得商榷 [8][9][10] - 公司规定缺乏阶梯性处罚机制，例如轻微违规、严重违规和辞退之间的明确界定和升级路径 [11] 企业管理与品牌影响 - 此次事件与胖东来宣扬的“爱和自由”文化理念以及“员工优先”的企业价值观存在显著矛盾 [13][15][16] - 胖东来品牌形象的核心在于其作为良心雇主，为员工提供理想收入、合理福利待遇和休息时间 [15][16] - 公司的每一步决策都应是企业文化的体现，若因一次失误辞退12年老员工，将影响员工对真诚、公平、民主环境的感受 [19] - 企业在处理老员工和基层员工时需具备公关意识，即使合法合理也可能存在公关风险，部分外企会选择协商解约以规避风险 [19][20]