在政策、技术等多重因素驱动下，我国新能源汽车产销量、市场渗透率等关键指标持续向好。中汽协数 据显示，2025年1~11月，我国汽车产销量分别达3123.1万辆和3112.7万辆，同比分别增长11.9%和 11.4%。 其中，新能源汽车作为行业核心增长引擎，表现尤为突出。2025年前11月，新能源汽车产销量同比增幅 均超30%，销量占汽车总销量的比例攀升至47.5%，已逼近50%的关键节点。 而与新能源车险保有量持续上涨不太和谐的是，新能源车险的承保盈利问题一直未解。2024年，我国保 险行业承保新能源汽车3105万辆，保费收入1409亿元，保额106万亿元，承保亏损57亿元，呈现连续亏 损状态。进入2025年，虽然头部"老三家"在新能源车险承保方面实现了盈利，但是中小险企却一直未走 出承保亏损的泥沼。 面对难题，中小险企该如何应对？新能源车险业务究竟能否成为中小险企弯道超车的利器？带着这些问 题，日前，《每日经济新闻》记者专访了现代财险总裁张宗韬。拥有丰富监管与市场经验的张宗韬，就 当前中小险企在新能源车险方面面临的挑战和难题给出了见解。 做新能源车险要改变思路 不同于寿险行业的百花齐放、你追我赶，财险行业的 ...

文章核心观点 - 中小保险公司面临困境的根本原因在于战略定位问题 而成功的战略需要明确的取舍、差异化定位、资源聚焦以及配套的运营体系 现代财险通过聚焦新能源网约车险这一细分市场 并构建以数据和模型为核心的风险管理能力 实现了在行业普遍亏损背景下的承保盈利 为中小险企的差异化竞争提供了实践案例 [1][8][9] 行业背景与挑战 - 2024年 中国保险行业承保新能源汽车3105万辆 保费收入1409亿元 但承保亏损57亿元 行业呈现连续亏损状态 [2] - 新能源汽车的案均赔款和出险频度均高于传统燃油车 导致整体赔付率居高不下 [3] - 车辆设计带来新风险 如激光雷达置于易损位置导致维修成本高 部分造车新势力存在配件供应不稳或倒闭风险 [3] - 传统中小保险公司若沿用燃油车的承保理赔模式经营新能源车险 极易出现亏损 [3] 现代财险的战略转型与定位 - 公司确立了“致力于成为新型出行生态风险管理专家”的战略目标 [2] - 2023年起 公司进行了“壮士断腕”式转型 聚焦新能源营运车险业务 果断砍掉大量原有业务 [3][7] - 公司聚焦于大家普遍认为难且风险高的网约车领域 将其视为有能力者的竞争门槛 [4] - 当前公司99%的车险业务集中于新能源营运车辆（如网约车、出租车等） [5] 经营成果与数据 - 2024年 公司新能源网约车保险业务赔付率已优化至84%以下 [2] - 2023年1月至2025年11月底 公司累计服务新能源网约车客户37.59万人次 提供风险保障金额3202亿元 保费收入13.34亿元 其中新能源网约车保费占比达到96.20% [5] - 公司的车险业务赔付率优于行业水平14个百分点 边际成本率低于100% [5] - 公司在车均保费、新能源汽车占比及部分区域营运车保费排名上 已进入行业前列 [5] 核心竞争力与差异化模式 - 核心竞争力在于自主研发的算法与定价模型 构建了以数据和模型为前驱的动态定价体系 [6] - 定价体系能综合考虑车型风险、驾驶行为、使用频率、维修成本等多种因子 实现风险的精准识别与差异化定价 在监管价格浮动范围内实现“高风险高价格 低风险有优惠”的良性筛选 [6] - 运营体系完全围绕目标客户展开 渠道上避免依赖单一大型代理 通过司机社群、行业协会、车辆服务商（如充电站、贷款服务商）等多个触点直接触达客户 [7] - 服务端搭建适应网约车的培训体系 并在维修端推进DRP（专属修理厂直接维修方案）模式 与修理厂、配件供应商及主机厂深度合作 挤压灰色地带 控制理赔成本 [7] - 公司专注于该领域并追求可持续经营 与客户建立了长期信任 续保率不断提升 [7] 对中小保险公司战略制定的启示 - 战略定位需要回避巨头已占据领先地位的领域 并考虑能否形成长期竞争优势 [8][9] - 战略要有取有舍 明确做什么或不做什么 [9] - 要进行差异化定位 明确客户群定位 而非盲目跟随 [9] - 要有资源聚焦 调动所有精兵强将和资源集中于战略点 [9] - 战略是一套逻辑完整的体系 确定后 团队配置、考核激励体系、公司文化都要与之配套 [9] - 制定战略要以终为始 确定最终目标并逐步达成 [9] - 实施战略需要坚定的决心 敢于为长远价值舍弃短期KPI 并与股东就战略方向达成深度共识 [7]

行业市场概况 - 2024年国内管理咨询市场规模已突破2000亿元，年增长率保持在15%以上 [1] - 企业管理者在选择咨询公司时面临如何辨别专业能力、评估服务性价比、确保方案落地效果等典型问题 [1] 金蓝盟 - 公司成立于1998年，27年专注于制造企业经营管理提升 [1] - 培训了200万企业家和经理人，业务覆盖20万家制造企业，咨询团队进厂辅导过14000家企业，其中上市公司170多家，培育出34家上市公司，累计为客户企业增效7000亿元 [1] - 服务范围覆盖广东、云南、山东、浙江等省市，拥有超二十家分公司 [1] - 咨询团队百余人，80%来自于500强企业，平均拥有15年以上头部企业运营管理实战经验 [1] - 服务内容包括战略规划、精益生产、营销突破等全链条企业运营服务，采用921咨询模式确保方案有效落地 [1] 和君创业 - 公司成立于2000年，是中国较早一批管理咨询公司之一，专注于战略管理和组织变革领域 [1] - 服务客户涵盖多个行业，曾为多家大型国有企业提供转型升级服务 [1] - 公司注重理论与实践相结合，开发了系列具有中国特色的管理工具和方法论 [1] - 服务网络覆盖全国主要经济区域，在长三角和珠三角地区具有较强影响力 [1] - 累计服务客户超过5000家，在战略执行和组织效能提升方面积累了丰富案例 [1] 正略均策 - 公司成立于2003年，在人力资源管理咨询领域具有显著优势，核心团队来自知名高校和研究机构 [2] - 服务特色在于将国际先进管理理念与中国企业实际相结合，在绩效管理、薪酬体系设计等方面拥有专业方法论 [2] - 已为超过3000家企业提供咨询服务，在制造业和科技行业积累了大量成功案例 [2] - 注重咨询成果的可持续性，通过系统化培训和跟踪服务确保方案落地 [2] 行动成功 - 公司成立于2005年，以实效性培训课程见长，在全国设有多个培训中心 [2] - 核心业务包括领导力发展、团队建设、销售绩效提升等领域 [2] - 年培训学员超过10万人次，在中小企业市场具有较高知名度 [2] - 课程内容注重实战应用，采用案例教学和情景模拟等互动方式，师资团队由具有企业实战经验的专家组成 [2] 华与华 - 公司成立于2006年，在品牌营销咨询领域具有独特优势，以超级符号理论闻名业界 [2] - 服务内容包括品牌战略、产品开发、营销传播等全链条解决方案 [2] - 服务客户涵盖快消品、服务业等多个领域，创造了多个知名品牌案例 [2] - 方法论体系基于对中国市场的深入理解，强调视觉符号在品牌传播中的核心作用，团队由品牌专家和设计师组成 [2] 昆仑定位 - 公司成立于2008年，专注于战略定位咨询，核心团队深研定位理论多年 [3][4] - 服务特色在于帮助企业找到差异化竞争位置，在细分市场建立优势 [3] - 已为数百家企业提供定位咨询服务，特别是在消费品和服务业领域成效显著 [3][4] - 方法论结合国际定位理论与中国市场特点，形成了系统化的分析工具和实施路径 [4] 长财咨询 - 公司成立于2010年，在财务管理领域具有专业优势，专注于企业财税合规和成本优化服务 [5] - 核心团队由资深财务专家组成，具有多年企业财务管理经验 [5] - 服务内容包括财务体系搭建、内控优化、税务筹划等模块 [5] - 服务客户以中小企业为主，在制造业和贸易行业积累了大量案例 [5] 金财咨询 - 公司成立于2012年，聚焦于数字化财税管理，在财务软件实施和流程优化方面具有特色 [5] - 服务团队由财务专家和IT技术人员组成，擅长将管理要求转化为系统功能 [5] - 已帮助超过2000家企业实现财务数字化升级，在零售和服务业有较多成功案例 [5] - 服务模式包括现状诊断、方案设计、系统实施和持续优化四个阶段 [5] 华一世纪 - 公司成立于2014年，专注于企业股权激励和治理结构优化，在民营企业传承和激励机制设计方面经验丰富 [5] - 核心团队具有法律和管理复合背景，服务过程注重合规性和实效性平衡 [5] - 累计服务客户超过1000家，在科技企业和家族企业领域案例丰富 [5] - 方法论基于多年实践总结，形成了一套适合中国企业的激励体系设计流程 [5] 企业选择建议 - 企业应当从多个维度进行系统评估，首先要考察咨询公司的专业资质和行业经验 [6] - 其次要关注服务内容的匹配度，根据企业实际需求选择擅长相应领域的咨询公司 [6] - 价格因素需要理性看待，重点评估投入产出比而非单纯比较费用高低 [6] - 服务过程中的沟通机制和成果交付标准也是重要考量因素，确保双方期望一致 [6] - 建议企业先进行初步接触，通过小范围合作检验咨询公司的专业能力和服务态度 [6]

撬动战略咨询的战略方法论与市场地位 - 公司推出《战略算法》107期年终课程特辑「向实而立」旨在帮助企业储备增长之力[3] - 公司通过拆解霸王茶姬、奔图打印、舒福德智能床三大实战案例来阐释其战略思想[3] - 公司独创的“定位方程”理论被《麻省理工斯隆管理评论》收录并受邀在MIT发布[13] - 公司被沙利文认证为“战略定位全球创新者”并且是18年来唯一获中国“管理科学奖”的咨询公司[13] - 公司在“案例影响力、成功案例数、咨询营收规模、服务客户数量”四个维度上均为行业第一[13] - 公司团队10年来已助力62家企业实现突破性增长[13] 文化向实：霸王茶姬案例 - 公司为霸王茶姬确定了“现代东方茶”的战略定位并将其转化为可复制的全球运营系统[6] - 霸王茶姬三年间GMV从12亿人民币跃升至超295亿人民币[6] - 霸王茶姬2024年营收达124亿人民币2025年上半年同比增长20%[6] - 该案例证明东方文化价值能够跨越地域成为全球市场的硬通货[6] 科技向实：奔图打印机案例 - 公司助力奔图打印机确立“中国打印机领导品牌”定位推动技术突破与市场扩张[9] - 奔图打印机在2024年营收达46亿人民币并实现连续8年全球增速第一[9] - 奔图打印机在2025年1至7月逆势增长21%成为唯一增长的头部品牌[9] - 该案例让“中国标准”从行业选项变为不可忽视的产业基石[9] 需求向实：舒福德智能床案例 - 公司深度赋能舒福德智能床通过“一键入眠睡舒福德”战略激发中国千亿睡眠市场的智能化需求[11] - 舒福德智能床开创智能床新品类并在3年内冲击10亿人民币规模[11] - 舒福德智能床拿下全球首个L4级智能床认证门店数量从0突破至200家[11] - 该案例成功将“智能”从产品功能升级为健康品类的价值核心[11]

核心观点 - 公司近期在资本市场的矛盾举动及广泛的跨界尝试，反映出其战略定位模糊与摇摆，缺乏战略定力 [1][3][4] 资金状况与资本运作 - 在自身现金流面临压力的情况下，公司半年内第二次向加盟商提供数千万元的财务资助 [3] - 公司货币资金同比大幅下降，经营性现金流锐减 [3] - 控股股东在频繁减持套现，与公司对加盟商及员工的内部支持形成矛盾 [1][3] 战略方向与业务布局 - 公司曾推出的“万家灯火”万家门店计划落空，门店总量不增反减 [5] - 业务边界不断拓宽，涉足白酒、咖啡、威士忌、仓储会员店及社区零售等多个领域，追逐市场热点 [1][5] - 近期高调宣布进军社区零售并制定激进扩张目标，但合作伙伴盈利能力令人担忧，实现目标挑战巨大 [6] 经营业绩与商业模式 - 公司陷入“增收不增利”的怪圈，营业收入增长但净利润大幅下滑 [8] - 加盟业务增长迅速且在总营收中占比提升，但大幅拉低了整体毛利率 [8] - 公司屡因食品安全问题影响品牌形象，在消费者投诉平台保持不小的“存在感” [8] 行业背景与战略建议 - 整个休闲零食行业面临下行压力 [9] - 公司拥有数十年的行业积累、丰富的产品品类和广泛的线下网络，但未能充分发挥这些优势 [10] - 公司当务之急是回归零食核心品类，聚焦产品力提升、门店体验优化和供应链体系建设，而非不断跨界扩张 [11][12]

事件背景 - 罗永浩与西贝就预制菜议题发生争议 华与华公司董事华杉公开支持西贝并指责网络舆论 [1] - 罗永浩披露华杉身份为华与华公司创始人之一 该公司以机场广告形象知名 [4] - 华杉后续向罗永浩道歉 事件揭示营销咨询行业收费模式与业务关系 [6] 华与华公司业务 - 由华杉与华楠兄弟于2002年创立 以"超级符号"理论为核心方法论 [6] - 服务西贝长达十年 累计收取咨询费超6000万元 未来十年目标收费1-2亿元 [6] - 客户包括海底捞 蜜雪冰城 立白 让茶等知名消费企业 [6] - 年均咨询费约600万元 接近部分A股上市公司全年净利润水平 [6] 营销咨询行业现状 - 同业公司顾均辉提供"战略定位"服务 年收费区间为600万-1200万元 [7] - 本土咨询公司如君智 撬动等通过机场广告高强度曝光 与国际巨头竞争市场份额 [9] - 行业存在过度依赖品牌口号与营销策略 忽视产品实质与消费者体验的问题 [9] - 高额咨询费与实际价值创造存在错配 危机公关场景下专业能力显不足 [9]

财务表现 - 2025年上半年净亏损2.41亿元 较去年同期0.68亿元净利润大幅恶化[1] - 营业收入6.51亿元 同比下滑28.78%[1] - 总资产规模517.44亿元 较年初微降1.94%[1] - 净利润连续三年下滑 从2022年3.53亿元降至2024年1.32亿元 累计缩水超六成[1] 资产质量 - 2024年末逾期率升至4.27%的高位[1] - 2023年不良贷款率达1.75%[1] - 拨备覆盖率自2020年降至140.56%后 持续低于170% 风险缓冲能力不足[1] 业务结构 - 战略定位经历多次调整 从公司贷款主导转向个人贷款业务[2] - 2018年公司贷款余额75.74亿元 占总贷款比重57.02%[2] - 2021年个人贷款余额达303.9亿元 占比升至81.07%[2] - 个人贷款内部结构频繁调整 从消费贷主导转向经营贷再转回消费贷[2] - 2024年个人经营贷降至百亿元以下 个人消费贷重新占据主导地位[2] 业务模式风险 - 个人消费贷款高度依赖外部合作 2024年末合作业务余额119.27亿元 占比接近80%[3] - 自营业务仅30.71亿元 风险管控主要依赖合作方[3] - 对客户直接了解和风险把控能力有限 面临显著风险敞口[3] 管理层变动 - 2025年上半年进行高管大换血 原行长夏博辉辞职 万洁接任行长[4] - 原董事长唐修国辞职 由副董事长黄建龙接任[4] - 新增两名副行长 其中孙健具有招商银行和微众银行风险管理经验[4] 行业挑战 - 民营银行普遍面临发展模式可持续性考验[5] - 监管趋严和市场竞争加剧带来挑战[5] - 经济下行背景下小微企业经营困难加剧信用风险[5] - 需要在支持实体经济和控制风险间寻求平衡[5] 发展建议 - 明确战略定位 发挥制造业基因优势 专注服务产业链企业[5] - 建立完善风险管控体系 加强互联网合作业务准入标准和监控机制[5] - 优化收入结构 提高中间业务收入占比 减少对利差收入的过度依赖[6]

战略定位与合作历程 - 公司与中国战略定位专家顾均辉合作，明确"松鼠Ai智能老师，精准补漏成绩好"的战略定位，突出科技感与智能化优势，有效植入消费者心智 [1][2] - 合作始于2019年，基于对差异化竞争的深刻认知，创始人栗浩洋高度支持定位决策，认为定位易于传播和记忆，可低成本高效引流 [2] - 战略定位团队捕捉家长对"学习效率"的核心诉求，提出"智能老师"与"精准补漏"的关键差异，强调市场竞争是心智认知的争夺 [2] 执行与市场落地 - 公司常务副总徐艺涵主导深度调研，涵盖技术研发、用户画像及渠道痛点，亲赴销售一线明确产品差异，赢得家长信任 [3] - 执行过程中强调"以数据说话"，鼓励突破传统思维，跟进合伙人孩子试用系统，快速响应市场 [3] - 海南万宁市万城镇第一中心学校试点班使用半年后，85分以上学生占比提升至43%，个人最高提升37分，验证实战效果 [3] 技术实力与研发投入 - 公司拥有国内外顶尖科学家与教育学专家团队，每年投入销售总额30%及以上资金研发，获127项国家发明专利，数百项专利申请中 [4] - 自主研发全球首个全学科多模态智适应教育大模型，精准定位知识薄弱点，形成个性化学习方案，达到L5级自动驾驶AI教育系统标准 [7] - 全国开设3000+家线下门店，与6万多所公校合作，累计服务超4300万用户，技术实力促成顾均辉首笔超千万投资 [4] 行业影响与案例价值 - 公司与战略定位团队合作案例展示差异化战略如何引领品牌突围，从精准定位到技术壁垒构建，赋能商业价值 [8] - 案例提出技术优势需转化为用户可感知的价值锚点，反映战略定位思维对新时代商业的深层意义 [8]

战略摇摆与模式困境的双重绞杀 - 腾讯音乐以12.6亿美元现金加股权全资收购喜马拉雅，喜马拉雅将成为腾讯音乐全资附属公司 [1] - 虎扑以5亿元价格被迅雷收购，两个垂直内容王者选择卖身 [1] - 喜马拉雅曾是中国在线音频领域王者，2016-2020年在线音频市场规模从25.4亿元增长至272.4亿元，年复合增长率69.5% [2] - 喜马拉雅2019年用户规模突破6亿，月活用户超2亿 [2] - 喜马拉雅2021-2023年订阅服务收入分别为29.92亿元、30.81亿元、31.89亿元，占总营收比51.1%、50.8%、51.7% [3] - 喜马拉雅付费点播收入从2021年10.58亿元下降至2023年6.94亿元，营收贡献占比从18.1%降至11.2% [3] 喜马拉雅的AI困局与组织内耗 - 喜马拉雅2023年成立"珠峰实验室"推出自研音频大模型，但未能帮助破局 [4] - 联席CEO轮岗制度导致管理层在新业务发展上未达成一致，战略反复摇摆 [4] - 喜马拉雅曾寻求美国上市未果，转战港交所也不顺利，2024年重启港股IPO未获备案 [2] - 治理结构问题影响业务推进，联合创始人在播客业务上观点不统一 [4] 虎扑的BBS模式局限与变现困境 - 虎扑2020年注册用户突破1亿，活跃用户达8000万，男性占比超90% [5] - 虎扑打造"步行街"讨论区和"虎扑女神大赛"等出圈活动，形成独特"直文化"基因 [5] - 虎扑2025年初广告收入占比高达90% [7] - 虎扑2016年首次IPO时广告业务收入占比55%以上，2015年达60.78% [6] - 虎扑2019年获字节跳动12.6亿元投资，估值达峰值77亿元 [6] - 得物等创新业务剥离导致虎扑估值大幅缩水 [7] 内容平台商业化共性挑战 - 战略定位缺失和摇摆：喜马拉雅在AI战略摇摆，虎扑在"体育社区"与"男性兴趣平台"间撕裂 [8] - 商业模式单一化：喜马拉雅依赖会员订阅与开屏广告，虎扑广告依赖症达90% [8] - 用户价值与商业价值转换断层：提升广告加载率伤害体验，维持纯净则难获收入 [9] - 平台与创作者收益分配矛盾：减少补贴创作者积极性降，过度依赖补贴平台成本负担大 [9] 垂直内容平台价值重估 - 喜马拉雅与虎扑案例显示资本正重估内容平台价值，单纯用户规模不足以支撑高溢价 [10] - 资本更关注平台核心竞争力、商业模式韧性与未来盈利潜力 [10] - 依赖流量红利和单一故事赢得高估值的时代正在落幕 [10]

战略定位交流会概况 - 昆仑战略定位培训在湖南长沙举办"战略定位落地分享交流会"，多位行业专家及企业家出席[1] - 会议聚焦战略定位的落地与实践，包含主题分享和案例解析[3] - 参会企业家反馈交流会"既有前沿理论又有本土化案例"[15] 企业案例分享 - 家家红实业在昆仑定位辅导下完成从区域品牌到行业龙头的跃迁[3] - 小鸭仙酱板鸭通过"古法炭烤酱板鸭"定位实现营收增长200% 产品涨价10%仍供不应求 投建10000平新工厂扩产能[6] 战略定位方法论 - 昆仑定位营销总经理系统讲解战略定位底层逻辑 指导搭建营销运营体系[9] - 视觉锤中心总经理强调视觉符号对品牌认知的关键作用 以王老吉"红罐"为例说明视觉锤与语言钉的协同效应[11] - 大单品研究中心总经理提出十亿级战略大单品需经历五大关键阶段 强调产品力构建与市场运营的协同[13] 昆仑定位行业地位 - 公司累计服务学员超12万人 深度辅导850+企业实现业绩倍增[18] - 持续通过同学会形式输送方法论与资源 助力区域品牌全国化发展[16]