8月5日，#盒马告别会员店#冲上热搜。 据经济观察报8月4日消息，盒马会员店将全部停业。 此前全国多家盒马X会员店 已相继宣布停止营业 今年2月28日，盒马X会员店发布公告称：因业务调整，上海盒马X会员店高青店、大场店、东虹桥店4 月1日起暂停营业。 7月29日，盒马X会员店北京世界之花门店的公告显示，该店将于两天后的7月31日停止营业；同在7月 31日，盒马X会员店的苏州相城店、南京燕子矶店也停止营业。此后，盒马X会员店在全国仅余一家， 但经济观察报拨打盒马X会员店上海森兰店电话，客服确认该店也将于8月31日停业。 根据盒马APP上显示，盒马会员店在上海地区，目前应该有2家。 但最新情况是，上海地区只剩森兰店，一家会员店还在营业中，七宝店已显示歇业关闭。 上海森兰商都店，也是全国仅剩的尚在营业的盒马X会员店。不过这棵"独苗"也即将关闭，客服向经济 观察报记者确认：该店将于8月31日停止营业。至此，盒马X所有的会员店全部停业。 首店落户上海 曾被视作"第二增长曲线" 2020年10月，首家盒马X会员店在上海开业。作为盒马鲜生之外的独立会员店业态，X会员店也被视作 盒马的"第二增长曲线"，并号称对标Costco ...

盒马会员店业务调整 - 盒马所有会员店将于2024年8月31日前全部停业 包括上海森兰店等最后一家门店 彻底剥离对标Costco的会员店业务 [2][4] - 该业务曾被定位为"第二增长曲线" 2020年10月首店开业时宣称商品可完美竞争Costco 最高峰时全国达10家门店 [5][6] - 停业决策与母公司阿里巴巴收缩零售版图战略同步 公司资源将集中投向盒马鲜生和盒马NB邻里业务 [2][8] 会员店业态发展历程 - 行业在2019年后进入爆发期 Costco中国首店开业当日因客流过大暂停营业 山姆两年新增11家门店至47家 [6] - 本土零售商快速跟进：Fudi 麦德龙 高鑫零售旗下M会员商店相继入局 盒马X会员店2021年曾1个半月连开4店 [6] - 盒马会员费分258元/年(黄金)和658元/年(钻石)两档 目标为中产家庭和高端消费群体 [5] 战略转型动因 - 2024年3月财务背景的严筱磊接任CEO 公司战略转向盈利优先 聚焦鲜生与NB业态组合 [8][9] - 2025财年GMV达750亿元实现首次全年盈利 目标三年后突破1000亿元 [10][12] - 供应链升级使鲜生店商品质量价格已接近会员店 且更符合中国消费者"逛"的购物习惯 [9] 运营问题分析 - 商品差异化不足：会员店"盒马MAX"系列与鲜生店商品存在同厂同源现象 如海苔卷和有机花生米 [11] - 价格体系混乱：同款牛奶会员店单价比鲜生店贵3.1元 引发消费者在社交媒体大规模吐槽 [12] - 行业专家指出会员店核心应是差异化高性价比商品 对供应链成熟度要求极高 [11] 后续会员权益 - 线下店关闭后会员权益仍保留 联合淘宝88VIP推出90天免费体验及88元年卡优惠活动 [14] - "云享会"线上平台保留800余款MAX商品 会员享专属价及满49元包邮服务 [14]

盒马X会员店业务调整 - 盒马X会员店全国门店陆续停业 7月31日北京世界之花店、苏州相城店、南京燕子矶店关闭 上海森兰店将于8月31日停业 至此盒马彻底剥离会员店业务[1] - 会员店业态曾被定位为"第二增长曲线" 对标Costco 2020年10月首店在上海开业 2023年10月全国门店数达10家[2][3] - 2024年3月上海真如店停业 5月北京建国路店关闭 该店仅运营7个月[4] 行业竞争格局 - 2019-2023年仓储会员店业态快速发展 Costco中国首店2019年开业 山姆2023年底门店数达47家 较2021年增长11家[3][4] - 本土零售商纷纷入局 Fudi 2021年北京首店开业 高鑫零售M会员商店2023年4月扬州首店开业[4] - 行业整体扩张速度放缓 盒马退出后市场竞争格局重塑[1] 盒马战略转向 - 2024年3月管理层更迭 严筱磊接替侯毅任CEO 财务背景高管上任标志战略转向盈利导向[6] - 资源集中投向盒马鲜生和盒马NB邻里业务 双业态组合覆盖密度在上海达全国最高[7] - 2025财年GMV达750亿元 首次实现全年盈利[7] 会员店运营问题 - 商品差异化不足 自有品牌"盒马MAX"部分商品与盒马鲜生同源同厂[8] - 价格策略引发消费者不满 同款商品会员店售价高于鲜生店 社交媒体投诉频发[9] - 供应链成熟度不足 选品能力与成本控制未达会员店业态要求[8] 会员权益调整 - 线下门店关闭后会员权益保留 2024年4月"盒马云超"升级为"云享会" 提供800余款自有品牌商品[10] - 联合淘宝88VIP推出促销活动 用户可免费领取90天黄金会员权益[10] - 会员价与满49元包邮服务持续运营[10]

山姆中国会员店选品争议 - 核心观点：山姆中国因引入大众化品牌（如好丽友、卫龙等）并下架部分高性价比爆品，引发500万会员强烈不满，导致会员价值感稀释和身份认同危机 [6][15][17][18] 事件发酵与会员反应 - 好丽友派上架引发争议：48枚装售价49.9元，配料含起酥油且存在反式脂肪酸争议，与山姆"配料表干净"形象不符，最终被下架 [10][12] - 会员发现多款大众品牌隐蔽入驻：如卫龙魔芋产品更名"高纤牛肝菌魔芋"，盼盼泡芙、盐津铺子鹌鹑蛋等未显著标注品牌 [13][19] - 会员抗议行动：85后金融从业者Tina等取消卓越会员续费，发起邮件维权模板，相关话题多次登上热搜 [15][30] 选品策略调整原因 - 会员结构变化：新会员呈现消费分级现象，同一家庭既购买98元/kg高端牛排也选购19.9元好丽友派 [23] - 竞争压力：Costco 2024年新增4家中国门店，盒马、大润发M会员店等本土玩家崛起 [23] - 供应链与利润考量：75%商品依赖国内供应链，大众品牌可降低国际风险；品牌商品毛利率要求20%以上，自有品牌15%-20% [27][29] 品质与权益问题 - 商品质量下滑：有机大豆从1级降为3级，蛋白含量从36.4降至33.8；芥末籽肉松面包配料表被隐去 [32] - 会员权益缩水：2025年将下线洗车和齿科服务；黑猫投诉超1万条，涉及牛奶虫卵、牛肉含橡皮筋等 [34] - 扩张后遗症：供应链管理承压，生鲜品控难以维持，CEO启动大区重组应对 [35][36] 经营数据与会员价值 - 2024年销售额突破1000亿元，会员数超500万，年费收入13亿元 [9] - 核心会员贡献60%以上商品销售额，92%卓越会员续卡率面临挑战 [38][39]

选品策略调整引发舆论风波 - 山姆会员商店因下架太阳饼、米布丁等高回购率高性价比经典商品并上架普通超市常见品牌如低糖好丽友派、溜溜梅、卫龙辣条等引发会员不满 会员认为此举违背会员制超市提供独特价值的承诺 [2][3] - 争议焦点包括将盼盼、洽洽等国产品牌改用英文名称上架以营造高端进口假象 该操作被会员视为误导性营销并引发强烈不满情绪 [3] - 低糖好丽友派特供产品宣称减糖80%和可可含量增30% 但收到超过300条差评 消费者反馈实际甜度过高且与普通款差异不大 配料表中含起酥油和安赛蜜等成分引发专业消费者对反式脂肪酸风险的质疑 [3] - 公司回应称已关注社交网络讨论并将纳入后续选品策略考量 低糖好丽友派产品已在App中无法搜索到 [5] 品控问题与食品安全事件频发 - 2024年3月多名消费者投诉山姆有机高钙鲜牛奶在保质期内出现絮状沉淀和酸苦味 涉及多个生产批次 最终公司紧急下架该商品 [6] - 2024年内山姆曾在10天内被曝光五次食品安全问题 包括鲜肉月饼吃出牙齿、牛奶盒表面附着黑色虫卵、冰鲜带鱼台风天捕捞日期造假及卤菜拼盘使用阴阳标签等 [7] - 关联公司上海真如山姆超市有限公司因生产销售不合格产品冒充合格产品被行政处罚2次 总处罚金额2.29万元 [7] - 黑猫投诉平台显示山姆投诉量超11579条 其中售后服务问题超1000条 典型案例包括会员因胶囊咖啡品控问题申请退货时遭遇客服多次承诺未兑现的踢皮球行为 [8] 会员权益价值受到质疑 - 卓越会员需月消费25000元才能达到每月500元返现上限 全年消费额甚至不足以覆盖680元年费 其他权益如洗牙周末难预约和洗车点距离远等实际使用困难 [10] - 会员权益缩水与品控问题叠加导致消费者重估会员价值 部分会员考虑转投竞争对手Costco [10] 组织架构与扩张战略调整 - 2025年初山姆中国迎来管理层变动 原总裁文安德退休 由Jane Ewing代理总裁职务 文安德任内推行精品路线并通过上调会员费筛选高净值客群 [11] - Jane Ewing更侧重本地化运营策略 2024年5月公司进行大区重组 将6个大区拆分为7个 新设江苏和浙江大区 下放决策权以快速响应本地需求 [12] - 公司计划2025年新开8至10家门店 加速向二三线城市及县级市下沉 截至2024年5月底国内已开业门店56家 高速扩张加大选品与品控把控难度 [12][13] 外部竞争环境加剧 - 竞争对手Costco凭借差异化选品和奢侈品引流策略如限量爱马仕包抢购和茅台低价销售吸引高端会员 直接冲击山姆核心客群 [13] - 盒马通过盒马鲜生店以短保商品蚕食山姆生鲜份额 盒马NB店以硬折扣模式渗透下沉市场 2025财年盒马整体GMV超750亿元且经调整EBITA转正 凭借高性价比平替商品形成价格围剿 [13]

核心观点 - 山姆会员商店因自有品牌商品比例下降和引入大众品牌商品引发会员不满 可能削弱其会员特权价值并面临会员流失风险 [1][3][5] - 竞争对手如一号会员店和盒马通过引进同类爆款商品加剧行业竞争 山姆的选品策略调整可能为其他品牌创造增长机会 [1][9] - 仓储会员店行业面临消费者需求变化 市场竞争加剧和供应链管理优化等挑战 需通过产品差异化和独特性维持竞争优势 [6][7][9] 商品供应问题 - 山姆下架约200款独家爆款产品 自有商品占比从38%降至30% [1][3] - 热门商品如纸皮烧卖 鱿鱼条 羊肉烩面和蒲烧鳗鱼已下架 消费者在社交平台表达不满 [3] - 山姆引入好丽友 卫龙 溜溜梅等大众品牌商品 引发会员质疑高额会员费的价值 [3][5] 会员反应 - 会员认为选品从"严选独有"滑向"普通供应" 削弱会员特权价值并打破"会员制契约" [5][6] - 消费者吐槽"包装高级≠品质升级" 质疑商品若仅包装差异而原料工艺未提升则难以支撑溢价 [5] - 山姆好物飙升榜TOP10中仍有4款为自有品牌商品 显示自有品牌依旧有消费热度 [3] 竞争环境 - 一号会员店和盒马等竞争对手积极引进同类爆款商品 加剧供应链竞争 [1][9] - 盒马X会员店因高品质商品差异化能力不足和全球直采能力待加强而关闭多家门店 [5] - 胖东来等零售创新模式通过信息公开策略赢得消费者信任 对传统会员制超市形成挑战 [9] 行业挑战 - 仓储会员店需应对消费者需求变化 市场竞争加剧及供应链管理优化等问题 [7] - 电商高频配送和消费分级改变购物习惯 渠道商需通过产品差异化和独有性体现优势 [6] - 会员制零售核心是"卖信任" 品牌需在规模扩张与品质坚守之间找到平衡 [9]

商品结构调整 - 山姆会员店突然下架太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥等高复购率商品，替换为溜溜梅果脯、好丽友派蛋糕、卫龙辣条等大众零食，部分新商品标注"会员特供"[1] - 此举打破公司长期构建的"高品质、高性价比"商品符号体系，模糊了与大众零售渠道的差异化定位[1] - 选品策略转变引发会员质疑，触动了消费者对山姆独特性的认知根基[1] 会员制商业模式 - 公司成功关键在于构建"会员制+高品质"商业闭环，通过仓储式陈列、自有品牌(Member's Mark占比40%)和会员活动增强黏性[1] - 会员费(260-680元/年)本质是对品牌独特价值和专属权益的溢价认可，会员期待获得区别于普通超市的"生活方式"和"专属感"[1][2] - 当品牌无法兑现商品品质或选品独特性承诺时，会员费价值会遭到质疑，可能动摇对会员制模式的认同[2] 品牌定位困境 - 公司面临规模扩张与品牌忠诚度的平衡挑战，本土化尝试(如低糖瑞士卷、即食佛跳墙)曾强化差异化，但引入大众品牌反而牺牲原有会员忠诚度[2] - 会员制经济存在悖论：会员费依赖高价值感维持，而高价值感要求商品稀缺性与品质稳定性，扩张压力下二者难以兼得[3] - 自有品牌销售占比从40%回落至约33%，需重新证明其作为品质保障的能力[3] 消费文化影响 - 会员制超市通过筛选机制构建"圈层文化"，一旦文化被稀释将失去核心吸引力[3] - 消费者支付高额会员费不仅为商品，更为"人无我有、人有我新"的感觉，选品策略变动可能引发长期品牌价值重塑挑战[3]

商业力量分析 - 效率涡流：以规模、速度、成本为目标，通过技术、标准化和供应链优化实现极致效率，代表企业包括拼多多和名创优品 [7] - 信任基岩：建立在独特性、关系和沉淀基础上，依靠判断力、时间积累的品质和难以模仿的品牌印象赢得用户，代表企业包括MUJI和老铺黄金 [7] - 两种力量形成二维坐标系：横轴为效率强度，纵轴为信任厚度，拼多多位于第四象限，泡泡玛特从第二象限扩展到第一象限，老铺黄金在第二象限 [8] 山姆商业模式 - 商业模式简单：先收取会员费，再提供高性价比商品 [11] - 会员制通过长期信任与精选商品构筑消费共同体，会员费是提前支付的信任成本 [12] - 信任建立在严格选品标准、规模采购、自有品牌建设和稳固供应链体系上 [12] - 会员复购带来规模效应，进一步降低采购成本，增强商品性价比和会员满意度 [13] 山姆战略优势 - 以信任为基础的规模效应构成核心战略基岩，难以被竞争者短期复制 [13] - 搭建围绕中产偏好与生活节奏的"策展式选品"，如太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥等小众稀缺产品 [14] - 满足中产对生活品质稳定性的微妙预期，商品品质精致但不奢侈，位于适度精致与经济理性交界点 [14][15] 好丽友事件分析 - 好丽友作为平民化零食品牌与山姆长期树立的中产生活品味存在落差 [17] - 事件触及中产敏感叙事边界，暴露山姆在扩张过程中对中产叙事的掌控出现松动 [17] - 社交媒体放大信任裂缝，将局部情绪扩散为舆论风暴，中产叙事具有天然脆弱性与流动性 [18][19] - 品牌意义型企业面临系统性挑战，用户能定义议题和主导判断标准 [20] 扩张困境 - 信任无法扩张是零售业最残酷规律 [22] - 增长依赖更多门店、更大采购量、更高周转率等与"策展"理念存在张力的手段 [22] - 扩张导致标准稀释：选品大众化伤及信任，产品地方化冲淡品位，价格体系灵活击穿信任底价 [23] - 被迫进入不熟悉领域，面临业务和组织上的新处境，作为跨国公司指令传递天然缓慢 [27] 竞争环境 - 对手包括盒马、Costco等传统商超，近年扩张路径还包括建设灵巧前置仓满足"极速达"需求 [24] - 在效率涡流上对手变为美团和淘宝闪购 [25] - 小象超市等从效率开始达到信任，核心在于"确定性"而非选择，直接抽空大采购动机 [25][26] - 潜在危机是被绕过而非被模仿，用户可能在效率平台形成稳定依赖 [27]

争议焦点：选品"降级"与会员价值缩水 - 公司下架太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥等高复购率口碑商品，转而引入好丽友派、溜溜梅、徐福记等大众品牌产品，引发会员质疑差异化消失 [1] - 会员支付260元/年（卓越卡680元）会费期望购买"独家精选商品"，但当前选品与普通超市货架趋同 [1] - 低糖好丽友派宣传"减糖80%"但配料含起酥油、安赛蜜等添加剂，被批实际甜度高且不健康 [1] - 卫龙、盼盼等品牌包装被弱化（如"PANPAN"标识），被指刻意淡化品牌大众感 [1] 情绪价值崩塌 - 会员制超市核心是提供"身份认同"与"筛选服务"，此次调整被视作对中产消费期待的背叛 [2] - 部分消费者称将转向盒马、Costco等竞品，因不愿"花会员费买便利店同款" [2] 潜在原因：商业策略调整与管理变动 - 公司要求供应商降价，部分中小厂商为保利润或降低品控标准，例如鸡蛋认证标准从国际机构改为国内机构 [4] - 智利西梅被替换为溜溜梅同源产品，虽称"定制款"但消费者认为仅是包装升级而非品质提升 [4] - 2025年1月沃尔玛中国董事长及山姆负责人变更为Muk Sook Yee，新团队被指更侧重短期利润 [5] - 公司下架低毛利高口碑商品（如蛋黄酥），上架高毛利大众商品，并取消洗车等会员权益 [5] 扩张与品控失衡 - 公司计划年新增8-10家门店（此前年均0.6家），但供应链管理未同步升级 [7] - 前员工爆料品控下降（如牛奶含塑料片、牛肉饼有橡皮筋），投诉量4年激增11倍 [7] 行业视角：会员制模式的信任危机 - 公司以4000个SKU（普通商超约3万）打造"闭眼入"口碑，但近期选品偏离"宽品类、窄SKU"原则 [8] - 烘焙区新品减少，网红爆款（麻薯、瑞士卷）迭代停滞 [8] - 盒马、Costco以生鲜和独家商品分流用户，公司却引入更多国产贴牌商品，被调侃"山姆盒马化，盒马大润发化" [9] 消费者行动与企业应对 - 社交平台"不续卡"声量高涨，虽门店称"暂无集中退卡"但客服承认咨询量激增 [9] - 公司下架争议商品（好丽友派、卫龙），称"会员意见纳入选品策略"但未解释逻辑调整原因 [10] - 公司警告追究"恶意诋毁"被批回避核心问题 [10] 深层矛盾：中产契约的瓦解 - 公司危机本质是"付费信任"体系崩塌，会员费无法兑换稀缺性与品质保障 [11] - 若无法平衡扩张速度与品控标准，公司或从"中产灯塔"沦为"大包装沃尔玛" [11]

会员不满与选品争议 - 山姆会员对低糖好丽友派等新上架商品表示强烈不满，认为选品质量下滑，与会员费价值不匹配 [1] - 会员质疑山姆下架太阳饼、米布丁等口碑商品，同时上新好丽友、溜溜梅等普通商超常见品牌，导致稀缺性特权丧失 [1][3] - 消费者反馈好丽友派实际甜度过高，与山姆宣传的"减糖80%+增可可30%"健康人设不符 [3] 战略调整与市场扩张 - 山姆加速布局下沉市场，2023年以来落地晋江、昆山等县域，计划2025年开设张家港店 [5] - 本土化采购策略推动成本降低，如徐福记定制款比进口同类更便宜，但牺牲了中产消费者偏好的差异化选品 [4] - 2024年中国销售额突破千亿元，规模扩张倒逼降本，选品策略转向迎合下沉市场甜咸口味偏好 [4][8] 管理层变动与运营逻辑 - 2024年9月郑硕怀调任山姆COO，负责线下运营与新店拓展，其咨询背景可能影响战略方向 [7] - 2025年1月文安德退休，Jane Ewing接任山姆总裁，直接向沃尔玛中国CEO朱晓静汇报 [7] - 朱晓静任职期间山姆门店从2019年26家扩至2025年超60家，战略重心转向会员店扩张 [8] 行业专家分析与建议 - 专家指出山姆面临核心矛盾：县域市场追求性价比与一线中产需求稀缺性的本质撕裂 [8] - 建议山姆借鉴Costco模式，通过医疗险、旅游服务等无形权益弥补商品差异化缺口 [9] - 行业认为山姆需重建"严选标准"，解决品控与服务权益问题以挽回会员信任 [8][10]