事件概述 - 山姆会员店APP更新引发会员大规模不满，出现退卡、差评等舆论风波 [1] - 舆论焦点从APP使用体验问题转向对空降的阿里系新高管刘鹏的集体抵制 [1][7] - 会员认为APP更新中的图片过度美化、隐藏配料表、交互繁琐等改动带有“互联网套路”，增加了购物精力成本 [1][3] 会员群体分析 - 山姆会员主要由中产家庭构成，其核心需求是真实、简单、高效的购物体验 [3][4] - 部分会员将山姆会员卡视为中产身份的象征，消费行为包含对优越感和身份标识的追求 [5][7] - 会员的优越感源于山姆的国际化基因和在会员制商超行业的“正统血脉” [7][8] - 并非所有会员都在乎优越感，部分会员仅视山姆为满足高效购物需求的超市 [9] 公司战略与运营 - 山姆会员数量从2017年的100万增长至2024年底的约860万，五年内实现四倍增长 [10] - 公司加速扩张，2025年计划新开8家门店，创下年度开店纪录，截至2025年7月底全国门店总数达56家 [10][12] - 扩张战略导致选品稀缺性减弱，并出现选品降级迹象，例如上架好丽友、溜溜梅等国民品牌替代高复购产品 [12] - 公司面临规模扩张与维持严选模式之间的深层矛盾 [12] 行业竞争环境 - 山姆面临来自开市客、胖东来、永辉等实体商超，以及盒马鲜生、奥乐齐等零售品牌的激烈竞争 [13] - 电商平台如美团、京东、阿里、抖音通过即时零售业务也对山姆构成威胁 [13] - 胖东来业绩增长迅猛，其时代广场店截至6月2日销售额达25.8亿元，单店年销售额可能超越山姆的36.7亿元 [15] - 竞争压力促使山姆学习本土对手经验，进行本土化尝试，但遭遇会员阻力 [15][17] 本土化挑战与未来展望 - 山姆在本土化尝试上表现欠佳，例如复杂的线上运费规则长期影响用户体验 [17] - 公司试图通过任命具有本土互联网经验的高管来推动变革，但遭遇会员对“国际纯正性”可能被抹杀的担忧 [7][17] - 会员对APP改动的激烈反应迫使公司部分回调，将商品头图换回生鲜实拍，显示了会员的影响力 [15] - 公司未来需在维持“国际范”与成功“本土化”之间寻求平衡，并解决扩张与品质保障的矛盾 [12][17]

事件概述 - 2025年10月底至11月初，山姆会员商店APP更新引发用户大规模不满，社交媒体和APP评论区出现大量差评，甚至出现要求退卡和高管辞职的激烈声音[1] - 此次事件被视作对会员制信任根基的动摇，而非简单的用户体验设计失误[1] 用户不满的具体表现 - 商品图片过度美化，水果、肉类等商品图经过AI处理或高饱和度精修，缺乏真实感，部分生鲜肉类商品直接使用烹饪后的熟食成品图[4] - 交互设计繁琐化，原先下拉即可查看的商品详情被折叠隐藏，用户需多步操作才能了解商品信息[4] - 新增“全球意图中心”功能，强迫用户在购物前必须先选择配送方式，增加了决策成本[4] - 信息透明度倒退，关键的供应商信息被打码处理，同一商品的图文描述存在矛盾，如详情页写“国产”而商品标签印“进口”[4] 危机根源与战略矛盾 - 会员制的本质是信任经济，会员费是用户为“认可度”与“确定性”支付的溢价，其基石在于对品牌严选高品质商品的信任[7] - 山姆会员卡分为260元/年的普通会员和680元/年的卓越会员两档，实行专人专卡制度[7] - 互联网流量思维的入侵造成根本性冲突，新管理层试图复制电商平台的“流量玩法”，如用高饱和图片提升点击率、复杂交互延长用户停留时间，这与靠“信任”收会员费的会员制逻辑相悖[7] 深层战略转型与身份危机 - 管理层面出现更迭，10月27日沃尔玛中国宣布前阿里副总裁刘鹏加入并出任山姆会员店业态总裁，其到来被视为山姆将进一步强化数字化和互联网化运营的标志[9][10] - 公司面临扩张压力，已在30多个城市开设近60家门店，预计年底前还将迎来约五家新店开业，但会员增速已从40%降至16%[10][12] - 快速扩张对供应链带来压力，导致经营效率降低，形成双重挑战[12] - 公司此前已有品控下滑的前科，今年7月曾因上架大众品牌、下架高回购率商品引发“商品降级”质疑，随后多款产品被反馈存在“降级不降价”现象[12] 公司回应与补救措施 - 11月3日，山姆会员商店在官方社交媒体发布声明，表示将持续改进以更好地展现商品真实形态并提升体验，并引导用户通过APP内特定路径提供反馈[14] - 至11月4日，部分品类商品的头图已更换为实拍图片，但这些渐进式修复难以立即平息会员的愤怒[14] 行业启示与核心挑战 - 会员制零售的数字化应遵循不同逻辑，核心价值不能“让渡”，会员支付的是“确定性”，数字化设计应围绕“所见即所得”[16] - 数字化效率应服务于会员体验，而非单纯追求“数据好看”[16] - 业务扩张需与组织能力匹配，门店和云仓可快速复制，但用户体验标准和员工管理体系需同步搭建[16] - 沃尔玛中国总裁曾将山姆的成功归结为三大关键因素：优质的商品、全渠道便利以及与会员建立的深厚信任关系[16] - 公司目前站在十字路口，需平衡快速扩张对供应链的压力与经营效率的权衡[17] - 根本问题在于必须重新明确会员支付的年费所对应的独特价值，当前这份信任正经受考验[17]

公司近期争议事件 - 2024年7月因上架好丽友派和卫龙辣条引发消费者强烈不满[5] - 2024年10月将App商品展示图从实物图改为AI生成图 遭消费者质疑虚假宣传和关键信息打码[5] - 公司将App图片连夜改回实拍图以应对舆情 商品调整测试在8月底已启动[5][8] 会员信任危机与品控问题 - 消费者认为260元或680元年费购买的信任出现缩水 商品品控明显下降[11] - 商品详情页信息被折叠 原料产地从具体澳洲谷饲变为模糊进口表述[13] - 会员反映出现能吃出蟑螂的坚果和偷工减料的纸巾等问题[13] 内部管理文化转变 - 关键岗位换血后引入原盒马和家乐福员工 KPI至上文化蔓延导致内卷加重[14] - 员工面临超负载运作威胁 配送员电动车货物超载行驶不稳[15] - 管理层更看重数据达标率而非服务质量 商品质量肉眼可见下降[16] 财务业绩表现 - 2025财年第二季度销售额增长5.9% 过去12个月新增8家门店[19] - 一季度会员费收入增长超过40% 8家单店销售额突破5亿美元[19] - 2024年中国营业额突破1000亿元 占沃尔玛中国业绩近三分之二[24] 高层人事变动与战略转向 - 2025年10月27日任命前阿里高管刘鹏为山姆会员店业态总裁[20] - 刘鹏在阿里拥有9年履历 曾任天猫国际总经理和B2C零售事业群总裁[20] - 前天猫国际美妆负责人童颜于10月中旬加入任采购运营副总裁[21] 市场竞争格局变化 - 2023年盒马推出移山价价格战 榴莲千层蛋糕从128元降至99元[25] - 价格战导致上海地区榴莲千层蛋糕销售一度增长26倍[25] - 盒马在持续近半年价格战后调整经营策略 实现淡季盈利[27] 会员店商业模式核心 - 公司坚守以会员价值为绝对中心 通过纪律性和长期主义构建商品力[22] - 会员费从150元涨至260元成功筛选出精准中产用户群体[23] - 2024年中国会员数突破800万 年会员费收入超过20亿元[23]

App改版引发的用户信任危机 - 11月3日晚间公司官方就App重大改版引发的争议致歉，但回应后核心问题依旧存在[3] - App改版后商品图片美化痕迹过多且严重失真，生鲜区成为重灾区，例如草莓图片色泽鲜亮大小均匀，实际收到却大小不一，生牛肉商品图直接使用熟食照片[7] - 商品关键信息被隐藏，如配料表、营养成分表需多次点击才能查看，鲜牛奶和高钙鲜牛奶的产地及生产商信息被模糊处理，用户需购买或到店才能查看[4][11] - 交互逻辑变得烦琐，原本一键直达的促销页面和会员权益入口被层层嵌套，导致老年会员难以找到功能[7] - 有会员直接向美国沃尔玛总部发送投诉邮件，指责中国区团队背离会员制核心，损害全球品牌声誉[14] 长期积累的会员不满与品质问题 - App改版引发的抵制是会员长期不满的集中爆发，信任裂痕早在2025年7月的“选品风波”中就已出现[16][17] - 2025年7月，太阳饼、经典米布丁、低糖蛋黄酥等30余款高复购独家商品悄然下架，被好丽友、卫龙等大众品牌产品取代，直接刺痛会员神经[17] - 出现商品品质下降问题，例如有会员购买的新西兰进口牛奶在保质期内（2026年到期）出现酸臭味和豆腐块状变质，但截至发稿该产品仍在售卖[17] - 存在“隐形降成本”现象，同款抽纸重量从2022年的144.8克/包下降至2025年的132.9克/包，减少11.9克，降幅达8.2%[18] - 2025年10月，公司因销售存在安全隐患的FILA牌滑板车（塑料袋不符合玩具安全标准）和印花面料耐摩擦色牢度不合格的兰精天丝儿童被三件套而受到行政处罚[21] 供应链成本压力与毛利率要求 - 公司对商品毛利率要求明确且执行严格，品牌商品需达20%以上，自有品牌Member's Mark商品需达15%至20%[20] - 供应链成本压力传导导致部分供应商可能选择“偷工减料”，在不改变产品名称和外观的前提下，暗中降低原材料品质、减少克重或改变工艺以维持微薄利润[20][21] 公司业绩与战略转向 - 沃尔玛2026财年第二季度总营收为1774亿美元，同比增长4.8%，但营业利润为73亿美元，同比下降8.2%[23] - 2025年公司宣布有8家山姆店单店销售额突破5亿美元，远超传统大卖场单店3亿至5亿元的年销售额，而2023年仅有3家门店达到此水平[23] - 公司预计山姆中国2024年销售额将突破1000亿元，成为沃尔玛中国近70%销售额的来源，相当于日入2.74亿元[23] - 公司人事出现重大调整，前阿里巴巴高管刘鹏于10月27日出任山姆会员店业态总裁，而原总裁文安德（Andrew Miles）于今年1月31日退休后，接任者Jane Ewing履职不到一年便由刘鹏接手，显示战略转向[14][15] 行业竞争与市场挑战 - 零售竞争格局正加速线上化，Costco、盒马、京东等对手纷纷强化会员电商体验，公司亟须通过数字化手段提升用户粘性和复购率[24] - 中国城市中产消费偏好强调“少而精、真而实”，对过度包装和信息不透明高度敏感，当前App改版增加了信息获取复杂度，提高了用户的认知与操作成本，背离了公司原有的降低“选品决策成本”的价值主张[24] - 行业分析师指出，公司近期出现较多商品虚假宣传热点，且集中在食品、生鲜领域，这种“量大管饱”的极限刺激对品质有高度认同感的中产用户造成了巨大心理落差[25]

行业竞争格局 - 2024年中国大型超市行业竞争白热化，本土超市盒马、永辉、大润发等与外资超市山姆、Costco展开激烈竞争 [1] - 山姆年营业额突破1000亿元，比本土超市销售额前三名分别高出200多亿元 [1] 公司商业模式 - 采用会员制，每年会费260元，通过收费门槛精准筛选并绑定具有高消费能力和品质要求的中产家庭客户群体 [4] - 会员费构成一笔巨大的、几乎纯利润的收入，使公司无需过度依赖商品差价盈利 [6] - 通过会员消费大数据精准掌握客户喜好，在全球范围内有针对性地优化产品供应链 [6] 产品与供应链策略 - 实施少而精的产品战略，店内商品种类仅约4000种，远低于普通大型超市的三四万种 [8] - 每个品类精选几款市场热销商品，如榴莲千层蛋糕、烤鸡等，形成爆款策略以降低会员选择成本并促进口碑传播 [8] - 通过大包装和巨大采购量对上游供应商拥有极强议价能力，采购价比同行低20% [8][9] - 注重品质把控和差异化，许多商品为独家供应或定制生产，建立了严格标准以形成竞争壁垒 [9] 客户体验与忠诚度 - 将会员心理驱动纳入商业模式，会员因支付会费而产生更频繁的到店消费意愿 [6] - 通过引入高端电器、奢侈品等新奇商品和印有Logo的购物袋，营造品质生活殿堂的感觉，提升购物高级感 [11] - 大方的试吃活动不仅作为促销手段，更被视为一种增加购物乐趣的生活方式体验 [11] - 山姆会员人均年消费达1.3万元，续卡率超过60% [11]

公司门店网络拓展 - 山姆会员商店全国第59家门店在深圳宝安区开业，这是公司在深圳开设的第5家门店 [3] - 公司首店于1996年在深圳落地 [3] 门店开业首日表现 - 开业首日人气高涨，商场外出现排队现象，消费热情高涨 [1][9] - 生鲜区猪肋排售价每斤22.9元并设置每人限购五件，货柜几乎售空 [9] - 黄金柜台顾客络绎不绝，手镯等金饰产品受到青睐 [9] - 烘焙区试吃活动吸引大量会员围观 [9] 商品策略与供应链管理 - 全球购业务涵盖美妆、轻奢、保健品等品类，采取线上订购、配送到家模式 [5] - 进口商品来自全球30多个国家和地区，包括Patchi巧克力、Peets咖啡豆等 [5] - 与超过十家宝安本地企业合作，共同打造40余款商品在店内销售 [6][7] - 合作本土产品包括韶音耳机、Insta360相机、北鼎蒸炖锅、西昊人体工学椅等 [7] 会员服务与产品创新 - 围绕会员反馈进行商品迭代，例如调整Member's Mark品牌肉桂卷的原料配比 [12] - 升级长期销售的护手霜配方，添加神经酰胺等成分 [12] - 精简华夫饼配料表，将配料种类从21个减少至11个以迎合健康饮食需求 [12] - 门店配备眼镜中心、助听中心、山姆厨房等体验区，提供验光、听力检测等服务 [12] - 通过极速达、全城配等不同时效的配送服务覆盖即时性和计划性消费场景 [12]

核心观点 - 山姆会员店正面临严重的品控危机和品牌信任危机，其“严选”形象受到挑战 [3][18][30] - 公司在业绩高速增长的同时，品控问题频发，陷入规模扩张与质量维持的失衡困境 [27][28][29] - 会员“尊贵感”消失，消费者从为品牌符号买单转向为实际价值付费，对会员制零售模式构成挑战 [32][37][38] 安全失守 - 儿童产品存在安全隐患：FILA牌滑板车因包装塑料袋项目不合格被判定不合格，64件中61件已售出[6][9]；兰精天丝儿童被三件套因“印花面料耐摩擦色牢度”不合格[9] - 食品安全问题频发：消费者在枣泥核桃蛋糕中吃出形似种植牙的异物[11]；另有消费者反映猪肋排颜色异常且散发恶臭[13] - 公司对问题的应对方式消极：收到检验报告后未提出异议也未申请复检[9]；对食品安全投诉仅提出赔偿300元代金券的方案[13] 品质降级 - 选品策略变化引发会员不满：20余款高口碑商品被好丽友、徐福记等大众品牌取代[19] - 自有品牌产品出现质量降级：有机大豆质量等级从1级降为3级，蛋白含量减少但价格不变[24] - 公司官方客服承认品质下降但拒不改正，与“严选健康原料”承诺形成冲突[23][26] 业绩与品控的失衡 - 公司业绩高速增长：沃尔玛中国2025年第二季度净销售额同比增长30.1%，山姆交易单量呈双位数增长[28] - 单店销售额惊人：8家山姆会员店单店年销售额突破人民币36.7亿元，远超传统大卖场3-5亿元水平[29] - 加速扩张计划：截至2025年4月全国已开业54家店，计划2025年底达到60家并下沉至三线城市[29] 消失的会员“尊贵感” - 会员卡“尊贵感”让位于比价核算，社交平台出现超3万篇“山姆试吃攻略”[32][33] - 新任CEO战略重心转向“强化供应链压缩成本，提升效率并且快速下沉”，被视作品质下降的内部动因[36][37] - 消费者支付会员费是为购买“被理解的确定性”，但“严选”承诺未能兑现[38]

人事任命 - 沃尔玛中国任命刘鹏为山姆会员店业态总裁，直接向沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静汇报 [1] - 刘鹏曾就职于阿里巴巴集团，担任天猫国际总经理、天猫进出口业务总裁、阿里巴巴集团副总裁兼B2C零售事业群总裁、淘天集团品牌业务发展中心总裁等职务 [1] - 公司评价其拥有对全球品牌本地化策略的深刻理解和对中国消费者的敏锐洞察，曾将众多优秀海外品牌引入中国 [1] - 公司相信其国际化的视野、全球供应链整合能力及中国零售全渠道经验能带领山姆中国团队实现战略升级，夯实以会员为中心的组织能力，推动数字化转型 [3] 业务战略与扩张 - 该任命是沃尔玛持续加大对中国投资、实现业务战略升级的重要举措 [3] - 山姆会员店近期扩张速度明显加快，全国第58家门店于10月20日在江苏张家港开业，这是其在江苏省的第九家门店，全国第三家县级市门店 [17] - 山姆正加速向高净值县域市场下沉，张家港2024年人均GDP达21.8万元，人均可支配收入7.48万元，社会消费品零售总额859.7亿元，匹配其中产家庭会员画像 [19] - 张家港店创下山姆国内最快开店纪录，开业当天即实现客单与线上订单双增长 [19] 运营挑战与信任危机 - 山姆在快速扩张过程中暴露出选品、商品质量和食品安全等问题 [3] - 2024年5月，因销售不合格FILA牌滑板车被罚，该产品塑料袋或塑料薄膜项目不合格，可能导致儿童窒息风险 [6] - 2024年7月，兰精天丝儿童三件套因耐摩擦色牢度项目不合格被判定为不合格 [6] - 2025年10月，有消费者在枣泥核桃蛋糕中发现形似牙齿的异物，商家提出1000元补偿方案并要求不得拍摄收据 [9] - 在某投诉平台上，搜索山姆仍有超过1.2万条投诉 [10] 选品策略争议 - 今年7月，山姆因下架太阳饼、低糖蛋黄酥等高复购率独家爆款商品，并引入好丽友、卫龙、溜溜梅、盼盼等大众品牌而引发会员质疑 [12][14] - 会员认为大众品牌的出现冲击了山姆严选、高品质的形象，动摇了年费背后的价值认同，会员费的核心是购买稀缺性与品质保障 [14] - 山姆于7月15日紧急下架争议商品，并公开回应将会员反馈纳入选品策略 [16] - 分析认为山姆近年的快速扩张给其选品带来了压力 [16] 市场环境与竞争 - 山姆主要满足中产阶级家庭消费需求，但目前中国中产阶级收入面临压力，更关注性价比和质比 [21][22][24] - 消费者购物行为趋于理性实用，使得会员店过去少品种大包装策略逐渐成为痛点 [26] - 公司需在保证商品质量的同时，提供价格更低、更符合需求的商品 [23] - 面临电商及其他零售商竞争，市场进入者增多，行业蛋糕缩小，企业需提升战略和商品竞争力 [27]

公司产品质量与安全问题 - 公司近期因销售不合格商品被处罚，例如FILA牌滑板车因包装塑料袋项目不符合国家标准被罚没1.9万余元，兰精天丝儿童三件套因印花面料耐摩擦色牢度不达标复检仍不合格[1][3] - 公司产品质量问题频发，包括甲醛床笠、虚假宣传、问题食品以及擅自修改退货规定等，行政处罚总金额达47.5万元，其中2024年有因故意拖延消费者退货要求被罚款1万元，以及因生产经营标注虚假生产日期食品被没收违法所得0.0052万元并罚款6.5万元[3][3] - 食品安全问题突出，近期案例包括消费者购买到有异味的猪肋排、枣泥核桃蛋糕中吃出牙齿，去年曾在10天内因食安问题翻车5次，如饮料瓶漂浮异物、牛奶盒表面现虫卵、鲜肉月饼吃出牙齿等[5][7] - 公司产品品质出现降级，例如有机大豆质量等级从1级降为3级，官方客服承认品质确实下降[9] 会员价值与选品策略变化 - 公司选品策略发生显著变化，下架约200多款独家爆款产品，自有商品占比从38%骤降至30%，并引入好丽友、卫龙等大众品牌替代高口碑商品，引发会员对会员费价值的质疑[11][12] - 新引入的大众品牌存在包装伪装现象，如盼盼改名"panpan"、洽洽瓜子变身"chacheer"，卫龙产品图片上隐藏品牌标识，使会员感到困惑[14][15] - 会员福利缩水，卓越会员原先赠送的洗车券、洗牙券等增值服务已取消，仅剩消费满1000返20的返现活动，会员需年消费满3.4万元才能使积分返利抵消680元门票成本[22] - 选品争议暴露出公司在规模扩张与品质管控之间的博弈，规模化采购策略向覆盖面更广、流转更快的大众商品倾斜，导致独特性消解[17][18] 公司经营业绩与市场表现 - 公司会员数已突破500万，会员费年收入超过13亿元，2024年销售额突破1000亿元，占沃尔玛中国业绩近三分之二[23] - 门店网络快速扩张，全国门店数量增至58家，并深入县域高消费市场，如张家港店成为全国第三家县市级门店[23] - 2025年第一季度沃尔玛中国实现净销售额67亿美元，同比增长22.5%，可比销售额增长16.8%，电商业务净销售额增长34%[27] - 管理层发生变动，执掌山姆中国业务12年的总裁文安德于2025年年初退休，由沃尔玛国际部营运高级副总裁简·尤因接任[23] 品牌形象与消费者信任变化 - 公司品牌形象从过去以品质为核心吸引力转变为消费者产生动摇，会员对品质标签的信任度下降，换以犹豫和吐槽[1] - 尽管问题频出，公司仍拥有一批忠实拥趸，有消费者认为其品控要求高于其他终端零售商，也有会员出于逆向思维认为被媒体和网红紧盯反而更可信[24][25][26] - 有被伤透心的会员悄然离开，投诉案例包括一次性筷子半年内一半发霉、珠海山姆的青菜又黄又烂等，但市面上仍未出现能在品质、价格、便利性、覆盖面等同一纬度上更优的解决方案[28][29][30] - 零售行业规律显示，顾客会深刻记住失望之处，公司会员卡在消费者眼中正从尊享身份象征变为普通超市入场券，双方对彼此的期待感到惊讶[31]

会员制的起源与演变 - 会员制并非互联网时代产物，其起源于19世纪末20世纪初欧美上流社会的私人俱乐部，核心价值在于身份象征与排他性权益 [2] - 早期会员制是互利共赢的经营模式，企业以优惠和服务换取用户长期信任，用户则获得稳定、高效、受尊重的体验 [4] - 互联网技术延展了服务边界，使会员制形态多样化，例如亚马逊2005年推出Prime会员，年费79美元可享两日达免费配送等基础服务，通过高频服务绑定低频消费提升用户使用频次 [4] - 亚马逊Prime会员权益持续扩容，从免费配送增至影视娱乐、电子书、专属折扣及2025年新增的智能语音助手免费权益，2018年付费用户已超1亿 [4] - 京东2015年推出PLUS会员，凭借免邮券、专享价等服务强化性价比标签，截至2024年四季度末会员人数突破3400万 [5] - 积分制会员如星巴克2009年上线的体系，通过消费积"星"升级，享受兑换饮品、优惠券、专属活动、免排队等权益，并与东方航空、希尔顿等品牌联合提供福利，提升高等级会员优越感 [5][7] 会员制的异化与问题 - 当前许多企业将会员制视为短期变现工具，异化为心理与算法陷阱，例如视频平台会员权益出现缩水，20元起月卡仅为最低门槛，付费会员仍须面对VIP热门推荐、剧中插广告等变相广告 [8][10] - 视频网站采取按终端划分的收费策略，手机会员与电视会员不能同享，用户需购买价格更高的超级VIP，同一内容因设备不同重复收费 [10] - 旅游平台存在算法滥用问题，2024年案例显示黄金会员酒店价格为2910元一晚，普通会员为2690元一晚，会员价实为虚假优惠，损害忠诚用户权益 [12] - 会员制互利共赢初衷被滥用，会员成为被割韭菜标签，忠诚用户遭算法精准收割，会员身份被反复透支 [12] 会员制可持续性挑战 - 会员规模扩张必然弱化身份的优越性和排他性，例如山姆会员店2020年中国会员约300万，2024年达500万，2025财年会员费收入同比增长超35%，但伴随规模增长出现品质下滑、偷工减料、以次充好质疑 [13][15] - 2024年7月用户发现山姆有机大豆从一级降为三级但价格未变，且删除非转基因标注，另有反馈指出牛肉质量下降、水果不新鲜、明星单品下架并由大众品牌替代 [15] - 山姆降质不降价源于经营困局，2020年后进口商品成本高企，为维持价格带和毛利率减少进口比例、采用国产平替，同时通过提升自有品牌比例至60%左右调整原料 [16] - 会员规模扩大导致品控稀释，2020至2024年年均增长近百万会员，人群从高净值家庭扩展至大众中产，大批量采购模式难以保持精细化管理，加速权益稀释 [18] - 会员制作为制造稀缺性的手段，在流量红利消退背景下被扭曲为分级壁垒和利益陷阱，短期带来稳定收入，但长期不限规模的模式不可持续，用户日益理性，会精算权益、对比价格甚至联合维权 [19][21]