文章核心观点 - 四川甘孜文旅推出14家景区的终身门票政策 男士318元 女士317元 此举并非简单的门票减免 而是行业从“一次性门票买卖”向“长期用户运营”模式转变的深刻尝试 其核心商业逻辑在于将门票视为获客成本 通过锁定用户未来几十年的旅行决策权 引导其进行二次消费和服务消费以实现长期盈利[4][13][16] - 终身门票政策本质是一种“心理契约”和“会员制”模式 旨在以较低的前期沉没成本建立景区的“私域用户池” 改变游客“一生一次”的消费心态 促使其产生重复游览和深度游的意愿 从而为景区带来源源不断的后续消费[13][14] - 行业趋势显示 国内景区收入模型正从依赖门票转向依赖二次消费和服务 交通、索道、餐饮、住宿等成为主要利润中心 终身门票政策是顺应“去门票化”趋势的激进实践 但成功与否取决于景区能否提升管理能力、维持政策延续性并避免将成本转嫁至二次消费 否则将损害消费者信任和改革诚意[16][17][21][23] 甘孜终身门票政策详情 - 政策覆盖14家景区 包括海螺沟、稻城亚丁2家5A级景区以及木格措、墨石公园等12家4A级景区[4] - 购买方式分为两种：打包购买14家景区终身门票 男士318元 女士317元 或单独购买某一景区的终身门票 价格多在90元至146元之间 与旺季单次门票价格持平[4][5] - 单次游览全部14家景区的总票面价格为1091元 这意味着游客在旺季游览两到三个核心景区即可回本[9] - 政策配套有严密的数字化交付系统 采用实名绑定 入园需经过人脸识别、二维码和身份证三重核验 彻底淘汰了粗放的纸质年卡[9] 行业商业模式转变 - 国内现代化自然景区收入结构已发生根本变化 门票收入退居二线 交通、索道等“移动权”和景区内体验消费成为主要利润来源[15][16] - 以甘孜核心景区为例：稻城亚丁门票150元 但刚需的观光大巴120元和电瓶车80元合计200元 海螺沟门票90元 但观光车70元和索道135元合计205元 交通消费远超门票本身价值[14][15][16] - 自2018年国家发改委要求降低重点国有景区门票价格后 行业普遍意识到门票收入受限且易引发争议 而服务类消费自主性强、监管少、涨价空间大 正逐渐成为主流盈利模型[17] - 因此 终身门票的本质是将门票定义为“获客成本” 用极低价格锁定用户长期访问权 旨在后续通过二次消费盈利[16][17] 终身门票的运营逻辑与挑战 - 运营逻辑在于建立“心理契约”：通过让用户付出小额沉没成本（类似健身卡或视频网站会员） 促使其产生“不去不甘心”的心态 从而主动规划重游 将景区流量从“一次性打卡”转变为可反复运营的“忠实用户池”[13][14] - 挑战之一在于管理“伪需求”：免费或低价政策可能导致预约爽约率激增 例如杭州灵隐飞来峰景区免票预约期间 累计爽约人数超过38万 占预约总量近20% 这造成了公共资源闲置并迫使景区投入额外成本建立黑名单等管理机制[18][21] - 挑战之二在于政策与价格的长期不确定性：公众担忧政策的延续性（如下届领导是否认可）以及经营主体变更可能导致权益失效 更现实的担忧是景区可能通过提高交通、索道等二次消费价格来变相弥补门票损失 使改革诚意大打折扣[22][23] 行业趋势与影响 - 甘孜政策是“全域化且长期化”的大胆尝试 打破了地域限制和时间跨度 在国内文旅行业属于罕见举措 与此前安徽天柱山、苏州周庄、新疆葡萄沟等景区短期或地域性的免票/终身票政策相比 力度和范围更大[9][10][12] - 政策推动了国内景区的“去门票化”趋势 与国际上（欧美日韩）自然风光类景区多不收费的惯例接轨 未来依靠二次消费和服务盈利将成为行业主流模型[21] - 甘孜的举动可能引发行业跟风效应 促使更多景区探索会员制或长期绑定模式 但其最终成功将为行业提供一个关键样板 证明此类模式能否真正赢得游客心智而非仅锁定其消费[21][23]

文章核心观点 - 东方甄选宣布进军即时零售市场，计划在其前十大核心市场建立当日送达能力，并在北京、上海、广州试点即时零售履约服务，此举将使其直接与阿里巴巴、京东、美团等行业巨头展开竞争 [1][2] - 公司最新财报显示其已恢复盈利，股价在财报公布后大幅上涨，投资者反应热烈，公司正从依赖单一主播的电商模式，向以会员制和自有品牌为核心的线上版Costco或山姆会员店模式转型 [1][4][6] 战略转型与业务布局 - 公司正于订单量排名前十的城市建立当日送达能力，消费者在上午10时30分前下单可当日收货，其后至晚上11时前下单可于翌日下午3时前收货 [4] - 计划在北京、上海及广州等一线城市试点即时零售履约服务，以支撑业务发展，公司正加快建设大型仓储体系，其中两座仓库已于去年投入运作，另有两座正在兴建中 [1][4] - 公司计划借助新东方遍布全国的实体学习中心网络拓展线下渠道，目前已在全国部署超过40台自动售货机，且部分城市已实现盈利，并计划将业务拓展至办公楼、社区及学习中心等不同场景 [4][5] 财务表现与运营状况 - 截至去年11月的六个月（本财年上半年），公司营收为23.1亿元（约3.32亿美元），按年增长5.7%，若剔除去年同期来自明星主播董宇辉直播间的贡献，营收增幅可达17% [7] - 被视为未来发展核心的自有品牌业务，在最新六个月期间营收按年增长18.1%，由去年同期的17亿元增至20亿元，该业务在期内贡献公司约53%的商品交易总额（GMV），较6月时约40%的占比明显提升 [7] - 公司毛利率由去年同期的33.6%改善至36.4%，主要受惠于自有品牌业务规模扩大与运营效率提升，以及明星主播离职后成本逐步回落，期内录得净利润2.39亿元，成功扭转去年同期9,700万元的亏损局面 [7] 市场反应与估值 - 公司在最新财报披露即时零售布局及恢复盈利后，股价于周四大涨14.2%，并于周五上午交易时段再升8% [1][6] - 过去52周内，该股累计上涨约50%，目前市销率达5.4倍，约为阿里巴巴的两倍，亦接近Costco的1.52倍估值的四倍 [6] 行业背景与竞争格局 - 东方甄选进军即时配送市场的核心战场，将与阿里巴巴、京东及美团等行业巨头正面交锋，这些企业正激烈竞逐“下单后最快一小时送达”的即时配送服务市场 [2] - 公司前身为新东方教育科技集团旗下的线上业务部门，在教培行业政策整顿后完全转型进军电商领域，其创始人俞敏洪在转型初期曾亲自担任直播主播为公司带货 [2][4]

公司核心问题 - 公司近期频发食品安全事件，包括在鳕鱼片中发现血色条状异物[5][6]、麻薯中发现活老鼠[7]、坚果产品有活虫、牛奶变质结块及蛋糕中出现金属异物等[10]，严重损害了其品质形象 - 公司对食品安全事件的公关回应被指相当敷衍，常以“正常现象”或“已经登记反馈”等标准化流程处理，缺乏真诚态度，导致会员感到心寒[13][14] - 公司明星产品车厘子的价格体系出现剧烈波动，同规格产品在50天内价格从199.9元/斤的高台跳水至31元/斤，动摇了其“稳定优质”的价值承诺[4][14] 商业模式与会员价值危机 - 公司以收取260元年费的会员制模式筛选对价格不敏感、追求品质的客户，但近期频发的品控问题与价格波动使其“物有所值”的核心价值受到严重质疑[17][18][19] - 会员开始重新评估会费价值，认为260元会费可能换来的不再是品质保证与稳定价格，而是“优先踩坑权”和“价格过山车体验券”[20][21] - 随着普通超市与电商平台也能提供类似品质商品且无需年费，公司的差异化优势正在被中国白热化的零售竞争迅速抹平[22][23] 行业与消费者趋势变化 - 全球供应链透明化与效率提升（如智利车厘子产量创65.5万吨纪录，超90%销往中国）使得进口商品的“稀缺性”与“溢价”光环消退，价格波动加剧[14] - 中产消费者正在觉醒，不再盲目崇拜“会员制”标签，而是更加精明地计算每一分钱的性价比，对品牌的信任一旦崩塌便难以挽回[23][24][28] - 在信息透明、选择过剩的零售环境中，会员制零售商需要重新定义其核心价值，仅靠“中产身份象征”的标签已不足以维持消费者忠诚[26][27][30]

文章核心观点 - 沃尔玛入选为2026年全球核心资产中的零售标杆，其正从传统线下商超向“全渠道零售生态服务商”进行结构性转型，凭借独特的商业模式构建了兼具抗周期韧性与成长确定性的盈利结构，长期价值正被资本市场重新定价 [1] 核心竞争壁垒 - **全球供应链网络构建成本壁垒**：依托覆盖19个国家的采购体系和超150个区域配送中心，实现“全球直采+本地化适配”，综合运营成本较行业平均水平低8%-10% [6] - **全渠道融合打造体验壁垒**：线上通过电商平台与“Walmart+”协同提供“当日达”、“1小时达”等服务；线下全球超1万家实体门店兼具购物场景与前置仓功能，用户转化率与复购率远超纯线上或纯线下企业 [6] - **会员制生态强化粘性壁垒**：以山姆会员店为核心的会员体系拥有全球超6000万付费会员，会员消费客单价是普通消费者的2.5倍，续约率保持在80%以上 [7] - **数字化技术铸就效率壁垒**：2025-2030年数字化投资强度将达到上一周期的2倍，通过AI算法优化，门店库存周转天数压缩至28天，远低于行业45天的平均水平 [7] 行业趋势赋能 - **全渠道零售成为主流消费模式**：全球线上零售渗透率预计从2025年的22%提升至2030年的30%，沃尔玛的“线上+线下”融合布局完美契合此趋势 [7] - **即时零售与消费分级催生增量需求**：全球即时零售市场年增速保持35%以上，消费分级趋势下，山姆会员店承接高端需求，沃尔玛超市覆盖大众市场，双重赛道同步发力 [8] - **供应链数字化重构行业效率**：行业加速向“精准化供应链”转型，沃尔玛早年布局的供应链数字化体系通过数据打通全链路，进一步拉开与竞争对手的效率差距 [8] - **行业竞争格局向头部集中**：零售行业的“规模效应+供应链壁垒”让中小玩家难以突围，沃尔玛在大众零售与高端会员制赛道均占据领先地位 [8] 业务布局与财务表现 - **美国本土零售业务是核心利润底座**：2025年第三季度营收达980亿美元，营业利润率5.8%，稳居行业领先水平；山姆会员店2025年会员费收入同比增长18% [9] - **国际零售业务是全球化布局的增长补充**：2025年第三季度销售额达320亿美元，营业利润率4.2%，覆盖18个国家和地区，在墨西哥、加拿大等核心市场保持10%以上的增速 [9] - **电商及即时零售业务是高速增长的新引擎**：2025年第三季度电商营收达350亿美元，同比增长22%，其中即时零售业务增速超50%；公司计划2026年将即时零售覆盖范围扩大至全球80%的门店 [11] - **生态赋能提升盈利质量**：通过“供应链+数字化+会员制”的生态协同，将单次消费转化为长期用户价值 [12] - **现金流充裕且股东回报稳定**：2025年前三季度经营活动现金流达280亿美元；近10年分红率保持在60%以上 [12] 战略目标与财务指引 - **2030年战略蓝图目标明确**：电商业务收入占比冲刺30%，全球供应链数字化渗透率达90%，会员制业务贡献利润占比提升至40% [1] - **财务指引上调显示增长信心**：2030年营收年复合增长率目标从3%-4%提升至5%-6%，营业利润率目标从5.2%-5.5%上调至5.8%-6.2%，电商收入占比冲刺30%以上，会员业务利润贡献提升至40% [14][15] 2026年业绩展望与估值 - **2026年各业务增长预期强劲**：美国本土业务营收预计同比增长6%-8%；国际业务增速有望达5%-7%；电商及即时零售业务营收增长预计突破25% [18] - **2026年整体盈利预测乐观**：归母净利润预计达240-250亿美元，同比增长10%-12% [18] - **长期财务目标与估值**：基于2027年业绩预期，年收入将达到6200亿美元，息税前利润380亿美元，每股收益7.8美元，给予20倍市盈率估值，目标价156美元 [18]

公司近期动态与潜在交易 - 高鑫零售于9月27日在港交所短暂停牌，以待发布涉及内幕消息的公告，这可能意味着潜在投资人或机构将发出全面收购要约 [2][3] - 近期关于大润发被出售的传闻不断，潜在买家传闻包括中粮集团（传闻价100亿元）、KKR集团、以及高瓴资本（可能与润泰集团联手） [4] 公司财务与经营表现 - 2024财年（2023年4月1日至2024年3月31日），高鑫零售营收为725.67亿元，同比减少13.3%；净利润巨亏16.68亿元，同比下降1572.48%，为公司2011年上市以来最大亏损 [4] - 亏损主要受负现金流门店、关闭及拟关闭门店的资产减值、商誉减值等因素影响 [4] - 在阿里巴巴全面控股后，公司营收自2018年开始下滑 [9] - 2024财年，大润发关闭20家门店，新开6家，净减少14家 [10] 公司发展历程与战略演变 - 大润发于1996年由润泰集团在中国大陆创立，初期采取“农村包围城市”策略，在三四线城市及租金偏低地段开店，后向一线城市扩张 [5] - 公司学习能力极强，曾通过在上海围绕16家门店开设200-300条免费巴士线路等方式提升服务 [5] - 1999年至2016年，大润发销售额从240亿元飙升至930亿元，门店数量扩张至368家 [7] - 2010年，大润发销售额首次超越家乐福和沃尔玛，成为中国零售业“超市之王” [7] - 2011年，母公司高鑫零售在港交所上市，市值一度高达1278亿港元 [8] - 2013年第四季度，大润发同店销售首次出现下滑，显示其受到电商冲击 [8] - 为应对电商，公司推出“飞牛网”，但2014年亏损1.62亿元，2015年亏损约1.75亿元 [8] - 2016年，大润发开始传出闭店消息 [8] - 2017年11月，阿里巴巴投入224亿港元，持有高鑫零售36.16%股份；2020年增资后持股比例升至72%，实现全面控股 [9] - 阿里巴巴提出“多业态全渠道”战略，试图通过数字化和组织创新重塑大润发竞争力，但效果不尽人意 [9] 公司新业态尝试 - 2020年7月，首家小型业态“小润发”在江苏南通开业，截至2022年3月底拓展至103家门店，但截至2023年3月底收缩至84家 [9] - 公司推出会员店业态“M会员店”，首家店于2023年4月在江苏扬州开业，截至2024年3月底共有3家，计划于年底前在长三角地区开出7家 [9] 行业对比与反思 - 在电商冲击下，传统商超普遍面临挑战，家乐福和沃尔玛均遭遇不同程度的败绩 [10] - 山姆会员店的成功被归因于其会员制模式，该模式旨在通过部分产品的巨大优惠增强中产阶层黏性，而非单纯敛财 [13] - 山姆店擅长利用“稀缺性”商品（如进口特色食品）吸引顾客，打造独特的购物体验和品牌黏性 [13] - 对于大多数商超而言，成功的关键可能在于结合“价格优势”（类似拼多多模式）与“产品经得起比较”，满足大众消费者对性价比的需求 [14] - 商超需要解决的核心痛点是：如何持续吸引注重价格的中老年客群与追求体验的年轻客群 [14]

行业核心趋势：从流量竞争到存量运营 - 互联网行业进入存量竞争时代，用户增长瓶颈显现，平台增长策略从“获客”转向“留客”，争夺“常驻玩家”成为竞争核心[3][4] - 截至2025年9月，中国移动互联网全网用户规模达12.69亿，同比仅增长2%，用户黏性拼抢进入新阶段[4] - 电商行业流传“每留住1个老用户，等于赚到3个新用户”的说法，凸显用户留存价值远超拉新[7] 用户结构变化与平台挑战 - 用户分为三类：获客成本高昂的新用户、忠诚度脆弱的潮汐用户、以及消费趋于理性现实的老用户[4][9][11] - 潮汐用户规模扩大，数据显示淘宝、拼多多和京东三者重合用户规模占三者集合用户的31.6%，同比增长2.7个百分点[9] - 在性价比消费时代，用户忠诚度日益脆弱，平台需提供真正的价值与权益回馈以提升粘性[11] 会员体系战略：高端化与下沉市场并行 - 各平台采用“高端拓展+基础下沉”的组合拳策略，高端会员构建服务护城河，基础服务稳住用户基本盘[12][16][26] - 高端会员成为增长重点，例如山姆Plus会员收入2024年同比增长14.4%，续约率达历史新高[18] - 平台同时拓展下沉市场，星巴克计划下沉至中国近3000个县域市场，爱奇艺基础会员获得下沉城市和年轻用户欢迎[20][24] 具体平台会员策略与创新 - **淘宝88VIP**：整合阿里系生态权益，实现会员互通和全价打包，2025年调查显示其整体用户购买比例达79.4%[2][6] - **京东PLUS**：推出“青绿积分兑好礼”等活动，将积分权益扩展至生活服务领域，整体用户购买比例为68.5%[2][6][27] - **爱奇艺星钻VIP**：代表长视频高端化，提供“一价全包”权益如免费看加更礼，2024年有超千万会员用户解锁加更礼，超半数通过积分兑换[2][18][37] - **山姆会员店**：差异化会员策略显著，卓越会员（680元/年）相比普通会员（260元/年）提供多项增值服务，2024年在华营业额突破1000亿元[16][18] 用户运营精细化与价值共生 - 用户运营从“流量收割”转向双向的“价值共生”，通过精细化运营提升用户感知价值[27] - 积分体系革新：京东、淘宝的积分可兑换多样化生活权益，旨在打造“消费即投资”的感知，培养用户习惯[27][29][30] - 生态联动与体验升级：爱奇艺联名会员已拓展至16个品牌，覆盖多生活场景，并通过超30场线下活动（如尖叫之夜）将虚拟权益转化为实体体验，深化情感绑定[37][39][41] - 跨行业案例：携程通过算法实现“全链路留存”，万豪酒店忠诚度计划核心是“让老用户被优先对待”[30][31][32]

硬折扣业态热度又起 - 互联网大厂与零售企业集体进入硬折扣赛道 盒马NB战略升级并更名 全国17家门店集中开业 年底将开放多城加盟 京东折扣超市全国已开9家门店 美团“快乐猴”两个月落地5家门店 物美“物美超值”在北京多区域铺开[2][3] - 外资玩家奥乐齐加速扩张 自2019年进入中国后 今年3月启动“出沪入苏” 在苏州 无锡 常州新增7店 截至9月底在中国已开出79家门店[5] - 大厂集体下场的原因是消费更理性 价格更敏感 硬折扣业态能通过卖得更便宜更稳定获取增量 同时硬折扣适合做线下高频入口 能反哺线上流量并与到家业务打通[5] - 硬折扣的核心竞争力在于效率 其标准化模型为低毛利 高周转 少SKU 前端通过直采和规模采购压缩成本 后端用精简SKU降低库存复杂度和损耗[5] - 大厂的优势在于供应链整合能力强 规模议价有力 数字化能力可系统化选品 定价 补货和损耗控制 叠加线上流量和本地配送网络 新店更易起量[7] - 硬折扣对运营要求极高 毛利薄 成本不低 扩张过快易导致跨区域供给 品控 冷链和损耗管理出问题 模型跑偏会使性价比滑向低质低价[7] - 行业竞争是一场耐力赛 胜出关键不在开店速度或补贴 而在直采深度 运营精细度以及跨区域复制的稳定性[7] 本土会员店退潮 - 盒马X会员店于今年8月全面退出运营 主要原因为定位未站稳与模式过重[8][9] - 定位上 盒马品牌心智在高端与性价比之间模糊 削弱了会员制“更好 更值 更值得付费”的说服力[9] - 盈利上 会员店是重资产模式 店大 货多 人多 租金和人工成本高 对单店年销售额要求高 多数门店难达体量 叠加盒马整体经营压力 该业态成为财务负担[10] - 盒马退场后赛道未冷 武商集团在武汉开出首家WS江豚会员店 fudi会员商店牵手京东秒送并开始外埠扩张 高鑫零售M会员商店签约门店已超10家 果蔬好计划在南宁开出SUNNY DAYS阳光之日会员店[12] - 本土玩家难点在于对手山姆强势且仍在提速 以及客群更难做 价格敏感用户对会员费和服务溢价的接受度较低[12] - 会员店竞争核心在于供应链能否长期压住成本 商品力能否持续拉开差异 会员付费习惯能否养成 本土玩家需依靠更扎实的本土化打法[12] 密集换帅 - 今年零售圈出现高频“换帅” 奥乐齐 山姆 永辉均在几个月内完成最高管理层交接 指向行业需要更落地的打法[14] - 奥乐齐中国原CEO于10月卸任 中国区董事总经理陈佳升任CEO并直接向全球CEO汇报 换帅踩在“模型跑通 准备复制”的节点 旨在为加速扩张找到能冲规模且守住成本线的操盘手[15] - 山姆会员店中国区于10月换将 沃尔玛中国宣布前阿里集团副总裁刘鹏出任总裁 山姆进入“占位之后”阶段 需要既懂零售基本功又熟悉数字化和用户运营的领导者 以提升商品供应链贴近中国市场及精细化会员经营[15][17] - 永辉于9月聘任王守诚为CEO 其于10月13日首次以新身份亮相并披露门店调改进展 公司方向是持续推进“学胖东来”调改 让熟悉内部链条的人接棒以缩短决策到执行距离[17] - 换帅潮反映行业拐点下 零售竞争回归供应链 效率和执行硬功夫 带队者的落地能力变得比“说得好听”更重要[17] 山西美特好储值卡“挤兑” - 12月 山西区域零售企业美特好遭遇“储值卡挤兑” 情况已持续三个多月 顾客集中刷预付卡消费 累计兑付约11至12亿元 最高时单日接近2000万元[18][19] - 储值卡在经营承压时从“现金蓄水池”变为“随时要兑现的负债” 刷卡消费比例上升导致现金流回笼减少 加剧企业支付房租 工资 货款的压力[19] - 压力集中爆发与公司近期门店调整节奏有关 10月公司推出“双品牌战略” 升级部分大店为“开心大集会员店”并关闭一批不符合新标准的门店 若沟通不清 外界易将动作解读为资金紧张[21] - 挤兑形成规模后产生连锁反应 供应商因现金回笼减少而趋紧供货 导致门店补货延迟和货架空置 相关信息在社交媒体传播加重顾客不安 形成恶性循环 黄牛低价收卡加剧了抢购[21] - 公司近年在新业态等方向投入较重 回款周期长 外部融资和流动性缓冲不足使短期集中兑付暴露了资金期限错配问题[21] 前置仓们走到线下 一店+n仓 - 前置仓玩家开始向“线上履约+线下门店”模式转向 小象超市12月在北京开出首家线下店 朴朴计划在福州开出一间约5000至6000㎡的大店[23][24] - 转向背后有三层考量 第一 纯线上履约成本（仓租 人力 获客）越来越高 线下店可“一店多用”摊薄成本 第二 即时零售成为日常采购 线下陈列 试吃能补足生鲜等品类的信任感 第三 在店仓一体模式等夹击下 走到线下可将竞争扩展到体验和心智[25][27] - “大店+N仓”组合加速成为行业主流 京东七鲜将买菜业务和超市合并 “1+N”成为明确扩张路径 盒马继续推进前置仓布局 大润发 永辉等传统商超也在补全渠道能力[27] - 该打法逻辑清晰 从竞争角度能铺密服务网络 补覆盖盲区并截流对手订单 从供应链角度 “一盘货”协同能提升周转效率并承接平台新增订单 山姆早前已验证以仓储大店为核心叠加卫星前置仓的模式[27] - 生鲜零售的关键在于谁能更好融合线上线下 线下负责体验和信任 线上负责复购和效率 难点在于供应链的全渠道适配[28] 超市调改潮深陷漩涡 - 超市“学胖东来”调改潮进行一年后 行业关注重点从谁改得早改得多 转向改完能否站住并实现盈利[29] - 调改店开业阶段表现不差 永辉称调改店客流回升 部分门店实现盈利 物美计划将“胖改”门店加速推到近百家 大润发计划三年调改500家 动线 陈列 服务等重做能短期聚人气并回暖销售[30] - 但多家传统商超三季报显示整体压力依旧 客流被线上 折扣店 会员店分走 关店带来阶段性成本 人工 租金等固定费用上涨 导致门店“更好”但不一定“赚钱”[32] - 调改真正卡脖子之处有三 第一 供应链需重新搭建 直采等压力可能传导至上游影响供给稳定 第二 装修 员工激励 关店改造等投入在销售承压时放大现金流压力 第三 “成本先涨 效率未必跟上” 流程再造 损耗控制等细活难度大 生鲜损耗易吞噬增量[33] - 分水岭在于热度过去后的复购 消费者反馈出现分化 有人认可环境服务变好 有人对价格 品类等不满意 这些最终影响复购和利润[33] 互联网零售收拢阵地 聚焦自营 - 互联网零售企业收缩战线 聚焦自营 京东清仓永辉股份 盒马与三江购物将终止合作 减少外部股权捆绑 将线下业务拉回自营体系[34][35] - 参股传统商超虽能快速获取门店 但双方在调改节奏 选品定价 会员运营等关键环节难同频 效率被拖慢 集中资源自建线下网络成为新打法[35] - 竞争格局变化源于即时零售速度卷成标配后 差异化竞争成为关键 线上难以单独解决生鲜新鲜度 熟食安全信任 高端商品溢价场景等问题 线下店重新变得重要 成为品质展示 建立信任 沉淀会员和提高复购的抓手[35][37] - 平台线下布局开始搭组合拳 用前置仓解决覆盖和时效 用线下店做体验和转化 再配社区高频折扣业态吃日常复购 竞争核心转向体系化能力 履约成本 线下体验转化和社区复购[37] 区域零售出圈 - 部分区域零售如鲜风生活 农夫刘先生 淘小胖以及成山农场等吸引业内目光 它们未盲目学习一刀切调改 而是从本地消费者切入重做门店与商品[38][39] - 区域玩家起势核心在于线下竞争逻辑换挡 标品价格透明 线上与折扣业态拉平价格线 使非标能力成为拉开差距的关键 如生鲜鲜度 熟食现制品质与效率 现场服务带来的信任感[39][41] - 区域新势力面临挑战 体验型门店“人多 加工多 现场重” 成本天然更高 在租金更贵城市或客流下滑时利润易吃紧 生鲜熟食业务品控 损耗 培训难度高 执行走样会影响口碑 同时跨城复制依赖本地供应链和消费习惯 门槛较高[41] - 行业竞争从“比谁更便宜”转向“谁的非标供给和现场体验更扎实” 区域商超能否从一时出圈走向长期生意 取决于能否将本地优势沉淀为稳定的供应链和运营体系 并在成本 效率 体验间维持平衡[41] 新旧零食店交替 - 零食行业进入存量竞争 增长不再仅靠铺渠道和砸营销 成本 周转和 proximity to consumer 成为关键[41] - 量贩零食成为最大变量 鸣鸣很忙 万辰集团等以“低价+密集开店”方式在县城和社区快速铺开 拉低主流价格带并将购买场景带回线下 门店密集导致头部企业点位重叠 竞争演变为贴身对打[42] - 资本方面 鸣鸣很忙于4月底递表港交所 10月更新招股书 万辰于9月23日递表港交所 双方争夺“港股量贩零食第一股” 为后续扩张和供应链投入备足弹药[44] - 传统品牌压力集中暴露 良品铺子引入国资计划终止 外部输血落空 经营陷入“不降价难抢客 降价又压毛利”的两难 门店收缩 其高端定位被价格战冲淡 代工模式难筑成本和品控壁垒[44] - 三只松鼠选择向线下求解 2025年试点“一分利便利店”并推全品类生活馆 但加盟管控 跨品类供应链能力及与量贩门店的正面竞争使其前路充满不确定性[44] - 行业未来比拼的是谁能把“低价走量”的薄利生意做得更稳更久 核心在于供应链硬度 损耗与运营精细度 库存周转和现金流 以及能否跑通“第二曲线” 将门店升级为多品类硬折扣或社区型超市以对冲价格战[45] 即时零售补贴大战 - 7月初即时零售补贴竞争战火升级 淘宝闪购宣布新的500亿元补贴计划 并将7月5日设为“冲单日” 美团快速跟进上线“0元购自取券”并叠加满减券 京东启动“双百计划”拟投入超百亿元[47][48] - 补贴力度推高订单峰值 淘宝闪购披露峰值单日达8000万单 美团公布峰值达1.2亿单/天 刷新其此前9000万单/天记录[49][51] - 平台集体加码是因为即时零售“见效快” 投入能立刻拉回单量和声量 阿里意在抢增长 在传统电商放缓下稳住存在感 美团意在守阵地 保护其核心用户心智 京东则“不得不打”以避免前期投入打水漂[51] - 补贴大战带来两个并行结果 一是市场被短期做大 峰值数据明显上移 二是价格战压紧利润 使财务压力更早更直接浮出水面[51]

行业趋势：传统大卖场模式面临系统性冲击 - 2024年中国连锁超市百强榜单中，多达62家企业缩减门店规模，全年累计关闭门店超过3000家[3] - 消费习惯发生根本性变迁，家庭周末活动转向娱乐休闲，专门规划半天进行集中采购的模式对许多家庭而言已成为一种奢侈[5] - 线上渠道形成全面围剿，盒马、京东到家、美团买菜等平台提供送货上门服务，节省了消费者的路途与精力成本[5] - 拼多多、抖音直播间等渠道带来更直接的价格冲击，同品牌日用品线上时常更低价，侵蚀了大卖场“价格实惠”的传统护城河[7] 公司案例：中百集团关店止损与行业普遍困境 - 中百集团年内关闭30家仓储大卖场，预计带来1.8亿元的损失[1] - 关闭的30家店中包括一家运营近二十年的门店，从开业时人潮汹涌到闭店时静默无声，形成鲜明对比[3] - 此次关店被视为主动的“刮骨疗毒”，其中23家长期亏损门店关闭后，每年能节省可观的固定开支[9] - 行业其他巨头同样面临压力，沃尔玛、永辉、大润发均在收缩战线，昔日巨头“人人乐”已从A股离场[3] - 高鑫零售（大润发）2024年上半年营收305亿元，但净亏损1.27亿元[9] - 永辉超市年内已关闭门店超过两百家[9] 经营挑战：高成本结构与客流不确定性 - 大卖场面积达数千甚至上万平方米，身处核心商圈，年租金动辄数百万乃至千万元[7] - 高昂的租金叠加人力、水电、物业等支出，导致固定成本高企[7] - 曾经稳定的客流量如今成为最不确定的变量，客流量下滑难以支撑高昂的固定成本[7][11] 转型探索：零售企业的自救与创新 - 大润发转向M会员店，借鉴山姆与Costco的会员制模式[7] - 永辉超市潜心学习胖东来，优化商品与服务[7] - 中百集团积极拥抱即时零售，与美团、京东到家合作，并尝试折扣店等新业态[7] - 胖东来被视作成功案例，其秘诀在于将服务体验做到极致，让顾客心甘情愿专程前往[9] 市场反思：未来零售业的核心竞争力 - 仅靠“便宜”和“货全”已难以真正留住人心，需要独特的好商品和真正打动人心的体验[9][11] - 消费者光顾意愿分化，可能源于像山姆那样的独家精选商品、胖东来式的极致贴心服务，或是手机一点半小时送达的极致便利[11] - 部分企业学习胖东来往往只模仿表面如调整商品和改善陈列，但由高薪高福利滋养出的真诚服务精神内核很难速成[11] - 零售业转型道阻且长，每一次转型都需真金白银投入，而紧绷的资金链本身已是巨大考验[9]

业绩总结 - 净销售额为660亿美元，同比增长8.2%[4] - 可比销售额增长6.4%，调整后的可比销售额增长3.1%[4] - 毛利率为11.32%，同比增长4个基点[9] - 净收入为20亿美元，稀释每股收益为4.50美元，同比增长11.3%[9] - 本季度包括7200万美元的税收收益，相当于每股稀释收益0.16美元[9] 用户数据 - 会员收入增长14.0%，全球会员续订率为89.7%[11] - 付费会员数量达到8140万，同比增长5.2%[14] 市场展望 - 美国市场可比销售额增长5.9%，加拿大市场增长6.5%[8] - 预计到2026财年末，仓库总数将达到942个[19] 数字化发展 - 数字化可比销售额增长20.5%[4]

文章核心观点 中国商超行业正经历深刻的结构性变革，传统大型商超（KA）面临发展瓶颈，必须通过存量市场的精细化运营、降本增效，以及增量市场的前置仓与即时零售布局来寻求转型[1][3] 同时，行业需要全面对标山姆会员店等全球标杆，重塑在会员制、商品策略、供应链及服务体验方面的竞争力，并重构与供应商之间共荣共赢的生态关系，以实现“刮骨疗伤”后的新生[3][15][23][32] 01 大商超的存量变革：向精细化运营和降本增效转型 - 行业面临严峻挑战，2024年统计显示62家超市品牌关闭了3037家门店[1] - 部分企业陷入“关店-亏损扩大-再关店”的恶性循环，例如某超市在2021-2024年累计亏损近100亿元，关闭近300家门店，并计划再关200家[3][4] - 门店调改与关店产生巨大成本，包括歇业装修、设备投入、资产报废及各类赔偿，直接拖累公司整体业绩并导致营收下滑[4] - 单纯关店无法解决核心问题，以XX福超市为例，其在2019至2021年间关闭30多家门店后，2021年全年销售同比下降，同店销售下滑约10%，经营亏损扩大[5] - 胖东来模式成为成功转型样板，其通过精简SKU、深耕生鲜、提升服务实现单店坪效约9000元/㎡，远高于行业平均水平，并以提升员工薪酬福利为核心提高服务热情[6] - 永辉提出“三个聚焦、一个反对”的改革方针，聚焦核心供应商、孵化100个亿元级核心大单品，并坚持长期主义反对随意更换供应商[7] - 华润万家进行业态创新，从单一卖场向万家CITY、万家MART、万家LIFE等多业态布局，坚持全渠道零售[7] - 存量变革的关键在于通过优化门店布局、精简SKU、改进供应链和提升人效来实现“降本增效”与单店效益提升[7] 02 大商超的增量机会：前置仓与即时零售 - 消费者行为趋向碎片化、高频化与个性化，倾向于线上下单享受一小时送达服务[8] - 新零售平台依托前置仓模式实现高效履约，社区团购在下沉市场以低价策略分流传统商超客流[8] - 传统商超依赖“中心化仓储+多级分销”的长链条模式，而新势力采用“直采+自有品牌+会员制”模式压缩中间环节[8] - 硬折扣业态凭借低运营成本和高坪效管理实现更高净利率，对比传统商超盈利压力大[8] - 大润发CEO于2024年9月表示将加码布局前置仓，2025年1月其在上海的前置仓面积约700平方米，SKU达8000个[10] - 永辉超市重点布局前置仓，部分由原门店改造，面积在600到800平方米，SKU数达8000个，单仓投入约为150万到200万元[10] - 沃尔玛中国自2022年起推进“万店计划”，将全国5000多家门店升级为“云仓”，通过美团闪购等平台提供1小时达服务，使其电商销售额同比增长22%[11] - 大润发推出“大润发优鲜”APP，实现线上线下价格同步，提供20000+SKU，用户复购率提升至45%，但其线上订单占比为36.5%，不及山姆的50%[11] - 前置仓挑战在于成本效率平衡、库存管理及数字化能力，永辉已与供应商联合开发决策树系统提升有货率[12] - 成功案例如华润万家“万家MART”社区店，面积缩至2000㎡，生鲜占比45%，接入京东到家后线上日订单超500单；德国Aldi在中国精简SKU至1200个，采用“爆款单品+低价”策略，单店日销超30万元[13] 03 绕不开的标杆：对标山姆，大商超如何重塑竞争力？ - 山姆会员店是沃尔玛旗下仓储式会员制超市，截至2024年底在中国拥有约900万会员和53家门店，2025年计划新开10家店，全年销售额目标同比提升30%以上[15] - **会员制**：山姆采用付费会员制，会员年费筛选高忠诚度客户，会员续费率高达90%，国内商超需建立完善会员体系和忠诚度计划[16] - **商品策略**：山姆精选约4000个SKU，是传统商超的10%左右，聚焦“少而精”，其独家澳洲谷饲牛肉年销量超10万吨且价格低于市场平均，自有品牌Member‘s Mark系列占销售额30%以上[17] 对比之下，国内大商超商品同质化严重，包装食品中70%雷同，自有品牌占比不足5%[17] - **供应链与成本控制**：山姆通过全球集中采购压低成本，毛利率维持在10%左右，依靠高销量和会员费盈利，其智能仓储系统使库存周转天数控制在15天以内，较传统商超缩短50%以上[18][19] 国内商超需缩短供应链、提高直采比例并加强数字化改造[18][20] - **门店体验与服务**：山姆门店提供免费停车位、试吃区及会员专属服务（如咖啡吧、汽车美容），注重服务细节与购物环境[20] 国内商超需优化门店环境、提升服务水平并增加会员专属福利[20] - 山姆模式的成功经过了本土化调整，例如2016年将会员费提高至260元/年以筛选目标客群，国内商超效仿时需理解其“精选”内核，避免生搬硬套[21] 04 生态重构：建立共荣共赢的供应链关系 - 传统KA模式依赖收取进场费、货架费等盈利，供应商承担高额渠道成本，导致商品在商超售价高于其他渠道，削弱价格竞争力[23] - 供应商问题包括：乱收费压榨供应商（如某洗发水品牌渠道成本占比高达42%，其中18%为陈列费）[24][25]；双方博弈关系导致合作不稳定[25]；商品开发滞后及库存信息不对称问题严重[26] - 理念需从博弈转向合作，借鉴沃尔玛与宝洁案例，通过建立Retail Link系统实现信息共享与自动补货，使宝洁在沃尔玛销售额3年内增长3倍，库存下降50%[27] - 制度改革需取消不合理收费、缩短账期，永辉在2025年供应商大会上承诺“不拖、不卡、不刁难”，严格按合同账期准时付款[28] - 建立共荣机制，与供应商联合开发商品并分享利益，例如沃尔玛与宝洁合作推出定制商品[29] - 推进数字化协同，搭建供应链协同平台实现订单、库存、销售数据无缝对接，提升透明度与效率[30] - 强化品控与质量保障，与供应商签订严格质量协议，构建阳光供应链[30] - 学习山姆与供应商建立长期稳定、共创价值的合作关系，实现良性生态循环[31]