AI智能体在旅游业的核心价值与潜力 - AI智能体被定位为能独立决策、自主行动、发现问题、提出方案并完成任务的“下属”，而不仅仅是提供建议的“顾问”，其核心价值在于通过重构流程来释放AI的全部潜能，提升效率、个性化水平与抗风险能力，并开辟新收入来源 [2] - 对于尚未兑现AI生产率红利的企业，智能体被视为关键的解锁工具，能实现任务自动化与流程重构 [2] 旅游业AI应用现状与接受度 - 旅游业AI渗透显著加速，Skift旅游200指数中提及AI的公司比例从2022年的约4%跃升至2024年的35% [3] - 行业高管调研显示，引入AI后：59%的受访者表示员工生产效率提高，36%认为产出质量改善，33%指出客户服务个性化水平提升，30%认为决策更迅捷，26%表示运营成本显著下降 [3] - 多数受访高管表示，过去三年AI带来了年均超过6%的营收增长与同等幅度的成本节约 [3] - 消费者对AI工具的接受度正在上升，越来越多旅客使用AI规划与优化出行 [3] 旅游业深化AI应用的主要挑战 - 旅游业AI成熟度落后于其他行业，11%的旅游业高管坦言所在机构未部署任何AI应用，几乎是其他行业的两倍 [6] - 挑战一：数据孤岛与系统壁垒，行业高度分散导致数据极度碎片化，企业难以训练高效AI模型或提供大规模个性化体验 [7] - 挑战二：重人际连接投资，轻技术创新投入，技术常被视为辅助工具而非业务核心，导致技术人才储备不足与投资滞后 [7] 智能体如何重塑消费者旅游体验 - 智能体能突破系统壁垒，直接操作用户界面，像人类一样点击、浏览、跨系统操作，整合碎片化信息并执行多步骤工作流 [10] - 智能体擅长融合结构化数据（如航班时刻）与非结构化数据（如客服记录），实现大规模端到端的个性化、决策制定与自动化 [10] - 智能体可驾驭复杂任务，例如自动处理航班取消后的多步骤协调，包括改签航班、延长酒店预订、更新账单等 [10] - 智能体擅长处理结构重复但需个性化调整的批量任务，例如为不同企业客户安排差旅行程 [10] - 目前仅2%的消费者愿意让AI工具在无人监督下全权接管行程预订或修改 [12] - 智能体旅行助手能识别用户兴趣，自动匹配假期偏好、历史数据与积分余额，生成并实时修改完整的个性化行程，用户只需确认即可完成全部预订 [15] - 已有实际产品案例：SkyLink作为“AI企业旅行智能体”嵌入企业系统，简化差旅预订；Layla专注于个人休闲旅行，能根据明确请求或宽泛需求规划个性化行程 [16][17] 智能体在旅游业运营端的优化应用 - **提升员工效率与工作体验**：智能体可自动化处理航班延误改签、退款审核等重复性任务，让员工专注于需要情感温度的客户服务，有助于缓解员工情绪负担与职业倦怠 [19] - **重塑酒店与物业管理**： - 自动分配客房：AI分房建议目前每日可节省前台约30分钟工时，智能体有望将节省时间提升至1~2小时 [20] - 预测性维护：现有AI技术可使客房停用时间减少约10%至15%，智能体自主处理全流程后，这一比例有望提升至20%至30% [20] - 客房清洁管理：AI目前可减少约5%至15%的清洁工时，智能体凭借实时状态掌控，可使清洁工时下降10%至30% [20] - 菜单优化：AI基础分析可带来约2%至5%的净利润提升，智能体通过实时个性化与自主执行，有望将增幅扩大至5%至15% [21] - **改善航空定价与收益管理**： - 动态捆绑销售：AI推送预设产品包可实现约5%至7%的营收增长，智能体自主生成超个性化产品包并实时测试，有望将收入增幅扩大至20%至30% [22] - 实时定价调整：AI生成需求预测可帮助分析师节省约15%至25%的时间，智能体系统有望将分析师投入时间减少40%至50% [22] - 载客率优化：AI可提升载客率约1%至2%，智能体有望将这一比例扩大至3%至4% [22][23] - 会员奖励个性化：AI客群细分带来约5%的收入增长，智能体凭借自主推送高度个性化优惠，可将增幅提升至15%至25% [23] 智能体的落地、部署与规模化挑战 - 行业应用仍处早期：九成行业高管称其机构已在一定程度上使用生成式AI，但38%表示尚未部署智能体；仅2%的受访者称智能体已在企业内广泛应用，而生成式AI的这一比例为22% [24] - 行业热度急剧升温：八成受访高管计划在未来三到五年内，于多个业务场景和职能环节大规模引入智能体，最受期待的应用方向是客户体验、服务交付、销售和市场营销 [24] 企业成功部署智能体的关键路径 - **技术打底**：构建智能体体系需要可扩展的云基础设施、强劲的数据管理能力及稳固的传统AI部署，许多旅游企业技术基础薄弱，受制于老旧僵化的系统 [25] - **规划先行**：企业需制定由高层背书、与业务成果直接挂钩的智能体集成路线图，聚焦明确战略愿景、关键应用场景，并由技术与业务领导共治，平衡短期成效与长期布局 [26] - **人才赋能**：企业需主动投入资源为员工提供系统培训，聚焦少数能真正落地、与岗位密切相关的高价值应用，并传达AI旨在赋能而非替代员工的清晰立场 [27][28] - **文化革新**：智能体性能平均每7个月翻一番，企业需培育鼓励试验、灵活适应的组织文化，持续关注新工具并评估自建与外购方案 [29] - **流程再造**：逾七成数字化转型项目在推广阶段失速，企业需系统评估智能体对上下游流程的影响，从根本上重新构想和优化业务流程，而非简单嵌入既有流程 [30]

文章核心观点 - 麦肯锡公司启动2026年暑期商业分析师实习生招募，该项目面向2027届毕业生，旨在提供为期8-10周的沉浸式咨询工作体验，表现优异者有机会获得全职工作机会 [2] - 通过一位2025年暑期实习生的亲身经历，文章展示了麦肯锡暑期实习项目能提供加速成长的平台、真实项目历练、积极友好的团队文化以及高效尊重的招聘流程，以此吸引优秀候选人申请 [6][8][9][11][12] 招聘项目概述 - 项目为2026年暑期商业分析师实习，面向中国大陆院校2027届本科或硕士毕业生，专业不限 [2][14] - 实习期为8-10周，实习生将与包括数据科学家、研究人员、软件设计师在内的多元化专家团队协作，承担与全职商业分析师相同的职责，为客户解决实际问题 [2] - 实习地点可在北京、上海、深圳、香港、台北五个城市中选择 [15] - 申请需提交PDF版中英文简历及成绩单，中国大陆院校申请截止日期为2026年1月4日 [15] 候选人要求与选拔标准 - 公司寻找擅长团队协作、应变能力强并能营造良好团队氛围的候选人 [15] - 候选人需具备通过定量与定性分析来拆解和解决问题的能力 [15] - 候选人需能在团队项目中独立规划并完成自己负责的工作 [15] - 候选人需具备良好的中英文交流与读写能力 [15] 实习体验与价值 - 实习生能获得与各行业头部客户探讨核心战略问题的机会，是一个检验是否适合咨询行业并加速成长的平台 [6] - 实习生将参与真实客户项目，例如帮助制定企业出海战略或进行偏交易的尽职调查，并在项目经理和团队的支持下，从熟悉工作到能独立负责部分模块 [9] - 公司内部倡导一对一交流文化，实习生可以与全球不同办公室、不同级别的同事进行沟通和分享，团队氛围温暖，同事关系融洽 [11] - 招聘流程清晰紧凑，面试官会提供及时具体的反馈，让候选人感觉高效且被尊重 [8] - 往届实习生（如2025年暑期实习生）通过该项目成功获得了2026年的全职工作offer [4] 申请渠道与防诈骗提示 - 官方申请链接为麦肯锡公司官网特定页面 [15] - 公司强调从未与任何第三方有付费简历推荐、实习渠道或招聘培训的合作，提醒申请者警惕虚假信息和付费“内推”，谨防上当 [19] - 其他地区院校的申请截止日期需关注麦肯锡官方网站、招聘公众号及学校相关通知 [17]

文章核心观点 - 麦肯锡中国区在2025年岁末于六地分公司同步举办年度公益日活动 活动主题多样 涵盖环境保护 应急救援 弱势群体关怀 职业发展支持等多个领域 展现了公司员工的社会责任担当 并促进了个人成长与感悟 [2] - 活动体现了麦肯锡人将商业领域的专业能力应用于公益实践 通过知识赋能 问题解决方法论支持等方式 创造社会价值 实现从商业顾问到公益志愿者的角色转换 但创造价值 让世界更美好的使命始终如一 [21] 各分公司公益活动总结 北京分公司 - 活动围绕商业向善与生命关怀主题展开 上午通过麦府校友杨蔚然等人的分享 探讨公益创新模式与生物多样性保护 其中云山保护组织致力于保护濒危野生长臂猿已十余年 [3] - 下午部分员工前往蓝天救援队基地 学习应急救援知识并亲身体验高空绳索下降 该民间救援队伍由来自程序员 教师 快递员等各行各业的普通人组成 并特别强调人文救援原则 尊重遇难者尊严 [4] 香港分公司 - 员工在“母亲的抉择”幼儿之家协助布置和装饰家舍 为四十多名婴幼儿营造温馨节日空间 该组织深耕香港近四十年 服务没有家庭的孩子和意外怀孕少女 [6] - 面对香港大埔发生的严重火灾 分公司员工自发组织多项支持行动 包括设立专门募捐活动 为受影响家庭捐款 [7] 深圳分公司 - 公益活动采用线上线下结合模式 线上运用麦肯锡专业的解决问题方法论为公益机构提供知识技能赋能 帮助其建立可持续发展能力 [9] - 线下与红树林基金会合作 开展清理外来入侵物种活动 该基金会为5A级环保公募基金会 自2012年成立以来致力于湿地及生物多样性保护 [10] 台北分公司 - 公益活动涵盖六个不同领域 包括服务独居老人 城市鸟类观察 以及为外来务工者准备圣诞礼物 [12] - 在与公益组织One-forty合作为外来务工者准备礼物时 采用先了解族群现状与痛点 再讨论解决方案的“先理解 再行动”方式 确保服务建立在深刻共情基础上 [13] 上海分公司 - 活动主题聚焦“经济包容性”下的就业支持与全阶段教育 与萌基金联合主办“萌想麦进”大学生就业指导活动 为来自贫困省市的大学生提供就业指导及简历优化服务 [15] - 活动包括简历制作讲解 全球董事合伙人分享 以及1:2分组就业指导环节 为两位学生提供模拟面试 简历优化和职业规划指导 [16] 成都分公司 - 活动实现城市 人与自然的三重联结 其中“寻找水獭”活动由山水自然保护中心组织 该中心成立于2007年 专注于物种和栖息地保护 [18] - 员工参与城市公民科学水獭观察活动 在室外用1个半小时寻找水獭痕迹 活动增进了对城市野生动物保护的了解 [19]

宏观经济与投资格局重塑 - 全球资本流动正经历结构性重塑，中国从外商直接投资主要引资国稳步转型为具有全球影响力的关键投资国[3] - 中国企业投资战略发生转向，对欧洲、拉丁美洲及中东和北非地区的资本部署增长逾三分之二[3] - 自2022年以来，中国年均吸引的绿地投资规模较疫情前下降65%，但同期在面向未来的产业与资源领域对外投资增长达54%[3] - 中国投资战略聚焦于电动汽车、电池、关键矿产等未来型产业，已从“净引资国”转型为“净投资国”[8] 汽车行业 - 中国汽车工业经历从“市场换技术”到“技术闯世界”的战略性转变，凭借电动化优势，中国品牌在本土市场从跨国合资品牌处获得约30%市场份额[9] - 预计到2030年全球前十大车企中，中国车企席位有望增至3-5家，中国品牌在海外核心市场占有率预计达10%-20%[9] - 2025年两家中国车企首次跻身全球销量前十强，预计今年中国汽车出口量将创全球汽车工业史上单国年度出口量最高纪录，正式超越日本和德国成为全球最大汽车出口国[9] - 中国车企全球化核心挑战是从有海外业务的“跨国公司”蜕变为真正深度融合的“全球化公司”，需构建全球化、可复制的运营与管理体系[15] 生命科学行业 - 中国创新药研发实现质和量跨越式发展，全球创新药管线产品约三分之一来自中国，其中约三分之一属于细胞与基因疗法、双特异性/多特异性抗体等前沿领域下一代疗法[18] - 过去五年中国研发的23款药物获美国FDA突破性疗法认定，11款获美国FDA上市批准，但2024年全球药企创新药营收三十强中只有两家公司创建于中国[24] - 中国药企需实现三大战略升级：从“人才专业化”到“人才全球化、多元化”、从“高效决策”到“兼具敏捷和稳定”、从“跟随创新”到“源头创新”[25] 工业制造与数字化 - 中国从庞大“世界工厂”演进为全球先进工业企业不可或缺的战略市场与创新策源地，灯塔工厂通过深度融合数字化、人工智能与工业物联网等前沿技术持续扩大领先优势[27] - 在灯塔工厂前五大应用场景中，人工智能渗透率过去五年内从约20%提升至80%以上，生成式AI进一步推动技术应用迈向新高度[27] - 领先中国企业追求成本、性能、速度、投资全方位极致目标，依靠快速决策和市场中迭代的创新模式，数字化领域领先者与落后者绩效差距正急剧拉大[32] 消费品行业 - 预计到2030年中高及高收入家庭（年收入>17万元）数量达2.59亿户，占比升至62%，逐渐成为中国城市家庭主流群体[34] - 2025年1-8月中国零售额同比增长4.6%，家电销售增长28.4%，电动汽车销量增长32.2%，食品饮料烟酒类增长8.5%[34] - 中国居民存款总额达163万亿元人民币，自2020年以来个人储蓄率持续保持在30%以上[34] - 电商平台推动即时电商从以生鲜为核心的1.0模式向覆盖全品类的2.0模式升级，拓展食品饮料、数码家电、服饰美妆等新品类，激活“深夜消费”、“出行即送”、“即时聚会”等新场景[37] 企业传承与可持续发展 - 打造百年企业需在即时运营灵活性和长期战略远见间找到平衡，持续竞争优势在于培养与客户、合作伙伴和员工之间深厚信任和忠诚[41] - 继任问题在中国尤为困难，原因包括对创始人的过度依赖、制度化和继任计划缺失、继任者储备不足[41] - 企业需要重视传承与创新之间平衡，建立完善制度体系和人才梯队，以生态融合应对变化，以全球化视野谋划未来[42]

文章核心观点 - 企业仅拥有正确战略不足以保证成功，需要一套精巧设计且切实有效的运营模式将战略蓝图转化为超越市场的实际表现[2] - 近三分之二企业在过去两年内进行了运营模式重构，半数企业计划在两年内再次启动变革，反映打造高效组织并非易事[2] - 麦肯锡提出全新"价值导向型组织"方法论，包含12个核心要素构成的动态系统，企业可根据环境与目标灵活配置以持续创造价值[3][7] 运营模式重构的现状与挑战 - 麦肯锡研究指出，即使是表现优异的企业，其战略实现度与潜能之间仍存在高达30%的差距，症结往往出在运营模式的掣肘上[2] - 许多组织重构流于表面，收效甚微，尽管频繁发生但未能解决深层系统性要素问题[25] - 89%的企业仍主要采用传统层级体系，包括事业部/控股公司架构、矩阵式管理模式及职能型组织[12] 经典7S框架的升级 - 经典7S框架包含七大相互关联要素：共同价值、企业战略、组织架构、运行机制、文化风格、技能体系、人才队伍[4][5] - 新的价值导向型组织体系在7S框架基础上进行增补与重新定义，形成12个要素以应对快速波动的商业环境[5][6] - 新体系强调组织必须作为一个系统运作，各要素之间需保持一致、相互强化，共同围绕价值创造展开[5] 现代运营模式设计的十二要素 - 十二要素包括：企业使命、价值主张、组织架构、生态系统、领导能力、治理机制、流程体系、技术赋能、行为准则、激励机制、统筹布局、人才战略[19][21] - 这些要素构成有机联动系统，通过绘制12个维度上的组织设计图谱，领导者可识别专属运营模式"指纹"[22] - 企业可采取有限改良或全面重构两条路径，调整关键要素或进行系统再设计以构建竞争优势[23] 运营模式设计的关键趋势驱动 - 技术层面被普遍视为最大机遇来源，尤其是在AI与自动化推广、数字化转型加速、数据价值提升等方面[8] - 38%的高管表示计划设立"首席人工智能官"职位以系统把握新兴动能[8] - 采用产品平台模式、企业敏捷模式、去中心化网络模式等新兴架构的企业在面对核心趋势时展现出更强应变力和前瞻性[15] 成功运营模式案例与成效 - 某高绩效航空公司通过精心设计运营模式指纹，在航班准点率、EBITDA利润率和客户满意度上均领先同行[23][24] - 某全球金融基础设施公司通过全面重塑运营模式，目标将产品上市速度提高40个百分点，技术投资回报率提升25%[33] - 研究表明，系统性重构可提升客户满意度与运营效率10%至30%，决策效率与变革速度提升5至10倍，员工敬业度提升10至30个百分点[34] 运营模式需达成的关键成果 - 资源权责清晰化：将资源权责与战略对齐，优化管理层级，推动组织扁平化，并具备动态适应能力[35] - 决策执行敏捷化：构建快速高效、技术赋能的工作流，拥抱人机协作，让AI成为激发人类创造力的催化剂[35] - 人才能力专业化：跳出静态人才规划思维，持续提升团队能力，动态调整人才布局与外包策略[35] - 组织协同高效化：打造绩效导向的文化底盘，通过行为准则和激励机制推动全员协同，提升执行效率[35]

新业务构建的战略重要性 - 成功孵化过新业务的企业领导者更倾向于将新业务构建视为优先任务 [2] - 过去5年内推出全新增长点的企业更可能将新业务构建列为优先事项 [2] - 有构建经验的企业展现出强劲的战略定力，过去5年有经验的企业在过去一年提升新业务构建优先级的概率是其他企业的13倍 [3] - 58%的经验型企业将新业务构建列入公司前五大优先事项 [3] 新业务的财务表现与回报 - 新业务达到或超越核心组织设定的增长或规模预期的比例已逼近50% [3] - 年营收超过1000万美元的新业务占比从2023年的45%显著上升至61% [3] - 年营收介于5000万至1亿美元的新业务占比几近翻倍 [3] - 年营收突破1000万美元的新业务平均“年龄”缩短至约31个月，此前超过38个月 [3] - 过去5年推出三项及以上新业务的企业中，59%表示新业务贡献占公司总营收10%以上，而仅推出一项的企业该比例仅为32% [6] - 过去5年构建的新业务贡献了公司总收入的约12%，预计未来5年内将提升至约19% [35][36] 投资效率与盈亏平衡周期 - 新业务实现盈亏平衡前所需的加权平均投资从去年的1.25亿美元降至7700万美元 [7] - 在2025年，实现盈亏平衡平均仅需投入占母公司年营收约2%的资金 [7] - 超过八成受访者表示新业务可在三年内实现盈亏平衡，多数在运营前两年达成 [10] - 经验最丰富的企业（过去5年至少布局三项新业务）中，每投入1美元可撬动1.9倍收入，而经验较少的企业仅为1.3倍 [10] 新业务类型与资产基础 - 基于数字产品与服务的新业务平均收入表现优于以硬件或实体产品为核心者 [6] - 近三分之一聚焦数据或知识产权的新业务，仅凭不足100万美元的投入便实现盈亏平衡 [13] - 数字化业务的规模化难度远低于涉及生产与分销的实体产品 [13] - 高绩效企业倾向借鉴外部市场已被验证的商业理念，三分之二采用此路径的企业实现了高于行业平均的增长率 [14] - 约六成受访者表示其最熟悉的新业务位于公司主营行业之内，深耕主业趋势凸显 [15] 人工智能的赋能作用 - AI已广泛应用于新业务构建的关键环节，如提升工作流效率、构思新业务方向等 [16] - 新业务营收表现最亮眼的企业往往是AI使用最深入的企业，其新业务收入是仅将AI用于基础任务企业的两倍，是未使用AI企业的四倍 [16] - 过去5年构建过三项以上新业务的“连续创业型企业”中，72%正借助AI处理更复杂任务，而构建较少的企业该比例为60% [19] - 56%的受访者表示企业将在未来5年构建数据、分析或AI驱动的业务，占比较2024年的49%进一步提升 [19] - 84%的受访者认为企业在未来5年的新业务创建流程中必须嵌入AI或自动化技术 [19] 成功的关键驱动因素 - 人才配置是预示新业务成功的关键先行指标，真正拉开差距的是围绕人才队伍的能力建设 [22] - 成功企业具备支持新业务落地的技术实力与现代化基础设施，如生成式AI、数字平台等 [23] - 68%的鼓励冒险、包容试错的文化践行者表示其新业务已达到或超出预期 [24] - 在成功打造新业务的企业中，过半提供技能提升项目，而在表现不佳的企业中该比例仅为42% [27]

CEO沟通角色的重要性 - 近六成公众认为CEO言行直接影响对公司的看法 [2] - CEO是当前最受信任的社会角色之一，67%受访者信任其所在公司的CEO，53%信任CEO群体 [3][13] - 数字平台普及使利益相关方能即时引导舆论，将企业选择置于聚光灯下 [2] 定调组织叙事 - 全球绩效最优CEO平均将30%时间用于外部利益相关方接触 [4] - 财捷集团前CEO将20%时间用于利益相关方沟通，壳牌前CEO投入50%时间，网飞联合创始人将50%日程用于政府关系、公关、投资人关系及客户交流 [4][5] - CEO通常只需直接对话15至20位核心分析师，需与CFO紧密协作 [5] - 理想状态是让12位高管都能发出同等声音成为同等的叙述者 [5] 践行文化使命 - 微软CEO将塑造文化作为第一要务，推动文化从"无所不知"转向"学而不厌" [6][7] - 某传媒集团CEO利用季度财报电话会议契机，通过全员大会、高管复盘、媒体采访等方式转化为持续对话 [7] - 摩根士丹利荣誉董事长动员总裁与首席法务官开展"全球文化巡讲" [8] - 员工参与塑造倡议时执行意愿提升多达五倍 [8] - CEO领英活跃度增长超过20%，粉丝数增长近40% [9] 把握关键决策 - 八成传播高管担忧虚假信息冲击企业运营，不足一半做好应对准备 [10] - 评估议题需考虑与使命价值观关联性，如南非联合银行从专业视角"防止金融资源流向非法行为"切入枪支问题 [11] - 危机时需集结首席传播官、人力资源官、风控官、法务官等组建应对团队 [11] - 通用汽车CEO在2014年召回事件中每日召开高层会议，指导原则为保持透明、保障客户安全、杜绝问题重演 [11] - 达美航空CEO公开反对投票权法案后坦言，虽未改变法律但传递了企业价值观信号 [12]

公司在中国市场的历史与现状 - 公司于1996年进入中国市场，昆山基地是其全球最大的电梯与自动扶梯制造工厂，也是全球第二大研发中心 [3] - 中国是公司最大的单一市场，这得益于中国城市化在过去15-20年的快速扩张 [3] - 公司早期以新梯安装业务为主，聚焦住宅市场和高层建筑两大赛道，在中国快速发展时期实现了20%以上的增速 [3] - 2021年是新建高峰，之后新项目显著下滑，行业来到转折点，公司必须进行战略转向 [3] 新阶段的战略方向 - 公司新战略聚焦三大方向：服务的数字化与效率提升、城市更新、可持续发展与绿色技术的普及 [4][5] - 维保业务已成为公司在华最大的业务板块，公司运用物联网、预测性维保和数据分析提升效率与服务质量 [4][5] - 未来5至10年的发展重点在于老旧建筑加装电梯以及15至20年设备的更新改造，预计2027到2028年新设备与更新改造市场将出现叠加效应 [5] - 公司将能量反馈技术应用于所有新设备和改造项目，单台每年约节省1200元电费，规模化部署15年可累计抵消一部电梯的成本 [5] 业务转型与组织能力建设 - 业务从一次销售100台新梯转向一次销售1台或10台的更新改造和服务，市场更分散，需要团队能力全面更新 [6] - 公司需要提升社交媒体与数字化营销能力，更细致地传递安全与质量的品牌优势 [6] - 新设备与服务业务的比例已从2022年的80比20调整为如今的60比40，公司目标是实现50比50的成熟结构 [10] - 公司拥有超2万名员工，转型意味着转变企业文化和工作方式，使业务和利润更加可持续 [10] 市场竞争与双品牌策略 - 面对本土品牌在低线城市以激进价格扩张的竞争，公司坚持安全、质量、合规的底线 [7] - 公司在价值链上积极降本，但不牺牲标准，其供应链扎根中国，具备接近本土对手的网络效应与响应速度 [7] - 公司采用双品牌策略覆盖不同价位与场景，第二品牌巨人通力专注如货运、数据中心等细分场景，两品牌协同发力，尽量避免内耗 [8] - 中国是全球最大电梯市场，新设备占全球60%，在运设备占全球40%，目前中国有大约1100万台电梯在运行 [8] 数字化战略的具体实践 - 公司数字化分三步走：数据采集、预测性维保、AI辅助运维，构建知识库帮助技术员通过拍照、语音获得分步指导 [11] - 公司进行大规模再培训，并从汽车与科技行业引入人才以推动转型 [11] - 中国开发的数字化电梯维保工具实现了现场与备件管理的端到端移动端集成，其物流与运营效率成为全球复制的样板 [11][12] - 当前数字化优先级是预测性维保落地与一线效率提升，生成式AI将用于现场问题诊断，无人机及机器人等技术将在成熟后引入 [12] 全球供应链布局与中国的核心地位 - 中国制造较欧洲制造至少具三倍竞争力，计入运费，在中国制造并运至欧洲的成本仍低于欧洲本地制造 [12] - 公司供应链核心技术与零部件仍主要在中国，分布式布局稳步推进，在欧洲保有一定供应链以对冲风险，并在粤港澳大湾区设置运营中心 [12] - 中东的高层项目依赖从昆山出口的部件，中国的高层建设经验可直接迁移，但对于轿厢、门等备件尽量就近装配以降本提效 [12] - 公司明确"扎根中国、投资中国"的战略，董事会给予支持，短期内供应链不可能搬离中国，因为生产设备与效率提升依赖中国制造 [8][9] 中国市场的独特价值与全球意义 - 公司视中国为优先市场，专为中国住宅市场开发产品，真正的学习与创新多在中国发生 [14] - 中国市场的规模最大、学习最快、场景最丰富，是公司将中国经验反哺全球的关键节点 [14] - 中国团队展现出强大的执行力，例如数字化维保工具在12个月内让1.8万技术人员日常使用，开发及推广速度惊人 [13] - 截至采访今年已有2.8万台配备能量反馈技术的新驱动装置在全国投入使用，制造、供应链与协同展现的中国速度在全球少见 [13]

文章核心观点 - 中国新能源汽车市场增长迅速且竞争激烈，本土品牌凭借将新车开发周期缩短至约24个月的速度优势占据主导地位，这为全球传统车企提供了重要启示 [3] - 通过优化产品组合、采用数字化技术、强化供应链协同等关键举措，车企能以更快速度和更低成本推出新车，从而在激烈竞争中取胜 [10] - 快速迭代策略导致产品生命周期缩短至2-5年，对车企的生产运营和零部件复用提出了更高要求 [17] 中国汽车市场概况 - 中国是全球最大、增长最快的汽车市场，机动车保有量在2024年已突破3.5亿辆，过去十年翻了一番以上 [3] - 新能源汽车市场份额从2015年的1%跃升至2024年的46%，市场年均增长10% [3] - 本土品牌数量是合资品牌的两倍，并在激烈竞争中占据绝对优势 [3] 开发效率与成本控制 - 高效的资源配置不仅能加快产品开发，还能有效控制研发成本，这在利润空间被压缩的环境中至关重要 [6] - 消费者在每次车型迭代中都持续要求“更多功能、更低价格” [6] 全球化与资本市场表现 - 中国车企正加速全球化，例如比亚迪已在匈牙利、印度尼西亚和土耳其建设整车装配厂 [7] - 比亚迪、零跑、理想和赛力斯的新能源车产品线已实现盈利，而不少海外电动车企仍在挣扎 [7] - 过去十年，比亚迪、吉利和特斯拉的市值均实现四倍以上增长，而除它们之外的全球十大车企市值几乎停滞 [7] - 同期比亚迪的总股东回报率飙升超过550个百分点，其他大型车企的平均涨幅仅为153个百分点 [7] 缩短开发周期的核心策略 - **优化产品与零部件组合**：通过精简聚焦的产品线（尤其是纯电动车）、标准化部件和模块化设计，预计可缩短上市时间1-3个月 [11] - **智能高效的测试与开发**：中国车企65%的测试采用软件仿真与虚拟原型（其他地区为40%-50%），四分之三的测试高度自动化，最大化利用虚拟测试可使实体原型需求减少一半，预计可缩短上市时间9-11个月 [11] - **软件与硬件解耦**：通过集中式电子架构和OTA能力，将软件研发内部化，预计可缩短上市时间3-10个月 [12] - **优化工装模具生产**：利用高效建模、虚拟测试和“软工装”技术，预计可缩短上市时间1-4个月 [13] - **强大的垂直整合与供应链策略**：在核心零部件上实现自主掌控，并与供应商早期联合开发，预计可缩短上市时间3-4个月 [14] - **精细化执行管理**：由小型高管团队快速决策，并运用数字化工具和AI进行项目管理，预计可缩短上市时间1-3个月 [15][16] 快速迭代的影响 - 快速迭代导致产品生命周期缩短，消费者每隔两到五年便期待全新车型，而传统车型生命周期可达7-10年 [17] - 这给车企和供应商带来压力，迫使其进一步精简生产运营并在车型迭代间复用零部件 [17] 对传统车企的启示 - 传统车企需在更短时间和更低成本下完成新车开发以应对竞争 [18] - 关键路径包括精简并聚焦产品组合、采用数字化技术、推进垂直整合或供应商协作、借助AI提升项目管理能力 [22]

课程背景与定位 - 课程旨在应对VUCA时代（多变、不确定、复杂、模糊）的外部不确定性，提升董事长、CEO及核心高管的领导力 [2] - 麦肯锡以培养CEO著称，被誉为“培养CEO的工厂”，孕育了众多《财富》500强CEO [2] - 本次“麦肯锡卓越CEO专题培训”是麦肯锡全球CEO领导力旗舰课程，第三年在中国举办，已有25位CEO报名 [3] 课程核心内容 - 研讨议题包括“卓越CEO的六大思维模式”、“突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略”、“人才制胜，打造卓越高管团队”以及“做‘非CEO莫属’之事：管理利益相关方，提升个人效率” [3] - 课程基于麦肯锡2022年著作《卓越领导者的思维模型》，分析了卓越领导者的六大关键职责和思维模式 [6] - 课程融合麦肯锡2024年著作《领导力之旅》揭示的领导者内心旅程及内省领导者的12大特质 [7] - 课程参考麦肯锡2025年新著《四季皆宜的CEO》，系统梳理CEO迈向卓越必经的不同领导阶段，揭示领导者常见盲点与陷阱 [8] 课程框架与工具 - 课程提供简明实用的战略框架与历经实战检验的管理工具，助力引领组织变革、实现持续增长 [4] - CEO六大思维模式涵盖：制定战略方向、统一组织、重视组织人才与文化、抓准利益相关方核心诉求、与董事会共事、带动高管团队、管理个人效率 [9] 目标参与人群 - 课程面向年营收20亿或市值百亿的企业董事长、CEO、企业实际控制人及跨国公司中国区CEO [4] - 适合雄心勃勃的资深领导者、初掌舵的企业CEO以及希望更有效推动公司业绩提升的董事会成员 [4]