核心观点 - 少数"卓越企业"通过颠覆性战略成为经济体生产力增长的核心引擎，贡献约2/3的生产力正增长，而少数"落后企业"则拖累50%-65%的生产力下降 [1][2] - 卓越企业分为改进者、颠覆者和扩张者三类，其中改进者（如特易购、美联航）贡献最大，扩张者（如亚马逊、苹果）次之，颠覆者（如Zalando、早期英伟达）最小 [8][9] - 美国生产力增速2.1%显著高于德国0.2%和英国接近零，主因美国卓越企业数量是落后企业的3倍且要素流动更活跃 [24][25] - 生产力增长最快的企业实现最快工资提升和最大利润增长空间，同时创造最大消费者剩余 [28] 卓越企业分类与特征 - **改进者**：大型老牌企业（就业份额前10%）通过内部效率迭代推动增长，如特易购实施百亿降本计划、美联航优化航线网络 [9][21] - **颠覆者**：中小创新企业（就业份额<1%）以技术/模式创新破局，如Zalando做大服装电商、EasyJet主导廉价航空 [9][17] - **扩张者**：生产率前20%的前沿企业通过扩大就业/市场份额带动增长，如亚马逊扩大物流能力、苹果引领移动互联网浪潮 [9][17] 行业表现差异 - 美国计算机/电子行业因创新生态活跃贡献显著：半导体子行业卓越企业贡献10个百分点增长，电子设备贡献5个百分点 [13][14] - 德国航空航天子行业卓越企业贡献4.4个百分点增长，但旅游行业被落后企业拖累2.3个百分点 [14][15] - 英国杂货零售子行业卓越企业贡献7个百分点增长，但汽车行业被落后企业拖累2.2个百分点 [14][15] 增长策略 1. **商业模式/技术创新**：亚马逊塑造电商模式、英伟达打造GPU竞争力 [17] 2. **区域/产品组合调整**：日产加大电动汽车投入、苹果转向高利润率服务 [17] 3. **客户价值重塑**：家得宝优化商品种类与门店网络、达美航空升级忠诚度计划 [21] 4. **规模/网络效应**：赫伯罗特通过收购扩张、美国航空优化航线网络 [21] 5. **运营效率变革**：特易购降本计划兼顾价格质量、EasyJet机队现代化改造 [21] 动态演进 - 2011-2019年卓越企业中约1/3在2019-2023年掉队，同时有新企业晋级，显示领先地位需持续创新维持 [18] - 美国要素市场高度活跃：前沿企业扩张贡献0.6个百分点增长，低效企业退出贡献0.5个百分点 [25] 美欧差异根源 - **市场环境**：美国监管政策更利于创新，风险资本体系发达，计算机/电子行业卓越企业占比达50% [24] - **要素流动**：美国员工向高生产力企业流动贡献0.9个百分点（占总量一半），德英流动贡献微不足道 [25]

独角兽企业成长挑战 - 科技独角兽企业在成长阶段存在五方面需求：创始人转型为管理者、战略愿景成为组织共识、持续挖掘成长机会、铺设精益化财务体系、招募关键人才 [2] - 面临的六大挑战包括：战略规划与实施脱节、技术高管忽视领导力提升、财务管理能力不足、数字化营销与管理欠缺、风控管理薄弱、成熟期组织僵化问题 [2][3][4][5][7][8] - 战略困境制约企业发展，团队难以达成统一共识或有效执行战略 [2] - 技术出身高管需提升综合领导力，关键岗位招聘困难导致优质人才不足 [3] - 业财一体化挑战突出，业务线对财务不敏感导致现金流管理问题 [4] - 数字化能力不足表现为商业数据未有效沉淀、产销环节数字化赋能低 [5][6] - 成熟期可能出现创业激情消退、官僚主义滋生等问题，需寻找第二增长曲线 [8] 核心价值观与关键举措 - 成功科技企业五大核心价值观：倾听客户声音、持续改进满足需求、创新推动提升、最佳团队制胜、赢取股东投资 [9] - 五大关键举措：持续寻找成长机会、拓展管理带宽、推动精益运营、市值管理、卓越领导力提升 [9] - 持续寻找机会包括创新信息平台穿透数据、测算协同效应、市场扫描高潜力企业 [10] - 拓展管理带宽需从战略目标、战场定位、制胜之道三层面思考 [13] - "战略十测"通过10个核心问题协助企业优化战略和商业模式 [14] - 管理带宽落地分三阶段：想法形成（目标定义、基线评估、未来预测）、孵化和选择（方案搜索与选择）、实施和迭代（落实执行与演进） [15] 运营与市值管理 - 精益运营需运用基础管理、增长管理、精益管理、领导力管理四大工具 [32] - 五大运营重点：打造最佳团队、重视创新、吸引股东投资、倾听顾客、持续改善 [35] - 八大核心价值指标：股东层面（收入增长>市场平均、利润率年增>100bps、营运资金周转率增长、ROIC高于目标）、顾客层面（产品质量年提升50%、交货及时率>95%）、员工层面（内部晋升率75%、离职率≤5%） [35] - 市值管理通过优化主营业务和盈利模式实现价值创造最大化 [37] - 收购策略聚焦"卓越品牌但经营不善"的中小企业，首月派驻精益团队推动变革 [38] - 价值实现最大化需优化公司治理，建立系统化利益相关方沟通机制 [41] 领导力与组织能力 - CEO需具备好奇心、灵活性及抗压决策能力，从创业者转型为卓越管理者 [39] - 卓越CEO领导力六维模型：制定战略方向、统一组织与文化、带动高管团队、管理个人效率、建立利益相关方关系、与董事会共事 [40] - 组织能力评估三方面：一致性（愿景战略共识）、执行力（能力流程激励）、创新力（环境适应调整） [23] - B2B营销框架包含销售战略、客户管理、渠道管理三大范畴的7个基础模块 [23] - 大客户营销需跨职能团队七种角色协同实现市场导向 [28] 方法论与实践 - 麦肯锡"独角兽农场"通过系统性方法和工具探索成长机会，协助PE及科技公司挖掘潜在价值 [10] - 业财一体化增长蓝图包含三大步骤（做预测、搭模型、建体系）和两大支撑（组织文化、数字化工具） [19] - 生产运营层面关注精益卓越，实施超过30项通用流程；商业运营层面将精益思维运用于研发、市场等环节；人员绩效层面制定严格目标并配套培训计划 [36] - 战略实施通过持续更新的预测和预算过程，将宏观战略转化为具体行动 [16]

身处战略谋划、财务管控与运营统筹的交汇点上，CEO拥有独一无二的视野与职责，能够引领企业铸就 抵御冲击的韧性体系，并进一步化危为机，实现破局增长。 全文阅读时间约为18分钟。 当下，不确定性笼罩商业世界，持续性危机成为常态，众多团队与个体都在迷雾中摸索前行。在此背景 下，企业韧性变得尤为关键。然而，麦肯锡的调查却揭示出令人忧心的现状：众多企业在韧性建设上投 入不足：高达84%的领导者坦言对未来危机准备不足；60%的董事会成员称企业难以从容应对下一场重 大危机【1】。 作者：Ida Kristensen、Linda Liu、Eric Sherman 与全球CEO的对话表明，多数企业仍在疲于应对眼前突如其来的挑战。这些挑战既有宏观层面的"巨 浪"：全球贸易政策转向、欧洲与中东冲突持续，以及其他对下游财务和运营产生连锁冲击的意识形态 和地缘政治博弈；也有日常经营中的"暗礁"：股价剧烈波动、产品出现质量缺陷等【2】。 时间始终是CEO的稀缺资源，即便如此，他们仍需为企业韧性倾注心血。我们将韧性定义为未雨绸缪、 灵活应对和化危为机的能力。研究表明，企业近半的发展成果，都与CEO的领导力息息相关【3】。尽 管首席风险官、 ...

中国对外投资战略转向亚洲 - 中国企业对外投资长期以欧美为主导，但新趋势显示亚洲正成为更具现实意义的新方向，尤其是东盟经济体凭借高速发展潜力、文化联结和区域协同成为中国企业全球化新支点 [1] 东盟市场投资增长 - 过去十年中国进出口贸易总额年复合增长率达3.6%，对外直接投资增幅4.1%，而2023年对东盟投资同比激增34.7%，新加坡、印尼和越南成为三大投资热点 [2] 本地化战略关键性 - 标准化输出思维需转向弹性本地化战略，与当地及区域银行合作至关重要，本地银行熟悉监管、商业文化且拥有网络资源，能助力资金落地、项目执行和风险防控 [3] 数字化与金融科技机遇 - 亚洲电商与金融科技跳跃式发展，中国跨境电商过去5年进出口总额达2.6万亿元人民币，年均增长13%，其中超60%客户为小微企业，金融科技成为支持中小企业出海的普惠工具 [4] 文化与区域协同优势 - 亚洲投资可降低对单一市场依赖，利用多元经济体特点（如马来西亚高端芯片制造、菲律宾客户服务）构建灵活策略，文化相似性减少沟通障碍，强化长期战略关系 [5] 战略转型挑战与准备 - 需深入理解当地法规、文化及政经环境，通过本地化战略调整、投资当地人才和构建战略合作应对挑战 [6] 亚洲战略三大支柱 1. **客户群细分**：精准评估需求与竞争格局，找到独特价值切入点 [8] 2. **区域市场聚焦**：基于国际业务能力和产业优势制定短中长期目标 [9] 3. **差异化产品能力**：构建本土团队，开发适配本地市场的产品服务，商业银行需转型为连接企业与全球机会的桥梁 [10] 亚洲投资战略意义 - 地理邻近、文化协同和市场潜力使亚洲成为可控、可持续的投资选择，中国可通过基建、可再生能源等投入重塑负责任全球投资者形象，巩固区域合作关系 [11]

创新与业务增长密不可分。在高度不确定的商业环境中，如果企业能够孵化新业务并开发新产品、新流 程或新业务模式，则可以更好地把握业务增长机会【1】，规避风险【2】。 我们近期曾对全球1039家企业进行问卷调查，调查结果有力佐证了这一结论。大部分受访者认为，创新 能力是其在未来12个月内实现业务增长的最重要战略因素（见图1）。 | 将以下因素视为企业竞争优势来源的受访者比例（%） | 将以下医 | | --- | --- | | 左右滑动，展示不同行业 所有行业平均水平 | 左右滑动, | 全文阅读时间约为15分钟。 创新是企业实现业务增长的重要生命线。对于绩优企业而言，即使置身经济形势不明朗的时期，它们也 会利用创新来扩大其在行业内的领先优势，甚至跨界破局。 左右滑动图表，展示不同行业 我们通过调研发现，虽然各行业之间存在一些差异，但创新能力始终稳居业务增长的前三大因素。对于 正在经历重大变革的行业（例如能源行业），由于供应中断以及需要在可持续发展方面投入大量资金， 相关企业不得不进行业务迭代升级。在此种情况下，创新就显得尤为重要。但是，即使是对业务模式迭 代升级需求不那么迫切的行业（比如零售行业等），也有近三分 ...

作者：Alex Singla、Alexander Sukharevsky、Lareina Yee、Michael Chui、Bryce Hall 总体来看，在已部署AI的企业中，相对多数（38%）的受访者预计，未来三年生成式AI对企业员工规模 影响不大。从行业层面看，仅金融服务行业的受访者更倾向于认为，员工规模会缩减。调查还显示，无 论是C级高管、高级经理，还是中级经理，对于生成式AI对员工规模影响的预期都大致相同。然而，若 将分析型AI与生成式AI的综合影响纳入考量，C级高管相较中层管理者更倾向于预期员工数量将有所增 加。 从业务职能层面看，受访者普遍认为，生成式AI将在客户服务、现场服务等服务运营部门，以及供应 链与库存管理等领域，造成员工数量减少（见图1）。相比之下，在IT和产品开发职能中，更多受访者 认为员工数量将会因此增加。 AI使用率持续攀升 2024年，AI使用率持续增长【1】。最新调查显示，78%的受访者称所在企业已在至少一个业务职能中 部署AI，显著高于2024年初的72%以及一年前的55%（见图2）。其中，IT、市场营销和销售是使用AI 最多的职能部门，其次为服务运营。过去半年，AI使用增 ...

生成式AI的企业部署现状 - 逾四分之三的企业已在至少一个业务环节部署AI，生成式AI推广速度尤为迅猛 [1] - 年收入超过5亿美元的大型企业转型速度更快，28%的大型企业由CEO直接负责AI治理工作 [1][2] - 21%的已部署生成式AI企业对部分工作流程进行彻底重构 [6] AI治理与组织架构 - CEO直接参与AI治理对EBIT提升效果显著，大型企业中17%由董事会负责 [2] - 风险与合规环节倾向集中管理，技术人才引入采用混合式管理 [3] - 27%的企业要求员工审核所有AI生成内容，商业/法律行业审核比例更高 [7][9] 风险应对与最佳实践 - 企业重点应对AI不准确性、网络安全及知识产权侵权三类风险 [10] - 大型企业在网络安全风险管控更积极，但AI输出准确性应对无显著差距 [13] - 设定清晰KPI指标对利润影响最大，仅1%企业认为生成式AI部署进入成熟阶段 [14] 人才与技能重塑 - 大型企业更倾向招聘AI数据科学家、机器学习工程师等岗位 [18] - 50%的已部署AI企业未来一年需增加数据科学家 [18] - 企业将AI节省时间用于新工作或既有职责，大型企业更可能优化员工 [22] 行业实践差异 - 商业/法律行业对AI内容审核比例远高于其他行业 [7] - 大型企业在制定路线图、专责团队设立、员工培训等实践上领先中小企业 [15] - 仅19%企业为生成式AI设立明确KPI，24%建立专责团队推动落地 [16] 数据与调查背景 - 调查覆盖101个国家1491家企业，42%受访企业年收入超5亿美元 [23] - 47%企业经历过AI负面结果，较2024年初44%略有上升 [24]

2025年第二季度以来，中国消费市场步入以个位数增长为特征的"新常态"。分析师指出中国消费者"信 心不足"和"消费降级"，并持续抛出一系列尖锐问题：增长是否已收窄？低迷情绪是否抑制了消费意 愿？消费者是否已普遍开始降级？ 我们的最新研究显示，尽管挑战依旧存在，但实际情况远非某些观察人士所描述的那般黯淡。2024年 底，麦肯锡中国消费与零售咨询业务在中国进行了一项全国性调查，调查对象涵盖17,000多名中国消费 者。我们根据城市等级、年龄、家庭收入等因素，将消费者细分为108个不同群体。 基于对调查结果的分析，以及麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）对消费和城市化趋势的宏 观经济分析，我们重点关注塑造中国消费市场"新常态"的三大主要趋势： 近期中美贸易争端的升级，为企业和消费市场再添变数。这是一个至关重要的话题，我们将持续密切关 注其进展。然而，无论未来数月局势如何演变，我们相信，本次调研的发现对于在这个瞬息万变市场中 的决策者而言，依然具有重要借鉴意义。 趋势一 消费者接纳新常态，顺势而为 2024年及2025年第一季度，中国国内生产总值（GDP）持续保持约5%的增长。尽管国 ...

价格波动性与市场复杂性呈现螺旋式上升。俄乌冲突导致的天然气价格单日波动超30%，LME镍期货逼 空事件等极端案例，既考验企业的风险承受能力，也为套利交易创造空间。头部贸易商通过建立"波动 率指数矩阵"，将价格异动转化为交易机会，2023年在能源品类实现22%的超额收益。这种市场特性倒 逼企业构建多层次分析体系，某金属贸易商融合卫星遥感数据、港口吞吐量和期货持仓量等300余个指 标，将市场预判准确率提升至75%。 行业竞争要素发生根本转变。传统资源禀赋优势正被数据资产和人才储备所替代，全球大宗交易机构对 量化分析师的需求三年增长170%，顶尖交易团队中机器学习专家占比超过40%。这种转变在农产品领 域尤为显著，ABCD四大粮商通过建立"数字农业生态"，整合土壤传感、气象预测和期货对冲系统，将 种植决策响应时间从季度级缩短至小时级。 二、大宗商品采购管理体系的精益化、数智化重构 传统采购模式正在经历"三级跃迁"。从保证供应的1.0阶段，演进至风险管控和精益采购的2.0阶段，最 终迈向数智化决策赋能的价值创造3.0形态。某生猪养殖企业的转型实践具有示范意义：通过搭建"采购 决策驾驶舱"，整合供需平衡表、成本模型和物 ...

全文阅读时间约为14分钟。 设想有一家历史悠久的工业集团，因固守传统而陷入增长瓶颈，股价持续低迷，数十年不见起色。 此时，一位锐意变革的CEO走马上任，不仅怀揣增长愿景，更以行动点燃增长引擎。这位新CEO带来 的，不只是新颖的想法，更是全新的思维模式。他不满足于现状，不容忍低效的工作方式和组织壁垒。 他充分运用技术与数据分析手段，挖掘被忽视的潜在机遇，大胆开拓全新的业务领域，并果断行动，在 推动增长的同时，有效降低成本。最终，短短两年时间，这家公司便重焕生机，股价几乎翻倍。 实现盈利增长是全球CEO和高管们的终极追求，就如同运动员在漫长赛程中冲向的终点线。数据显示， 高增长公司的总股东回报（TSR）平均比同行高出50%【1】。而实现盈利增长的企业，回报往往更为 可观。 但实现持续增长绝非易事。麦肯锡早前的研究发现，仅十分之一的企业能在30年里，保持高于GDP的增 长率，并持续留在标普500指数之列【2】。要维持增长，勇气、专注与纪律缺一不可。 我们的最新调研表明，虽然许多领导者自认为接纳并践行了增长思维模式，但实际上，只有一部分人能 将这些心态和抱负转化为推动企业增长的具体行为与有效行动（见图1）。 增长领先 ...