文章核心观点 新任或候任CEO的成功与否，很大程度上取决于其心态、沟通和行动是否到位，其中高效的内外部沟通是决定成败的关键分水岭[3] 成长导向：构建传播梯队，实现信息共振 - CEO需从履新第一天起，为团队设定清晰的沟通基调，并基于“全局视角”将领导团队与内外部相关方连接起来[4] - 卓越CEO遵循一条系统化路径：不断凝聚高层共识、借助“叙事大使”扩大影响力，并以“教学相长”的方式提升团队与个人的叙事能力[4] 持续凝聚高层共识 - 卓越CEO善于借助高管团队的力量，加速信息传递、拓宽受众覆盖、增强沟通效果[5] - 实践案例：一位新任CEO在为期两天的战略会议中，专门安排整个环节用于塑造组织叙事，带领团队重新厘清愿景、重塑战略，并共同打磨统一的故事，此举大幅增强了团队凝聚力[5] - 另一位CEO打造了“高管仪表盘”，同步追踪定量与定性KPI，以严谨方式衡量每位高管在内外部沟通中的表现，如声量占比、客户或员工反馈、主持的全员大会数量等[9] 深挖组织网络，发掘“叙事大使” - 为了将组织故事传得更远、更有力量，需要发掘位于第二、第三管理层的“叙事大使”，他们通常是后起之秀或高潜力的下一代领导者[10] - “叙事大使”具备三种关键特质：是能整合多元观点的“连接者”；是能吸引他人靠拢的“影响力中心”；是领导层应对棘手难题时首要倚重的“问题破局者”[10] 教学相长，精进叙事之道 - 卓越CEO不仅自己能讲好故事，也懂得如何教导他人，通过打造组织的语言体系与叙事主题来凝聚共识、强化信念[11] - 在AI时代，软技能的重要性被放大，Cloudflare首席执行官马特·普林斯认为，其英文文学学位所带来的清晰、流畅、高效的写作与沟通能力是其CEO工作的核心[11] - 通过身体力行和主动分享，CEO能激发团队潜力，构建组织的长期能力，加速新一代领导者成长，形成“领导力工厂”[11] - 实践案例：一位CEO在关键会议中带上“副驾”（如媒体访谈带CFO，拜访客户带首席行政官），其直属高管随后效仿，此举拓展了未来领导者的视野并提升了跨团队协作能力[12] - 实践案例：彼得·奥尔扎格担任拉扎德CEO后，发起“沙龙”活动邀请关键相关方交流，并鼓励管理团队仿效，甚至改造会议室用于接待各界领袖[12] 深度参与：启动沟通行动，保持互动节奏 - 现代领导工作如同马拉松，需警惕职业倦怠，研究显示其比例已超过50%[13] - CEO需像顶尖运动员一样，对时间与精力的分配保持近乎苛刻的专注[13] - 提升互动效能的三大实践：管理精力而非日程；提前构筑危机应对能力；将相关方互动融入日常运营[13] 管理精力而非日程 - CEO是组织的首席大使，优化时间安排的重点是从更高视角统筹精力，而非填满日程[14] - 关键原则是形成自觉，把时间和精力花在最值得投入的人和议题上，并时刻自问某件事是需要自己作为“主角”亲自出面，还是作为“架构师”让他人推动更恰当[18] - 需避免沟通重心过度偏向内部或外部，研究显示新任CEO在上任前三个月，内部邮件和会议量会骤降约20%，这完全可以通过提前规划来避免[18] 提前构筑危机应对能力 - 有效的危机应对与高质量的相关方沟通密不可分，领导者必须在危机中发出清晰而坚定的声音[19] - 上任初期就应联合董事会、高层团队及相关部门，重塑组织的危机应对预案，并将危机模拟纳入管理团队的例行议程[19] - 必须学会辨识并优先处理最核心、深植于组织基因的关键问题，将精力投入到真正的“大事”上，让专业团队处理其他事务[19] 将相关方互动融入日常运营 - CEO平均会将30%的时间用于与外部相关方交流，但具体节奏因人而异[20] - 实践案例：澳大利亚西太平洋银行前CEO盖尔·凯利在每季度区域走访中安排尽可能多的会面；美国合众银行前CEO理查德·戴维斯则选择在“核心团队齐备”后才逐步增加外部沟通[20] - 任期初设定的互动节奏可灵活调整，越早兑现承诺，越能快速建立信任[20] - 百思买前CEO休伯特·乔利认为，只要做到承诺之事，相关方反而会希望减少见面频率，更希望CEO把时间花在推动业务上[21] - 许多卓越CEO采用“张弛有度”的日程管理，为灵活调整预留空间[21] - 实践案例：洛克希德·马丁前CEO玛丽琳·休森会在每年9月提前规划来年的重点安排（如投资者电话会、客户拜访等），但保持日程的灵活性以应对新情况，她称之为“结构化的偶然性”[21] - 利益相关方互动关乎培育以信任为底座、以目标为导向的深度关系，CEO既要亲力亲为，也要善用团队力量[21]

公司发展历程与成功要素 - 公司成立不到11年，创始团队由年轻工程师组成，融合了汽车、互联网软件和AI基因，与传统汽车行业出身不同 [3] - 公司最初就提出“智能定义未来出行”的愿景，并从“软件定义”演进至“AI定义”汽车的视角 [3] - 公司经历了从“技术导向”到“消费者导向”的转变，花费数年时间理解用户需求 [3] - 公司很早就启动全球化，是最早出海的中国电动车企之一，成立不久规模尚小时便开始全球布局，目前已进入50多个国家 [4] 中国电动车产业优势与竞争格局 - 中国已成为全球最大、最重要的电动车市场，激烈的竞争迫使企业持续创新并保持竞争力 [5] - 中国消费者对新技术的接受度更高，推动了更快的产品创新周期 [5] - 中国通过长期产业积累，构建了全球少有的高效、完整且高度响应的供应链体系，这是中国电动车全球脱颖而出的重要基础 [5] - 当前中国在电动化出行上领先，下一关键步骤是在智能出行上保持领先，中国企业在无人驾驶出租车和高级驾驶辅助系统等领域已有出色表现 [5] - 市场竞争激烈，部分企业出现大幅降价、过度压榨供应商等内卷迹象，政府正尝试遏制，行业有望达到更平衡状态 [6] - 企业应对内卷的方式是实现差异化，依靠自研技术、差异化产品和强势品牌，避免陷入单纯价格竞争 [6] 公司的品牌差异化与核心技术 - 公司聚焦不易被替代的自有创新技术，在行业内以智能驾驶和智能出行见长 [7] - 公司是首批推出高速路自动驾驶功能、最早在城市道路展示类似能力的企业，并率先在车型上应用及移除激光雷达，探索纯视觉路线，业内认可其在智能驾驶方面的领先地位 [7] - 公司通过发布新车型将智能出行能力带入更大众的市场，并定位为以技术为核心、面向未来出行的品牌，结合自动驾驶、无人驾驶出租车、飞行汽车和机器人等未来方案 [7] 公司的全球化战略与海外运营 - 公司全球化起步早，首先进入北欧等先进的电动车市场，在挪威开设了第一家海外门店 [8] - 全球化过程中尝试了自建直营店、经销商代理制、进口商等多种模式，经过学习与试错，目前在近50个国家采用了4到5种为各市场量身定制的灵活运营模式 [8] - 欧洲是公司在中国之外最重要的市场之一，经过多年投入，公司已成为欧洲市场上高端中国电动车领域的领跑者之一 [9] - 在欧洲，公司主要销售中型G6和全尺寸SUV G9两款产品，在各自细分市场表现领先，产品被视为高科技且日常可用，并被评为充电速度最快的电动车之一 [9] - 公司在德国、法国采用经销商模式，在西班牙、葡萄牙、意大利等采用进口商模式，并宣布与麦格纳在奥地利合作生产G9和G6，以获取欧洲制造品牌认同并强化本地化布局 [9] - 公司发现其产品在特斯拉销售良好的市场也表现良好，公司在高端区间的竞争力更强，与其他重点布局发展中市场或低价区间的中国品牌形成差异化 [10] 行业变革、合作与未来整合 - 行业变革中，传统大型车企因成功的历史包袱和严密的运营体系，难以快速向电动化、软件与AI定义转型 [10] - 中国电动车企业的颠覆性在于年轻、路径不同、面向未来且没有历史包袱，行动更快，这是新与旧的竞争 [11] - 合作是出路之一，例如公司与大众的合作是优势互补：公司带来软件技术与快速创新经验，大众带来全球网络、供应链、设计、制造与销售能力 [11] - 展望未来5年，行业集中度会更高，胜出者将是掌握全栈核心技术、拥有全球足迹并思考未来出行（如机器人、无人机）的公司 [12] 公司对未来出行的愿景与扩展 - 公司坚信未来出行不止是车辆，而是多元的出行解决方案，对人形机器人领域非常兴奋，其应用规模可能是汽车市场的5倍 [13] - 公司在造车过程中积累的AI基础、芯片、电机、轻量化技术、传感器等能力，可以自然延伸到机器人领域，电动车的大规模生产能力也可用于批量生产机器人，这被称为“具身智能” [13] - 公司进入机器人等领域是能力自然延伸的必然方向，源于公司自初创起就聚焦软件与AI、以智能出行为核心的初心 [13] 中国创业环境与企业家特质 - 中国在过去二三十年形成了极强的创业文化，许多成功的电动车初创领导者是连续创业者，过往的成功创业经验提供了应对复杂造车挑战的信心、人脉和资本 [15]

文章核心观点 新任或候任CEO面临前所未有的挑战，包括更短的任期、更复杂的利益相关方网络以及更陡峭的学习曲线，成功的关键在于心态、沟通与行动是否到位[3][4]。文章旨在为新任CEO提供一份管理相关方关系的“实战手册”，并介绍了“EDGE框架”以指导沟通实践[5]。 拓展视野：从内部管理者走向对外沟通平台 - 新任CEO需从内部决策者转变为聚光灯下的公共角色，与投资者、监管者、媒体、员工、董事会及公众等更广泛的利益相关方建立稳固关系是推动议程落地的关键[4][5] - 调研显示，30%的受访CEO认为，若能在任期前两年强化与外部相关方的关系，掌管企业的成功率会大幅提升[5][6] - 上任伊始应审慎评估沟通策略，借职位交接之机重新梳理关系，并通过主动沟通将战略串联成清晰主线，这是展示优先事项的绝佳窗口[6] - 可将相关方系统分类（如抵制者、拥护者、盟友、特立独行者），并针对不同群体采取差异化沟通方式，以凝聚团队并识别外部传播大使[6] - 履新初期可通过确保平稳交接、开启“倾听之旅”、进行相关方剖析以及整合新人脉网络来迅速厘清优先事项[6] 平稳交接：内部晋升与外部空降的差异化策略 - 交接期是化解质疑、重建关系的窗口期，应主动拜访持保留意见的投资人或态度尖锐的媒体记者，在其舒适场域坦诚交流以搭建桥梁[7] - 内部晋升的CEO需以“外来者眼光”审视组织，既要尊重过往，也要传递“既往经验不足以开创未来”的信号，可通过倾听异议、研究行业标杆等方式识别盲区[8] - 外部空降的CEO应先做“好学生”，系统梳理企业档案以理解其发展逻辑与精神内核，同时珍视客观性优势以迅速确立节奏并果断出手[8] - 当前竞争节奏迅猛，新任CEO不存在所谓的“蜜月期”，从上任第一天起组织就期待其准备充分、步伐稳健[8] - 交接是两段交汇的旅程，唯有新任与前任双方都保持谦逊、彼此成全，企业才能平稳完成权力过渡[7][9] 倾听之旅：对话核心相关方 - “倾听之旅”是一扇了解核心相关方真实想法的窗口，应花时间进行一对一交流，以识别愿景中的优势与潜在风险，并看清需马上处理的问题[10] - 履新之初是人们最愿意畅所欲言的时刻，角色稳固后反而会有所顾虑，因此越早启动倾听之旅越好[10] - 面对不确定的问题，坦诚回应“这个我还不太清楚”不会削弱权威，反而更容易获得坦诚反馈与支持[10] - 倾听之旅不仅是“听见”，更是“学到”，并能向组织传递CEO真正关注的重点，CEO提出或刻意避开的问题本身就是一种明确的管理信号[10] - 精准的问题能成为推动转型的强大引擎，例如询问员工“最近在尝试什么新东西”可激活创新氛围，追问“最近哪条客户反馈促使你改变了做法”则强调客户中心[11][12] 相关方剖析：结构化评估与洞察 - “相关方剖析”是一套系统性的分析方法，用于从外部视角审核公司的战略与表现，对于外部空降的CEO尤为关键[13] - 开展剖析时需与传播、投资者关系、市场等团队紧密协同，系统搜集关键数据并深入分析，厘清各类相关方的利益诉求、影响范围和关键期待[13] - 可借助生成式AI提升分析效率，评估重点在于兼顾内外视角，既要全面诊断问题，也要制定可落地的解决方案，并与行业标杆进行对照[13] - 最终目标是真正理解相关方的动机与逻辑，确保CEO的愿景既能回应短期期待，也能契合长期诉求[13] 整合新人脉：激活CEO专属关系网络 - CEO角色常伴随孤独感，构建一个强大的同行网络至关重要，新任CEO应主动与其他CEO接触，那些面临相似挑战的同行或前辈能提供宝贵参考[20] - 不少新任CEO已将这样的同行圈视为自己的“私人董事会”[20] 独特叙事：打造个人叙事，精准触达相关方 - 从第一天起就要开始积累“信任储蓄”，用真实、鲜明、个性化的叙事激发相关方的共鸣，这种叙事需在情感上触达听众、凝聚人心[21] - 高效的叙事能让CEO坚定、从容地传递核心信息，并在实践中迭代完善，需围绕身份、初心、蓝图、节奏四大维度搭建叙事框架[22][27] 掌握四大叙事维度 - **身份定位**：需坦诚表达身份认同、性格特质与价值观，明确行事准则并让大家看到在掌舵大局，人们愿意追随真实而立体的领袖[26] - **履职初心**：需清晰阐述使命、目标与信念，在个人追求与组织目标之间建立连结，让相关方理解为何而来[26] - **蓝图规划**：需以清晰的议程展现责任与担当，通过“讲述+示范”的方式让未来计划变得具体可信，例如派拉蒙CEO上任不到一周便敲定一份金额高达77亿美元的媒体版权协议[27] - **执行节奏**：需向相关方说明当前准备采取的行动，同时为未来关键节点设定预期[27] 锤炼讲故事的能力 - 讲故事的能力可通过持续练习与打磨不断强化，奥的斯电梯CEO通过持续练习成长为企业的“首席故事官”，并认为讲好企业故事是其工作核心[27] - 卓越领导者遵循多项原则：在矛盾（如短期业绩与长期发展）中找到平衡，接受叙事需不断迭代；用属于自身的语言与主题（如比喻与类比）打造记忆点；追求简单凝练，将核心信息压缩在六个词以内；通过千百遍的重复加深认知；让故事在质疑与挑战中经受考验；构建适配受众、独具风格的传播平台[28] - 研究显示，增长型领导者在对内对外沟通中反复重申核心理念的概率高出80%[28]

年度核心思想 - 韧性增长的核心在于以明确目标、无畏勇气和清晰洞察主动塑造未来，而非被动应对颠覆 [2] - 领导者需在“变”与“定”间把握平衡，既要主动拥抱工作方式与新技术变革以保持敏捷，也要在复杂挑战面前保持对战略目标的专注与定力 [2] 并购活动 - 中国并购活动呈现活跃趋势，值得战略关注 [2] 消费市场 - 中国消费市场在2025年展现出五大惊喜 [4] - 中国消费市场呈现回暖态势，但需持谨慎乐观态度 [5] - 中国消费市场已进入新常态阶段 [7] 汽车行业 - 2025年中国汽车市场竞争白热化，淘汰赛进入读秒阶段 [7] - 中国汽车市场迎来四大趋势 [7] 技术趋势 - 麦肯锡发布了2025年技术趋势展望报告 [9] 人工智能应用 - 麦肯锡进行了全球企业人工智能应用调研，并发布了上篇报告，揭示了企业AI部署现状 [11] 保险行业 - 麦肯锡发布2025全球保险业报告，指出行业增长与影响力需超越传统寿险业务 [12]

文章核心观点 - 麦肯锡全球董事合伙人李晓庐入选“2025福布斯中国青年海归菁英100人”榜单 其在高科技与工业领域的卓越成就、产业洞察力及跨界整合能力获得认可 [2][3][8] 个人背景与职业成就 - 李晓庐拥有斯坦福大学化学博士学位 于2014年加入麦肯锡 现任麦肯锡亚洲区电子与工业咨询业务负责人及TMT与转型业务核心领导者 [6] - 其职业生涯与前沿产业变革紧密相连 强调企业战略规划需着眼于未来十年甚至更长的产业格局 以构建面向下一个技术时代的系统性竞争力 [6] - 曾为全球高科技龙头企业主导综合性增长转型 帮助一家企业实现了50年来最强的财务表现 [6] - 曾为中国领先科技公司制定五年物联网增长战略 助力客户在新兴科技领域跻身全球领导者行列 [6] 市场洞察与跨界实践 - 凭借国际化背景与对亚洲及中国本地市场的深入理解 在全球市场与中国实践之间搭建桥梁 [7] - 曾帮助一家欧洲工业企业在华制定本土化战略 深入分析中国产业链生态 帮助企业建立与本土创新网络的高效连接 [7] - 作为麦肯锡与商周CEO学院“双轨转型”高管课程首席讲师 为企业领导者提供在巩固现有业务同时开拓新增长点的系统方法 [7] 社会责任与行业影响 - 李晓庐是麦肯锡在台湾地区社会责任工作的核心领导者 尤其关注教育公平领域 [8] - 主导与多家教育类非营利组织合作 为偏远地区教师设计并开展专业发展工作坊 已为台湾乡村及资源薄弱地区的超过10万名儿童提供了教育支持 [8] - 其入选印证了在全球化与本土化深度交融的时代 具备产业洞察、跨界整合与社会责任感的专业人才正发挥日益重要的作用 [8]

文章核心观点 文章基于麦肯锡的全球调研和对中国民营企业家的深度观察，指出当前企业家面临由颠覆性数字技术、长期高通胀与经济低迷、地缘政治风险升级及人才争夺战等多重因素交织的巨大不确定性[2]。未来十年，中国企业家面临两大核心诉求：一是在不确定环境中引领企业转型升级、开辟第二增长曲线并拥抱AI技术；二是确保企业传承与二代成功接班[5]。文章提出，企业掌舵者需通过实施“转型与接班双轨计划”，并采用“职业经理人与二代相结合的双核组合”，以应对挑战，实现基业长青[5]。 一、 领导变革 - CEO在为企业转型定调、把控节奏和界定范围、推动实施方面发挥独一无二的作用[11] - 变革时期的企业家领导力主要有五点：1) CEO确保所有人达成共识并推动跨职能协作；2) CEO作为“首席故事官”为组织设定愿景和变革理由；3) CEO鼓励组织中的每个人找到参与变革的“个人动因”；4) 领导者需深入了解细节，鼓励公开讨论但决策后坚持到底；5) CEO需为组织设定理想的运营状态，并释放高潜力人才的潜力以加速变革[13] - 企业转型中CEO最容易忽视五大关键挑战：1) 转型举措与日常业务脱节；2) 变革步调不一致；3) 未能发挥CEO在协调与沟通上的优势；4) CEO投入时间不足；5) 未能打造高效转型团队[13] - 成功转型的领导者需具备四大关键特质：抱负、积极参与、获得支持与共识、高效决策[13] 二、 领导创新与增长 - 在动荡时期，CEO需大胆追求增长，投资打造“第二增长曲线”[12] - 高增长公司通常比同行实现高出约50%的营收水平，实现“盈利性增长”的企业回报更丰厚[12] - 过去30年，只有约十分之一的公司能保持高于GDP的增速[14] - CEO需推动公司建立可重复、可规模化的“风险建设”流程，像锻炼肌肉一样培养创新能力[14] - 成功打造“第二增长曲线”的关键因素包括：敏捷工作方法、数据驱动分析、技术技能、跨职能协作、长期客户关注及对AI的创造性应用，并需塑造重视实验的创新文化[14] - 增长型领导者有七大共同行为：1) 将增长作为首要任务；2) 愿意承担风险并支持冒险者；3) 深度理解客户；4) 倾向于行动而非追求完美；5) 为长期增长奋斗并打破协作障碍；6) 经常讲述增长故事；7) 授权一线人员创新[19] - 案例：一家胶片企业通过“四象限战略”识别市场，将化学与材料技术转向医疗生命科学领域，完成向医疗健康与高性能材料巨头的跨界跃迁[18] - 案例：一家传统家电企业在主业增长趋缓时，果断押注新能源汽车电池，推动经营利润与海外销售持续上升，其能源业务在2024年经营利润率达18%[24][26] 三、 驾驭AI时代 - 十年后，多达50%到70%的《财富》500强企业可能从榜单上消失，部分原因在于AI的落地应用[31] - 根据麦肯锡报告，AI普及率高达88%，但真正实现盈利的企业仅有39%，仅6%的企业通过AI实现高增长[31] - 近三分之二的AI项目停留在试点阶段，在单一业务职能中实现规模化应用的企业不足50%[31] - 阻碍AI规模化的四大症结：技术碎片化、数据地基不牢、组织协同缺失、ROI不清晰[33] - 6%的AI高绩效企业通过三项战略转变实现5%以上利润增长：战略目标从降本增效转向增长创新、CEO深度参与驱动、流程重塑与治理[33] - CEO需做到三点：1) 亲自主导AI落地；2) 重塑商业模式，聚焦“结果验证”；3) 自我革新领导方式[32][35] - 文章提出了为期2-3年的智能体落地高阶路线图，分为两个阶段：第一、二年定调方向、打造势能；第二、三年全组织规模化落地，重心从“活动指标”转向“损益表影响”[36][37] 四、 人才战略 - 一家公司中大约2%的岗位对长期价值创造起决定性作用，卓越CEO需锁定并确保这些关键岗位由最合适的人担任[39] - 需围绕关键2%组织跨职能“敏捷突击队”，在真实战场中承担攻坚任务，形成“关键少数牵引、多数人跃升”的循环[40] - CHRO角色需从后台支持者转向CEO的战略智囊，像CFO管理资本一样管理“人才资本”[40] - 打造高效能高管团队需具备三点本质特征：方向同频、机制高效、行为示范[48] - 新时代CHRO需扮演六种角色：战略定位选择者、关键能力建筑师、可信赖的咨询师、变革红旗手、HR创新整合者、科技应用发动者[53] - 建立企业内部的领导力工厂是CEO和高管团队的核心工作，目标是将现有领导者数量提升3至5倍[71] 五、 CEO自身转型升级 - 企业的天花板往往是CEO的认知天花板，CEO需从“管理者”走向“领袖”，完成自我迭代[54] - 案例：在库克领导下，苹果市值从2000亿美元飙升至3.5万亿美元；在贝索斯领导下，亚马逊市值从1000亿跃升至2.5万亿美元；在纳德拉领导下，微软市值从3000亿跃升至4万亿美元[54] - CEO需聚焦“非他莫属之事”，例如贝索斯关注长期、高质量决策和培养人才；黄仁勋关注资源聚焦与信息透明；库克关注人员、战略和执行[55] - CEO需在沟通和决策风格上转变，例如从在会议中“讲75%时间”变为“花75%时间倾听”，从“全知者”转变为“首席学习官”[61][62] - 动荡环境下CEO需打造六大特质：持续学习、乐观、受托责任意识、建立领导力工厂、轻松处事的能力、韧性[65][71] - 随着AI普及，企业的差异化优势将来自“以人为本型领导力”，领导者需赋予员工使命感、关怀与同理心[67] 六、 企业传承与二代接班 - 成功的二代接班需要系统性的能力培养机制，一代企业家必须完成从“台前”到“幕后”的角色转变，以100%的信任为二代创造试错空间[69] - 传承失败的案例揭示，缺乏系统性接班准备和容错机制会使企业陷入“传承陷阱”[70] - 成功传承可分为三个阶段：预备期、交接期、深化期[72] - 案例：台湾某制造业企业通过“转型与接班双轨计划”及“职业经理人加二代的双核组合”实现成功传承与增长。职业经理人主导战略转型，二代通过长达十年的系统性历练补齐能力[72][73][74] - 该企业市值从2012年约66亿美元增长至2025年约770亿美元，累计增长超过11倍；营收从2012年约56亿美元增长至2025年约172亿美元，累计增长超过3倍[75] - 案例启示：1) 引入“导师型”职业经理人是二代软着陆的关键；2) 接班是超长周期能力建设工程；3) 最好的接班是嵌入转型进程的“二次创业”[77]

招聘项目概览 - 麦肯锡正在开展针对中国大陆院校2027届毕业生的2026年暑期商业分析师实习生招聘 [4][9] - 该实习项目网申截止日期为2026年1月4日 [4][10] - 实习地点可在北京、上海、深圳、香港、台北五个城市中选择其一 [10] 候选人要求 - 招聘对象为中国大陆院校2027届本科或硕士毕业生，且不限专业 [10] - 候选人需擅长团队协作与应变，能营造良好团队氛围 [10] - 候选人需具备通过定量定性分析来拆解和解决问题的能力 [10] - 候选人需能在团队项目中独立规划并完成所负责的工作 [10] - 候选人需具备良好的中英文交流与读写能力 [10] - 申请需提交PDF版中英文简历及成绩单 [10] 职业发展平台与资源 - 公司为商业分析师提供跨区域协作及跨文化交流的全球成长平台 [5] - 公司为不同职业阶段的员工提供系统化学习与成长体验，包括名为FLITE的全球线下沉浸式学习项目 [5] - FLITE项目通过角色扮演、情景模拟、小组讨论等活动，帮助参与者系统性提升解决问题及沟通表达能力 [5] - 该全球培训项目有助于参与者将职业社交网络拓展至全球范围 [5] 员工体验与项目价值 - 据一位商业分析师分享，FLITE等全球培训是公司全球一体化文化的真实体现 [7][8] - 该员工认为FLITE的经历非常值得，最深刻的印象是参与成员的多元性，大家来自世界各地，背景、个性、经历完全不同 [8] - 该项目设计巧妙，能让参与者在很短时间内建立起强连接，甚至维持长期的定期聚会 [8] - 该培训不仅教授了日常工作中可用的沟通与解决问题的方法，更促使参与者重新思考个人价值观，使职业发展规划更有意识和方向 [8] 申请渠道与防诈骗提示 - 官方申请链接为麦肯锡公司官网的特定页面 [11] - 其他地区院校的申请截止日期信息需关注麦肯锡官方网站、招聘公众号及学校相关通知 [13] - 公司声明从未与任何第三方存在涉及要求应聘者付费的简历推荐、实习渠道或招聘培训等合作关系 [17] - 提醒申请者提高警惕，注意辨别虚假信息，切勿相信非官方发布的付费“内推机会” [17]

AI技术在全球及中国企业的应用现状 - 全球88%的企业已在至少一个业务职能中使用AI技术，比2024年高出10个百分点，但仅三分之一已着手推进AI的规模化落地 [7] - 中国内地AI应用普及率与全球持平，83%的企业在至少一个职能中常态化使用生成式AI，领先全球平均水平 [8] - 中国内地有45%的受访企业实现AI的规模化或全面部署，高于全球38%的均值 [9] AI Agent（智能体）的应用与挑战 - AI Agent热度高，62%的受访组织已在试验，但真正跑通业务流程的企业是少数派，在任何部门中推动AI Agent的公司都不到一成 [10] - AI Agent率先应用于流程清晰、标准化程度高的部门，如IT运维、知识管理、营销与销售 [10] - 部署AI Agent的根源挑战在于需要重构流程、重塑组织并重训员工，多数组织仍处于试用或验证阶段 [11] Agentic AI（智能体AI）成为未来趋势 - Agentic AI被置于技术趋势首位，其核心是AI能主动完成任务 [11] - 推动Agentic AI发展的三大底层动力：推理成本大幅下降（2025年模型推理价格中位数下降约50倍）、小模型爆发、多模态能力突破 [11][12] - Agentic AI深度融入后，将在企业、经济和个人三个层面带来改变，包括重塑组织架构、拉大企业间生产率差距（可能达两位数提升）以及改写工作定义 [12] 金融行业的AI应用与分化 - 金融业是AI技术落地的前沿阵地，但不少金融机构反馈AI应用效果不达预期，投入产出比不高，根源在于应用尚处尝试阶段，未真正重塑作业模式 [3][14] - 高绩效AI组织（能将至少5%的EBIT增长归因于AI）的成功特征在于：绘制明确的AI路线图，并主动重写业务流程，将AI嵌入前线流程与系统 [14] - 大模型加速行业分化，大型金融机构优势明显，但中小金融机构可借助降低的推理成本，通过寻找合适应用场景和合作伙伴实现能力跃升 [15] 实现AI价值的关键经验 - 要通过智能体AI实现业务价值，必须改变工作流程，例如财富管理流程未来在AI助力下可能从五步简化为三步 [16] - 智能体并非万能药，高变化、低标准化的工作流程更适合应用，在部署前需评估任务需求 [16] - 需杜绝“AI垃圾”，重视用户信任，这需要结合专业知识创建评估标准，并让专家持续参与测试 [17] - 人的作用依然不可或缺，需要监督模型准确性、确保合规、运用判断力并处理边缘情况 [17] AI在金融领域的治理与平衡策略 - 不能“一刀切”地应用AI，需根据业务特性选择最适合的AI类型 [17] - 规则型AI适用于信贷审批等标准化场景，可确保决策一致性和可解释性；生成式AI和智能体AI在非标知识领域更具优势，但不应让其直接制定规则 [18] - 需建立完善的治理框架，采取“规则主导+AI辅助”的混合模式，在创新与风险间找到平衡 [18]

文章核心观点 - 中国凭借庞大的市场规模和消费活力，仍是全球最大的单一增长引擎，为洞悉增长潜力的企业创造重大机遇 [1] - 中国经济增长动能持续，对全球GDP增量贡献约三分之一，2025年约5%的增速仍是瞩目成就 [2] - 当前中国市场呈现显著的分化特征，整体增长数据下掩盖了不同消费者细分、产品品类、渠道和城市层级的广泛差异，企业成功的关键在于精准布局而非广撒网 [18][20][34] 持续的经济增长动能 - 中国仍是全球经济增长最大贡献者，约占全球GDP增量的三分之一 [2] - 2025年中国经济预计增长约5%，贸易顺差增长22%成为关键驱动力 [2] - 结构性挑战依然存在：房地产和建筑行业持续低迷，消费者信心徘徊在历史最低水平，青年失业率问题引发担忧 [8] 消费市场表现与分化 - 全年零售额预计增长约4%，但增长势头分化明显 [12] - 服务业表现优于商品消费，国内和国际旅游均实现两位数增长，入境游达历史最高水平 [12] - 品类增长差异显著：受国补和技术升级推动，上半年家电增长14.8%，电动汽车增长27.4%；但补贴退出后，家电销量在10月下降约15%，11月下降20% [12][19] - 化妆品、服饰等非必需品类下半年逆势上扬，保持中高个位数增长；食品饮料板块持续成为市场亮点，年初至今增长约8% [12][19] - 食品消费增长达10%，重要驱动因素是零售商自有品牌的快速崛起，以及零食店渠道的扩张 [19] - 零食店渠道年营收约200亿美元，两大头部企业各自运营超过1万家门店，主要集中在低线城市 [19] - 区域差异明显：低线城市增速持续高于高线城市，例如上海消费在2024年出现下降 [19] 全球CEO关注的四大关键问题 问题1：整体零售增长与个体业务下滑的矛盾 - 中国消费格局呈现显著分化，整体4%-5%的零售额增速掩盖了细分市场、品类、渠道和城市层级的广泛差异 [18] - 增长分布不均，部分细分市场以高个位数或两位数增长，另一些则持平或萎缩，导致企业感受不一 [18] - 成功越来越取决于识别新兴客群、渠道和消费场景并抢占先机 [20] 问题2：人口下降和老龄化的影响 - 中国人口已进入负增长阶段，生育率持续低迷 [21] - 未来十年人口结构仍比通常预想的有利：高出生率时期人群进入劳动力市场，叠加高等教育毛入学率达60%，共同导致截至今年11月青年失业率达17% [21] - 城镇化进程持续，未来十年预计新增约6000万城镇家庭，超过德国家庭总数 [21] - 中高收入及以上家庭增长显著，2025年其数量预计首次突破2亿户，将继续支撑品牌及高端产品需求 [21] 问题3：外国直接投资急剧下滑的意味 - 外国直接投资从2022年峰值大幅下降，2024年下跌约30%，2025年持续走低至十年前水平 [25] - FDI仅占中国固定资产投资总额的1%-2%，其变化对整体投资水平直接影响有限 [25] - 更令人担忧的是国内民间投资的持续下滑，重振企业家信心对维持长期增长至关重要 [25] 问题4：公开市场复苏与私募股权的去向 - 公开资本市场明显复苏，香港IPO活动强势反弹 [30] - 私募股权活动仍远低于历史峰值，2025年投资额甚至低于去年 [30] - 私募股权投资水平低迷，是衡量对中国中期增长前景信心的重要指标之一 [30] 结论与市场机遇 - 中国消费市场展现出强大适应力，在当前庞大基数上实现增长得益于产品、渠道及商业模式的持续创新 [34] - 零售商自有品牌崛起、零食专卖业态涌现、健康与健身品类扩张，印证市场增长动能正在转移而非消失 [34] - 对跨国企业而言，在华成功关键已转为精准布局：精选细分赛道、优化渠道策略、锚定核心城市、打磨价值主张 [34] - 尽管存在挑战，但中国市场仍能提供无可比拟的规模优势、市场活力与发展机遇 [34]

文章核心观点 - 在AI时代，银行业新的制胜利器是“精准经营”，而非规模 [2] - 领先银行正通过“精准经营”构建穿越经济周期的核心竞争力，这对面临增长放缓、息差收窄、风险成本上升的中国银行业尤为重要 [2] - 全球银行业2024年利润约1.2万亿美元，创历史记录，但行业更关注如何建立可持续的商业模式 [2] - 中国上市银行中，最出色银行的市净率是平均水平的1.64倍，是最低水平的3.22倍，显示银行间分化显著 [2] 精准经营的具体建议 精准客群经营 - 公司银行应从传统宽泛客群经营，转向落实行业专业化经营，将其融入获客、产品服务、授信审批及专业团队 [3] - 零售银行应高度关注特异性高的重点高价值客群，如女性、95后、企业主等，实现差异化经营模式 [3] - 全球银行业正依托人工智能技术，实现对零售客户的“一人一策”经营模式 [3] 精准产品服务 - 银行业需从求全求繁的产品体系，转向更匹配客户高敏感需求的精准产品创新和包装 [4] - 围绕客户高敏感需求、具有标签式差异化特色的拳头产品和服务，更能帮助银行打开市场、获客并赢得客户心智 [4] 精准技术投入 - 技术投入应从随大流、“撒胡椒面”式，转向以创造核心业务价值为主 [5] - 全球AI应用领先的银行更关注能给整个业务领域带来降本增效的高价值场景，以及能构建核心竞争力的场景 [5] - 重点关注依托AI的新一代客户交互模式，以及利用AI加强风险管理和反欺诈核心能力 [5][6] - 组织和流程的变革管理与人工智能技术应用需同步进行，才能捕捉技术应用的业务价值 [6] 精准风险管理 - 风险管理需从一刀切、事后导向，向精准化、前瞻性体系转型 [7] - 领先银行正通过行业研究驱动公司业务风控、数据与AI驱动零售/小微信贷反欺诈、存量贷款预警和清收体系建设，来构建新体系 [7] 精准人才管理 - 人才管理需从传统战略管理，转向关键岗位驱动的精准管理体系 [8] - 中国银行业普遍面临关键管理人才断层和前线优质客户经理来源断流的问题 [8] - 需制定与战略解码高度匹配的关键岗位人才战略，并配套选、用、育、留、酬机制 [8] 精准资源配置和成本管理 - 资源配置和成本管理需从线性、分散的模式，转向战略驱动、精准的模式 [9] - 多数中国银行业资源配置仍遵循老路，导致战略重点与资源配置错配 [9] - 在“十五五”期间，能打破路径依赖、围绕全行精细化经营重点（如客群、产品、分行）实现资源优化配置的银行，更可能成功转型 [9]