生成式AI在银行业的应用现状 - 全球银行业生成式AI应用已从技术探索转向价值变现阶段，摩根士丹利向1.5万名财务顾问推出AI工具，ING在10个市场部署智能聊天机器人覆盖3,700万客户[1] - AI应用场景从内部运营（客户经理赋能、软件开发提效）向客户端延展（AI客服、个性化营销）[2] - 多智能体系统成为技术革新方向，可覆盖复杂流程的"一站式"解决方案，未来或成为从业者的虚拟同事[3] AI对银行业的经济影响 - 银行业AI潜在生产力提升达2,000亿至3,400亿美元，未来三年利润率影响将逐步提升至60%-80%[4] - 软件开发、运营、市场营销、风控与法务四大板块增效潜力最大，充分释放AI潜力可带来14%-24%的潜在利润提升[4] - 客户经理AI copilot助手可使活跃客户覆盖数提升5%-15%，单客收入提升5%-10%[12] AI应用面临的挑战 - 数据孤岛是主要瓶颈，40%企业存在50个以上数据孤岛，导致模型精度下降20%-30%[7] - 复合型人才短缺严重，2030年中国AI人才缺口预计达500万，兼具算法与金融业务能力者不足15%[7] 六大高价值AI应用场景 - 信用风险管理：全流程自动化生成GenAI贷方通知单原型[10] - 客户关系管理：AI驱动的RM copilot系统实现自动化投资组合优化[10] - 软件开发提效：智能体系统重构代码工作流[10] - 智能客服中心：多模态对话机器人集成方言识别与情绪感知[10] - 超个性化服务：动态推荐引擎生成分钟级调优的跨资产配置方案[10] - 知识管理与洞察：GenAI知识中枢构建秒级响应智能问答系统[10] 区域型银行AI战略路径 - 路径选择分为建造者（重构核心业务）、革新者（重塑中后台）、采用者（专注效率提升）三种模式，90%银行开始构建企业级AI全栈架构[14] - 战略融合需实现语音语义升级、实时反馈、定制化内容生成，并通过顶层目标校准与全局性变革管理保障落地[15][16] - 生态合作是区域银行性价比最高的选择，可快速形成战略梳理和用例接入[17] 行业竞争格局演变 - AI正从效率工具进化为银行核心竞争力，区域银行需立足本地化优势聚焦高价值场景[18] - 多智能体协同模式加速价值变现，AI协作智能体可能以Copilot助手形式服务员工及客户[9][11]

团队效能的核心观点 - 团队效能是组织成败的关键，四分之三的跨职能团队在关键绩效指标上表现欠佳 [1] - 团队成功不能简单归因于个体能力或领导力，需要关注深层结构与情境因素 [1] - 高效团队关注人岗匹配而非全员顶尖，美国男子奥运4x100米接力队的失败案例说明协作默契比个体能力更重要 [4] - 团队健康动因能解释69%-76%的绩效差异，体现在效率、成果和创新三个层面 [8] - 信任基础、沟通能力、创新思维与决策机制是影响团队效能最突出的四项动因 [8] 团队效能的四大维度 - 团队配置：包括多元视角、外部导向和岗位明晰三个健康动因 [6] - 目标协同：包括全力投入、目标管理和使命共识三个健康动因 [6] - 执行效能：包括协作精神、沟通能力、决策机制、反馈文化和会议效率五个健康动因 [6] - 持续更新：包括归属感知、冲突管理、创新思维、心理安全、认可机制和信任基础六个健康动因 [6][7] 团队效能的关键发现 - 高绩效团队平均仅在17项关键行为中的11项上达到卓越水准 [8] - 信任得分高的团队效率是低信任团队的3.3倍，产出成果概率是5.1倍 [12] - 决策能力高的团队创新力是落后团队的2.8倍 [15][18] - 仅46%的团队对任务和结果互依赖性达成共识，54%存在认知错位 [26] - 团队原型分为自行车队、接力队和赛艇队三种模式，各有不同的效能驱动因素 [32] 提升团队效能的实践建议 - 建立定期回顾机制持续反思和改进团队工作方式 [30] - 采用DARE模型明确决策链中的四类角色：决策者、顾问、建议者和执行者 [15][16] - 通过"培训培训师"路径实现团队效能建设的规模化，如亚洲某银行覆盖200余支团队的案例 [34] - 领导者需要从命令控制转向协作共创，避免成为变革的绊脚石 [31][33] - 借助360度反馈和一对一教练等方法提升团队成员的自我觉察和行为改变 [29]

个人工作模式升级 - 领导者需像更新电子设备系统一样定期升级个人工作模式，涉及优先级安排、角色选择、时间分配和精力管理 [1] - 职业里程碑（如新岗位任职、重大业务转型）或生活变化（健康问题、家庭需求）是触发工作模式升级的关键转折点 [1] - 升级信号常被日常事务掩盖，需依靠内在动力而非外部通知 [1] 高效领导者的实践案例 - 科技公司CEO通过建立绩效导向文化扭转公司局面 [2] - 专业服务公司领导者通过强化收购企业间协作取得成效 [2] - 保险业CEO通过严格时间限定提升团队互动效率 [2] - 工业集团女CEO通过更换25个关键岗位人才完成绩效转型 [13][14] 工作模式四大驱动因素 - **工作重点**：明确关键任务与机遇，需评估利益相关者授权（如亚洲电信CEO获文化变革支持）[5][6] - **角色**：聚焦仅能由领导者完成的任务（如专业服务公司CEO亲自牵头企业文化整合）[11][12] - **时间管理**：设定界限（如保险公司高管固定每周二3小时专注重点项目）[16] - **精力**：通过健康习惯（饮食/睡眠/锻炼）提升效率，如保险CEO压力缓解后效率提升 [21] 工作重点优化方法 - 识别5-10次关键领导力对话，规划"故事线"（如零售业CEO设计三个月会议剧本）[7] - 主动放弃低优先级项目（玩具公司CEO缩减产品线使利润提升）[9] - 61%高管认为决策时间至少一半无效，需重塑会议流程（如专业服务公司合并绩效会议）[19] 时间管理策略 - 采用七周工作周期避开假期干扰（欧洲科技公司CEO调整年度节奏）[18] - 整合五大原则重塑企业日程：客户沟通节奏、管理会议安排、业务截止日等 [17] 精力与关系维护 - 建立"厨房内阁"顾问团（金融公司前CEO依靠5人核心圈决策）[23] - 哈佛研究显示深度人际关系是快乐长寿的关键预测因素 [22] - 明确工作意义可增强变革动力（如高管通过培养多元化领导层践行使命）[24] 组织级应用 - 个人工作模式理念可推广至全员，提升整体生产力 [25] - 领导者需养成反思习惯以识别变革信号，适应高风险转型需求 [26]

亚洲经济崛起与全球影响力 - 亚洲到2040年有望贡献全球42%的GDP，孕育60%的《财富》全球500强企业，并汇聚全球55%的劳动人口 [2] - 亚洲企业在半导体、电商、云服务和可再生能源等优势行业引领新一轮发展浪潮 [2] - 2004至2024年已有约80家亚洲公司跻身《财富》全球500强，预计到2040年还将新增80至100家 [3] CEO战略聚焦方向 - 情景规划需从"追逐趋势"转向"平衡趋势与风险"，运用"黑天鹅"、"灰犀牛"和"一线曙光"框架应对不确定性 [4] - 亚洲企业需聚焦核心技术领域如AI驱动的半导体，并在深圳、班加罗尔等创新重镇设立研发中心 [5] - 通过收购掌握前沿知识产权的公司（如新加坡AI初创或越南清洁能源企业）强化创新能力 [7] 亚洲投资范式转变 - 2019至2023年亚洲吸纳全球30%至54%的外国直接投资，未来十年固定投资规模预计达140万亿美元，远超美欧的89万亿美元 [9][27] - 2023年中国固定资产投资达7万亿美元，印度过去5年投入8000亿美元用于基建 [9][25] - 亚洲企业平均资本回报率（ROIC）仅9%，低于全球非亚洲企业的20%，需优化资本配置 [9] AI技术领先优势 - 2022年亚洲AI专利数量占全球75%，预计2028年区域内AI投资达1100亿美元，年均复合增长率24% [16] - 亚洲企业在医疗、金融科技、电商等领域应用AI降本增效，如Flipkart的AI库存管理和星展银行AI客服降低成本50% [16][22] - 企业需通过AI重构运营模式（如零售动态定价、制造预测性维护）并切入高增长客群（如农村电商用户） [16][17] 数字一代消费潜力 - 到2040年亚洲将占全球52%的18至24岁人口，新增劳动力达4.7亿 [19] - 2030年亚洲中产阶层占全球65%，2025至2030年新增7亿中产人口 [19] - 企业需通过数字直销（如社交电商）、游戏化体验（如直播团购）和数字内容生态（如电信套餐）吸引年轻消费者 [20][21][23] 企业运营优化策略 - 2012至2022年64%聚焦主业的企业表现优于多元扩张者，超额股东回报率达0.8% [13] - 大型企业通过拆分非核心资产提升效率，如设立风投基金投资绿氢等新兴领域 [13][14] - 需强化治理透明度，通过清晰的投资故事吸引长期资本 [15]

核心观点 - 少数"卓越企业"通过颠覆性战略成为经济体生产力增长的核心引擎，贡献约2/3的生产力正增长，而少数"落后企业"则拖累50%-65%的生产力下降 [1][2] - 卓越企业分为改进者、颠覆者和扩张者三类，其中改进者（如特易购、美联航）贡献最大，扩张者（如亚马逊、苹果）次之，颠覆者（如Zalando、早期英伟达）最小 [8][9] - 美国生产力增速2.1%显著高于德国0.2%和英国接近零，主因美国卓越企业数量是落后企业的3倍且要素流动更活跃 [24][25] - 生产力增长最快的企业实现最快工资提升和最大利润增长空间，同时创造最大消费者剩余 [28] 卓越企业分类与特征 - **改进者**：大型老牌企业（就业份额前10%）通过内部效率迭代推动增长，如特易购实施百亿降本计划、美联航优化航线网络 [9][21] - **颠覆者**：中小创新企业（就业份额<1%）以技术/模式创新破局，如Zalando做大服装电商、EasyJet主导廉价航空 [9][17] - **扩张者**：生产率前20%的前沿企业通过扩大就业/市场份额带动增长，如亚马逊扩大物流能力、苹果引领移动互联网浪潮 [9][17] 行业表现差异 - 美国计算机/电子行业因创新生态活跃贡献显著：半导体子行业卓越企业贡献10个百分点增长，电子设备贡献5个百分点 [13][14] - 德国航空航天子行业卓越企业贡献4.4个百分点增长，但旅游行业被落后企业拖累2.3个百分点 [14][15] - 英国杂货零售子行业卓越企业贡献7个百分点增长，但汽车行业被落后企业拖累2.2个百分点 [14][15] 增长策略 1. **商业模式/技术创新**：亚马逊塑造电商模式、英伟达打造GPU竞争力 [17] 2. **区域/产品组合调整**：日产加大电动汽车投入、苹果转向高利润率服务 [17] 3. **客户价值重塑**：家得宝优化商品种类与门店网络、达美航空升级忠诚度计划 [21] 4. **规模/网络效应**：赫伯罗特通过收购扩张、美国航空优化航线网络 [21] 5. **运营效率变革**：特易购降本计划兼顾价格质量、EasyJet机队现代化改造 [21] 动态演进 - 2011-2019年卓越企业中约1/3在2019-2023年掉队，同时有新企业晋级，显示领先地位需持续创新维持 [18] - 美国要素市场高度活跃：前沿企业扩张贡献0.6个百分点增长，低效企业退出贡献0.5个百分点 [25] 美欧差异根源 - **市场环境**：美国监管政策更利于创新，风险资本体系发达，计算机/电子行业卓越企业占比达50% [24] - **要素流动**：美国员工向高生产力企业流动贡献0.9个百分点（占总量一半），德英流动贡献微不足道 [25]

独角兽企业成长挑战 - 科技独角兽企业在成长阶段存在五方面需求：创始人转型为管理者、战略愿景成为组织共识、持续挖掘成长机会、铺设精益化财务体系、招募关键人才 [2] - 面临的六大挑战包括：战略规划与实施脱节、技术高管忽视领导力提升、财务管理能力不足、数字化营销与管理欠缺、风控管理薄弱、成熟期组织僵化问题 [2][3][4][5][7][8] - 战略困境制约企业发展，团队难以达成统一共识或有效执行战略 [2] - 技术出身高管需提升综合领导力，关键岗位招聘困难导致优质人才不足 [3] - 业财一体化挑战突出，业务线对财务不敏感导致现金流管理问题 [4] - 数字化能力不足表现为商业数据未有效沉淀、产销环节数字化赋能低 [5][6] - 成熟期可能出现创业激情消退、官僚主义滋生等问题，需寻找第二增长曲线 [8] 核心价值观与关键举措 - 成功科技企业五大核心价值观：倾听客户声音、持续改进满足需求、创新推动提升、最佳团队制胜、赢取股东投资 [9] - 五大关键举措：持续寻找成长机会、拓展管理带宽、推动精益运营、市值管理、卓越领导力提升 [9] - 持续寻找机会包括创新信息平台穿透数据、测算协同效应、市场扫描高潜力企业 [10] - 拓展管理带宽需从战略目标、战场定位、制胜之道三层面思考 [13] - "战略十测"通过10个核心问题协助企业优化战略和商业模式 [14] - 管理带宽落地分三阶段：想法形成（目标定义、基线评估、未来预测）、孵化和选择（方案搜索与选择）、实施和迭代（落实执行与演进） [15] 运营与市值管理 - 精益运营需运用基础管理、增长管理、精益管理、领导力管理四大工具 [32] - 五大运营重点：打造最佳团队、重视创新、吸引股东投资、倾听顾客、持续改善 [35] - 八大核心价值指标：股东层面（收入增长>市场平均、利润率年增>100bps、营运资金周转率增长、ROIC高于目标）、顾客层面（产品质量年提升50%、交货及时率>95%）、员工层面（内部晋升率75%、离职率≤5%） [35] - 市值管理通过优化主营业务和盈利模式实现价值创造最大化 [37] - 收购策略聚焦"卓越品牌但经营不善"的中小企业，首月派驻精益团队推动变革 [38] - 价值实现最大化需优化公司治理，建立系统化利益相关方沟通机制 [41] 领导力与组织能力 - CEO需具备好奇心、灵活性及抗压决策能力，从创业者转型为卓越管理者 [39] - 卓越CEO领导力六维模型：制定战略方向、统一组织与文化、带动高管团队、管理个人效率、建立利益相关方关系、与董事会共事 [40] - 组织能力评估三方面：一致性（愿景战略共识）、执行力（能力流程激励）、创新力（环境适应调整） [23] - B2B营销框架包含销售战略、客户管理、渠道管理三大范畴的7个基础模块 [23] - 大客户营销需跨职能团队七种角色协同实现市场导向 [28] 方法论与实践 - 麦肯锡"独角兽农场"通过系统性方法和工具探索成长机会，协助PE及科技公司挖掘潜在价值 [10] - 业财一体化增长蓝图包含三大步骤（做预测、搭模型、建体系）和两大支撑（组织文化、数字化工具） [19] - 生产运营层面关注精益卓越，实施超过30项通用流程；商业运营层面将精益思维运用于研发、市场等环节；人员绩效层面制定严格目标并配套培训计划 [36] - 战略实施通过持续更新的预测和预算过程，将宏观战略转化为具体行动 [16]

企业韧性建设 - 企业韧性被定义为未雨绸缪、灵活应对和化危为机的能力，研究表明企业近半的发展成果与CEO领导力直接相关[2][3] - 当前84%的领导者对未来危机准备不足，60%的董事会成员认为企业难以应对下一场重大危机[2] - 企业面临宏观层面的全球贸易政策转向、地缘政治冲突等"巨浪"，以及股价波动、产品质量等日常"暗礁"[2] 韧性四大核心维度 - 财务韧性：确保资金链安全与抗风险能力 - 运营韧性：保障业务流程稳定性和连续性 - 组织韧性：培养团队适应力和文化凝聚力 - 外部韧性：构建多元利益相关方网络[3] CEO五项关键行动 将韧性融入企业愿景 - 高层团队以共同愿景协同作战时，企业业绩超越行业中位数的概率是同行两倍[4] - 41%企业在不确定时期未能持续传递愿景与价值观[5] - 需平衡长短期视角，如Majid Al Futtaim集团前CEO提出的"微观细节与宏观全局"并重[5] 锻造全维韧性铠甲 - 金融服务公司CEO案例显示，坚持引进关键人才虽短期影响收入，但最终推动战略转型成功[7] - 72%顶尖CEO将增长目标定于行业均值之上，韧性成为驱动增长的核心引擎[8] - Netflix前CEO通过"十年失败假设"问题引导团队压力测试，Nextdoor采用多日异地研讨预判风险[8] 韧性危急时刻决策 - CrowdStrike CEO在软件危机后推出"韧性设计"框架，强调流程融入、行业适配和持续迭代[10] - 麦肯锡显示决策力强的领导者使组织健康发展概率达同行4.2倍[10] 培育个体韧性 - Bose CEO强调寻找"骨子里热爱变革"的人才，海豹突击队法则体现目标确立与应变能力[12] - 财捷集团前CEO通过公开个人绩效评估建立透明文化，激发组织创新活力[12] 构建外部联结 - 仅6%商业领袖确信企业在敏感社会议题上行动正确，显示外部沟通存在巨大挑战[14] - Warby Parker CEO指出协作决策与清晰沟通是建立信任的关键[14] - 波士顿医疗中心CEO在疫情期间协调医院联盟，实现口罩等资源协同调配[15] 韧性建设方法论 - 需避免单一维度过度发展，如流程优化忽视人才建设会导致执行断层[9] - CEO应像健身者均衡训练肌群，持续监测企业各维度运行状态[9] - 建立"厨房内阁"等智囊团有助于突破思维局限，某金融CEO借此完成转型决策[13]

中国对外投资战略转向亚洲 - 中国企业对外投资长期以欧美为主导，但新趋势显示亚洲正成为更具现实意义的新方向，尤其是东盟经济体凭借高速发展潜力、文化联结和区域协同成为中国企业全球化新支点 [1] 东盟市场投资增长 - 过去十年中国进出口贸易总额年复合增长率达3.6%，对外直接投资增幅4.1%，而2023年对东盟投资同比激增34.7%，新加坡、印尼和越南成为三大投资热点 [2] 本地化战略关键性 - 标准化输出思维需转向弹性本地化战略，与当地及区域银行合作至关重要，本地银行熟悉监管、商业文化且拥有网络资源，能助力资金落地、项目执行和风险防控 [3] 数字化与金融科技机遇 - 亚洲电商与金融科技跳跃式发展，中国跨境电商过去5年进出口总额达2.6万亿元人民币，年均增长13%，其中超60%客户为小微企业，金融科技成为支持中小企业出海的普惠工具 [4] 文化与区域协同优势 - 亚洲投资可降低对单一市场依赖，利用多元经济体特点（如马来西亚高端芯片制造、菲律宾客户服务）构建灵活策略，文化相似性减少沟通障碍，强化长期战略关系 [5] 战略转型挑战与准备 - 需深入理解当地法规、文化及政经环境，通过本地化战略调整、投资当地人才和构建战略合作应对挑战 [6] 亚洲战略三大支柱 1. **客户群细分**：精准评估需求与竞争格局，找到独特价值切入点 [8] 2. **区域市场聚焦**：基于国际业务能力和产业优势制定短中长期目标 [9] 3. **差异化产品能力**：构建本土团队，开发适配本地市场的产品服务，商业银行需转型为连接企业与全球机会的桥梁 [10] 亚洲投资战略意义 - 地理邻近、文化协同和市场潜力使亚洲成为可控、可持续的投资选择，中国可通过基建、可再生能源等投入重塑负责任全球投资者形象，巩固区域合作关系 [11]

创新与业务增长的关系 - 创新是企业实现业务增长的重要生命线，绩优企业利用创新扩大行业领先优势甚至跨界破局 [1] - 全球1039家企业调查显示，创新能力是未来12个月内实现业务增长的最重要战略因素 [1] - 80%的业务增长来自核心产业，其中38%受访者认为核心业务的新产品创新是关键因素，34%认为拓展新地域是关键 [10] 行业差异与创新重要性 - 创新能力在各行业中均稳居业务增长前三大因素，能源行业因供应中断和可持续发展需求尤为重视创新 [7] - 零售等业务模式迭代需求不迫切的行业中，近三分之一受访者仍将创新视为保持竞争优势的三大来源之一 [7] - 绩优企业进行大规模创新的可能性比业绩较差同行高出63%，地域扩张可能性高出50% [7] 绩优企业的创新策略 - 绩优企业更善于利用创新突破行业边界，在不同行业开拓新业务的可能性比同行高出78%，收购其他行业业务的可能性高出68% [13] - 全球前20强企业中有14家通过核心业务重大创新或开拓新市场加速增长，举措持续数年甚至跨越经济周期 [13] - 绩优企业遵循五大创新原则：始终创新、探索新优势、顺应潮流、打破格局、并购加速发展 [14][15][16][17][18][19] 创新原则的具体表现 - 建立创新文化并让员工自主制定增长计划，经济低迷时期仍优于同行 [15] - 通过发挥独特优势拓展核心业务或寻找新机会，降低风险 [16] - 在高速发展行业（如半导体、生物技术）专注市场份额提升比涉足陌生行业风险更低 [17] - 顶尖企业成为潮流缔造者，例如搭建开放生态系统挑战传统采购模式 [18] - 通过收购技术或知识产权加速发展，制定能力规划图切入战略领域 [19] 创新驱动的增长路径 - 绩优企业通过新产品、新工艺和新商业模式拓展核心业务并进军新领域 [20] - 投资创新是经济不明朗时期确保增长的最佳途径，能够将经济蛋糕做大做强 [20]

作者：Alex Singla、Alexander Sukharevsky、Lareina Yee、Michael Chui、Bryce Hall 总体来看，在已部署AI的企业中，相对多数（38%）的受访者预计，未来三年生成式AI对企业员工规模 影响不大。从行业层面看，仅金融服务行业的受访者更倾向于认为，员工规模会缩减。调查还显示，无 论是C级高管、高级经理，还是中级经理，对于生成式AI对员工规模影响的预期都大致相同。然而，若 将分析型AI与生成式AI的综合影响纳入考量，C级高管相较中层管理者更倾向于预期员工数量将有所增 加。 从业务职能层面看，受访者普遍认为，生成式AI将在客户服务、现场服务等服务运营部门，以及供应 链与库存管理等领域，造成员工数量减少（见图1）。相比之下，在IT和产品开发职能中，更多受访者 认为员工数量将会因此增加。 AI使用率持续攀升 2024年，AI使用率持续增长【1】。最新调查显示，78%的受访者称所在企业已在至少一个业务职能中 部署AI，显著高于2024年初的72%以及一年前的55%（见图2）。其中，IT、市场营销和销售是使用AI 最多的职能部门，其次为服务运营。过去半年，AI使用增 ...