We recently published 12 Stocks Jim Cramer Mentioned In An Episode Where He Briefly Commented On Data Centers. Danaher Corporation (NYSE:DHR) is one of the stocks Jim Cramer recently discussed. Jim Cramer hasn’t held back when commenting on Danaher Corporation (NYSE:DHR) in 2025. Early in the year, he criticized the firm’s management for being “smug” on the earnings call despite having a bad quarter. This time, he discussed Danaher Corporation (NYSE:DHR) in the context of its China woes and shared the aft ...

公司股价表现与评论 - 知名评论员Jim Cramer指出Danaher公司股价在当日大幅上涨超过7% [1] - 尽管当日表现强劲 但该股票长期以来表现令人失望 是投资组合中的一大失意股 [1] - 评论认为 公司股价在长期下跌后仍有上行空间 但若无法把握新药公司上市机遇 可能回落至180美元区间 [1] 公司业务与投资背景 - Danaher公司业务涵盖医疗、生命科学、生物技术和诊断产品 具体包括生物工艺技术、实验室设备、基因组工具和临床仪器 [2] - 公司股票于2022年初被买入 但业务未能如期稳定 股价也未能实现预期中的反弹 [2] - 有观点认为 尽管Danaher具备投资潜力 但部分人工智能股票可能提供更大的上行空间和更低的下行风险 [2]

文章核心观点 - 当前商业环境面临同质化竞争、价格战和成本攀升等挑战，企业亟需系统性方法论以穿越周期 [2] - 《丹纳赫模式》一书系统拆解了丹纳赫集团以DBS商业系统为核心的制胜之道，强调将精益管理从工具进化为基因，并通过约400次并购实现鲜有败绩 [2] - 丹纳赫的成功验证了伟大企业在于将常识做到极致，其模式为中国企业提供了破局重生的行动纲领 [2][10] 美的集团学习与应用丹纳赫模式 - 美的集团自2004年尝试学习丰田生产系统但效果不显著，约十多年前经高瓴资本引荐开始系统学习丹纳赫的DBS系统 [4] - 公司聘请有DBS背景的咨询公司，着手设计美的商业系统，设立建立精益人才体系、打造方法论和实现工厂精益转型三大目标 [4] - MBS系统于2015年底在家用空调工厂试点，2016年扩大至其他工厂，通过中高层精益训练营和“改善周”模式，效果显著 [4] - 2017年MBS全面导入各事业部和工厂，以价值流拉动为核心推进生产模式转型，2018年国内工厂完成精益转型 [4][5] - 2020年成立MBS能力中心，编写60多份全价值链精益教材，对国内所有工厂和供应商进行赋能，2023年起开始赋能海外工厂 [5] - 截至2024年，美的集团通过MBS推动工厂效率年均提升约15%，并打造了6座灯塔工厂 [5] 丹纳赫模式的核心方法论与产业升级 - 丹纳赫集团从早期低价并购被低估资产，逐步演变为以并购为抓手进行产业升级的策略，从多元化并购转向聚焦医疗健康 [7] - 企业的边界不取决于资本厚度，而取决于核心能力的辐射半径 [7] - DBS系统脱胎于丰田生产系统，但进化为覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设的全局操作系统，其本质是将“经验”转化为“标准”，再将“标准”固化为“基因” [7] - 提升效率是工业文明的第一性原理，未来的效率竞争是精益管理能力与数据密度、算法精度的结合 [7] 全球化战略与本土化实践 - 丹纳赫的全球化策略是内生与外延的双轮驱动，并结合“技术+文化+管理”的系统输出 [8] - 美的集团在海外布局17个研发中心和22个制造基地，推动OBM优先战略，以构建“第二主场” [8] - 真正的全球化企业需要让研发扎根于本土需求，并让人才在全球网络中流动 [8] 丹纳赫模式对中国企业的启示 - 丹纳赫模式为企业解答了如何通过并购实现“能力嫁接，产业升级”而非“规模堆砌”，如何让精益管理从“工具”进化为“基因”，以及如何平衡全球化中的“本土化”与“一体化” [10] - 丹纳赫集团既是中国企业看清差距的镜子，也是丈量追赶路径的尺子 [10] - 丹纳赫从40多年前以100万美元贷款完成第一起并购，发展到市值一度突破2000亿美元，其奇迹背后是对流程、事实和效率至上等常识的坚守 [10]

公司概况与业务构成 - 公司设计、制造并销售专业、医疗、工业和商业产品及服务，是一家重要的诊断类股票 [2] - 公司运营分为诊断、生物技术、生命科学以及环境与应用解决方案四大板块 [2] - 生物技术板块提供生物药物相关设备和耗材 [3] - 生命诊断板块提供用于疾病诊断和治疗的临床仪器、设备、耗材及其他服务 [3] 近期市场观点与目标价调整 - 美国银行于9月22日将公司目标价从230美元下调至220美元，但维持买入评级 [1] - 有市场观点认为公司是“愚人金”，意指其投资价值可能不如表面所见 [2] 行业趋势与业绩展望 - 尽管生命科学和诊断工具领域的某些趋势显示出稳定和/或改善的迹象，但过去一年中存在多个不确定性和疲软领域 [2] - 美国银行预计这些趋势至少在未来几个季度内将持续，因此下调了对许多核心工具公司的预测 [2] - 预计公司回归“正常”水平的进程将更为渐进 [2]

文章核心观点 - 在医疗服务业股票中 Bausch + Lomb 和 Danaher 是潜在选项 但 Bausch + Lomb 在当前为价值投资者提供了更好的选择 [1][6] 公司比较 - Bausch + Lomb 的 Zacks 评级为 2 级 即买入评级 而 Danaher 的评级为 3 级 即持有评级 [3] - Bausch + Lomb 的远期市盈率为 26.75 低于 Danaher 的 27.39 [5] - Bausch + Lomb 的市盈增长比率为 1.49 显著低于 Danaher 的 3.03 [5] - Bausch + Lomb 的市净率为 0.8 远低于 Danaher 的 2.91 [6] 价值评估方法 - 价值投资者使用多种传统指标来分析公司是否被低估 例如市盈率 市销率 盈利率和每股现金流等 [3][4] - Bausch + Lomb 的价值评级为 B 级 而 Danaher 的价值评级为 C 级 [6]

核心观点 - 丹纳赫公司股票被市场低估 具备增长潜力 其增长动力源于生物制剂生产需求 [1] 业务增长驱动 - 公司展示出稳定增长 主要由于生物工艺领域的需求驱动 [1]

股价表现 - 丹纳赫公司股价在9月30日单日上涨6.56% [1] - 公司股价实现连续三天上涨，累计涨幅达9.26% [1] 丹纳赫商业系统 - 丹纳赫商业系统是公司成功的核心，起源于对丰田精益生产系统的模仿与创新 [1] - 该系统已发展成为一套独特且高效的全球运营方法论 [1] - 丹纳赫商业系统通过领导力驱动，以有效的战略判断和执着的经营理念支持企业发展 [1] 公司发展历程与领导力 - 1980年代，在CEO乔治・科尼赛克领导下，公司通过学习丰田精益生产理念，形成了整合分散业务的“通用语言” [1] - 第二任CEO乔治・谢尔曼将精益优势转化为市场扩张武器，专注于技术门槛高、客户痛点显著的高价值市场 [1] - 2000年代，在拉里・卡尔普带领下，丹纳赫商业系统由工具集转变为企业文化基因，通过员工赋能和提升内部晋升率强化内在驱动力 [2] - 三位CEO的战略接力合作确保公司体系优先于个人辉煌，实现40年内市值从1亿美元飙升至千亿美元的跨越 [2] 未来增长潜力 - 公司未来增长潜力依赖于在技术创新和市场扩张上的持续推进能力 [2] - 强大的内部驱动力与文化基因使公司尽管市值庞大，仍具备强劲增长潜力 [2]

公司治理与股东行动 - 公司董事会于9月9日授权了一项新的股票回购计划 允许回购高达3500万股普通股 且无到期日 该计划是对现有回购授权的补充 [3] - 管理层可根据市场情况 通过公开市场交易、Rule 10b5-1计划或其他方式执行回购 [4] - 公司董事会修订了其章程 以修改股东提案和董事提名的程序 [4] - Rosen Law Firm于9月20日宣布 正在调查公司董事和高级管理人员可能存在的违反信托义务的行为 并鼓励股东考虑法律选项 [2] 业务概况与市场定位 - 公司通过其生物技术、生命科学和诊断部门运营 在美国设计、制造和销售专业、医疗、研究和工业产品及服务 [5] - 公司因其巨大的上涨潜力 被列为对冲基金看好的13只最佳多元化股票之一 [1]

丹纳赫集团并购成就概述 - 公司在40多年发展历程中总计完成近400次并购，花费约900亿美元，创造出约2000亿美元市值，若计入分拆出售的公司，总计为股东创造约2500亿美元价值 [2] - 凭借战略并购和DBS运营双轮驱动，公司股价在过去40年达到年均22%的回报率，远超标普500指数年均12%的表现，也超过伯克希尔-哈撒韦同期16%的股东回报率，与苹果公司几乎相当 [2] - 公司并购具有高频度特点，年均出手超过10次，最高一年完成19次并购，且没有在任何一年出现零并购 [4] - 公司并购具有高成功率特点，虽然市场上有70%至90%的并购失败，但公司大部分交易特别是大型交易都非常成功 [4] - 公司并购具有跨行业特点，从早期低端制造业历经十几个行业，到先进的生命科学和诊断领域，几乎在每个行业都取得成功 [4] 丹纳赫集团并购风格演变 - 20世纪80年代离散式制造业并购阶段，采用在工业类利基市场寻找领先公司策略和授权运营公司分散式管理模式，后期逐步开始聚焦重点平台 [6] - 2001年后进入流程驱动的多元化平台策略阶段，形成以卡尔普为核心的世界级团队，将DBS融入并购流程管理，发展出更科学完善的投资研究和决策体系 [7] - 2016年后进入聚焦时代，剥离其他业务全力发展生命科学与医学诊断板块，超过95%的并购资金用于该领域交易，生命科学平台并购花费超过500亿美元 [11][12] - 聚焦时代进行更大但更少的并购，2015-2023年平均每年完成7.4次并购，较卡尔普时期每年14次下降约47%，但单个交易体量达9.1亿美元，花费总金额超过600亿美元，占公司并购历史上累计金额的60%以上 [12] - 聚焦时代开始关注早期创新并丰富投资手段，成立早期风险投资部门，在全球范围内投资多家创新公司，并聘请首席科学官管理风险投资部和科学顾问委员会 [13][14] 丹纳赫集团并购体系特点 - 采用"双轨制"并购体系，基层力量是运营公司和平台层面部署的并购团队负责临近市场并购和补强型并购，上层力量是总部战略发展团队评估巨型并购机会 [8] - 并购体系严格遵循DBS标准化工作方法和流程管理，始于市场调研，采用可视化与日常管理和标准工作等DBS基础工具 [9][10] - 补强型并购有多种形式：在新兴市场并购当地经销商补充渠道力量，为完善产品组合并购小型创新产品公司，在现有平台并购独立运营公司 [8] 平台战略与价值创造案例 - 水质平台通过55起并购建立，1996年进入该领域，2023年并入Veralto分拆上市，存续27年，营收从2002年约5亿美元增长至2022年29亿美元，营业利润率从15%-20%提升至20%-25%，ROIC超过20% [16][20][21] - 测试测量平台基于1998年6.25亿美元并购福禄克建立，18年内完成48起并购，福禄克营收从1998年3.4亿美元增长至2015年12亿美元，营业利润率从10%提升至超过25% [22][23] - 交通技术平台基于2002年3.25亿美元并购吉尔巴克建立，14年内花费约10亿美元进行19次并购，营收从4.2亿美元增长至16亿美元，营业利润率从5%提升至超过15%，ROIC约达15% [25][28] - 产品标志平台基于2002年4亿美元并购伟迪捷建立，21年内进行25起并购总金额超20亿美元，营收从3亿美元增长至20亿美元，营业利润率从17%-19%增长至25%左右，ROIC达17%-19% [29][32] - 齿科平台基于2004年4.25亿美元并购德国KaVo建立，15年内并购整合25个品牌花费近50亿美元，营收从2005年6亿美元增长至2018年28亿美元，营业利润率从5%提升至15%左右，但最终于2019年分拆为盈纬达 [32][33] - 体外诊断平台基于2004年7.3亿美元并购雷杜米特建立，完成17起并购交易总金额超120亿美元，目前年营收96亿美元占全集团营收40%，营业利润26亿美元利润率27.4%，估值不少于700亿美元 [37][38] - 体外诊断平台中各业务增长显著：雷杜米特营收从2004年3亿美元增长至2023年12亿美元，徕卡病理从2005年1亿美元增长至2023年14亿美元，贝克曼库尔特从2011年29亿美元增长至2023年40亿美元，赛沛从2016年6亿美元爆发性增长至2023年30亿美元 [37]

丹纳赫模式核心方法论 - 丹纳赫商业系统DBS以精益管理为引擎 将常识做到极致 实现400次并购鲜有败绩 [2] - DBS从丰田生产系统进化而来 覆盖基础工具 精益运营 增长引擎与领导力建设的全局操作系统 [7] - 系统本质是将经验转化为标准 将标准固化为基因 [7] 美的集团MBS实践成果 - 美的集团自2004年学习丰田生产系统 2015年底开始试点MBS 2017年全面导入各事业部 [4] - 通过MBS推动工厂效率年均提升约15% 打造6座灯塔工厂 培养众多精益人才 [5] - 2020年编写60多份全价值链精益教材 2023年起赋能海外工厂 [5] 并购与产业升级策略 - 丹纳赫从多元化并购转向聚焦医疗健康 证明企业边界取决于核心能力辐射半径而非资本厚度 [7] - 通过系统化并购和可复制管理模式进入新质生产力行业 [7] - 并购应实现能力嫁接与产业升级 而非规模堆砌 [10] 全球化战略实施 - 丹纳赫采用内生与外延双轮驱动 结合技术+文化+管理的系统输出 [8] - 美的在海外布局17个研发中心 22个制造基地 推动OBM优先战略构建第二主场 [8] - 真正全球化需研发扎根本土需求 人才流动于全球网络 [8] 数字化与效率竞争 - 美的将精益管理与数字化完美融合 直接打通先进数字化智能化与管理体系 [7] - 中国具备世界一流数字化生态 企业无历史负担 [7] - 未来效率竞争是精益管理能力与数据密度算法精度的较量 [7] 企业发展与转型启示 - 丹纳赫从100万美元贷款起步 市值一度突破2000亿美元 体现对流程 事实和效率的坚守 [10] - 传统行业如房地产 橡胶制品 建筑材料需寻找增长曲线 [7] - 在不确定环境中需依靠战略定力 常识坚持和文化韧性穿越周期 [5][10]