中国企业穿越周期的行动纲领 美的集团自2004年开始学习国际先进企业的丰田生产系统(ToyotaProduction System),尝试在美的工厂推进丰 田生产系统精益改善活动，但效果一直不显著。十多年前，经高瓴资本引荐，我去美国拜访了丹纳赫集 团，对DBS有了更深入的认识。从那时起，我们开始系统地学习DBS,并聘请了一家有DBS背景的咨询公司 助力，培养精益人才。根据顾问建议，美的集团开始着手规划设计美的商业系统(Midea Business System,MBS),设立了建立精益人才体系、打造方法论、实现工厂精益转型三大目标。2015年底，MBS在家 用空调工厂试点，2016年扩大到其他工厂，试点过程中逐步开展中高层精益训练营，建立人才培养流程和 标准，设计"改善周"模式，设定统一指标体系和精益成熟度评价标准，效果显著。2017年，MBS被全面导 入各事业部和工厂，以价值流拉动为核心推进生产模式转型。在高层带头、全员参与下，美的集团通过联 合管理模式打造标杆工厂并复制MBS,每年通过精益成熟度标准对工厂进行现场评价。2018年，国内工厂完 成精益转型。 2020年，美的集团成立MBS能力中心，编写60多 ...

业绩增长与战略规划 - 公司上半年业绩稳健增长，核心驱动因素包括深化客户导向、推进"123战略"落地、提升运营效率[4] - 全年战略重点为深化精益管理、推进战略并购和国际化扩张[4] - 通过AI、数字化、自动化等技术提升运营效率，综合毛利率仍有提升空间[5][6] 国际化战略与并购进展 - 国际化战略采用自建与并购结合方式，重点关注协同效应和海外网络搭建[7] - 近期完成三项并购： - 澳实分析检测（广州）有限公司（地球化学检测领域）[8] - 南非Safety SA公司（食品与工作场所安全领域，拥有6个实验室和15个培训中心）[9][10] - Openview旗下深圳和香港公司（ESG审核服务领域）[10] 技术创新与应用 - AI技术应用形成四层系统架构（物理层-数据层-算法层-应用层）[6] - 已落地项目包括AI订单分类、药物实验识别、LIMS数据查询、标签审核等[6] - 在研项目包括海洋生物识别、环境报告审核等[6] 组织能力与人才发展 - 核心竞争优势在于组织能力与人才梯队建设[11] - 人才培养措施包括：跨部门流动、领导力评估、国际化人才引进等[11][12] 行业机遇与业务布局 - 响应供给侧改革，加大新兴领域投资（大交通、医药健康、半导体、绿色双碳）[12] - 具备水电站环境监测资质，已参与雅江水电站水质监测站建设[12]

内销压舱，外销领跑。东风商用车内部市场占有率稳固在96.2%，销售同比增长8.5%；外销 卡车整体表现出色，跑赢行业17.3个百分点，"内部稳盘、外部放量"格局日益稳固。 新兴业务加速成长。跨界业务表现抢眼，同比增长69.4%，新赛道潜力持续释放；后市场聚焦 重点客户，成功拓展多款主减配套，实现盈利与客户粘性双提升。 核心业务强势发力。外销卡车桥9大核心客户销售额增长24.3%；客车桥持续领跑大中客行 业，市占率再提升1个百分点；海外市场斩获订单超7800台，为全年目标达成奠定基石。 潮涌奋楫，乘势而上。 2025年上半年，东风德纳车桥有限公司全体员工锚定目标，攻坚克难，在市场拓展、新品研 发、成本管控等多条战线捷报频传，实现了质效双升的"期中考"答卷。 下半年决战的号角已经吹响，一同复盘硕果，明晰路径，聚力前行。 上半年经营亮点：稳进提质，多点突破 市场销售：内外协同，量质齐升 商品开发：管理提效，项目提速 管理提效。成立商品线办公室，构建4大商品线纵向一体化管理机制，聚焦痛点难点，精准施 策，显著提升业务执行效率与专业水平。 项目提速。推行"三级例会+专题会"机制，上半年新启动商品项目20余项，节点完成率 ...

□ 彭金霞 精益管理作为现代企业管理的基本理念，是一种以消除浪费、持续改进为核心，通过优化流程、提升效 率、创造客户价值为目标的管理方法。在数字化转型已成为企业高质量发展的必由之路的当下，数字化 与精益管理的深度融合，能为企业破解成本高企、生产效率不足、经营风险上升等难题提供新思路和新 方案。然而，数字化与精益管理的深度融合是一个循序渐进的过程。为适应新形势下的管理要求，企业 应积极探索数字化与精益管理深度融合的有效路径，并逐步构建精益数字化模型。 从业务场景单元切入，做好数字化精益改善 在数字化与精益管理融合之初，企业应首先要明确自己的战略目标，通过对精益手段的梳理，识别关键 点、瓶颈点，并将其作为实施的试点，以达成应用数字化进行快速改善的目的。在这一阶段，企业的核 心任务是尽可能减少因异常频发导致的生产中断，进而避免产生浪费。为了完成这一任务，企业一是需 要建立"发现问题—解决问题"的异常管理流程与机制；二是需要认清自身数字化水平，并在原有数字化 的基础上增加异常管理功能，实现异常问题的及时发现、报警、传递与解决，并实时监测异常处理过 程；三是需要引入数字化工具，如自动化设备、机器人、传感数据采集、5G技 ...

财务数据和关键指标变化 - 第三季度有机销售额增长6%，部门利润率扩大20个基点至17.6%，调整后每股收益增长11%至1.05美元，超出预期[4] - 订单增长2%，美洲表现强劲但中国市场持续疲软，未交付订单增长11%至146亿美元，创历史新高[5] - 年初至今调整后自由现金流几乎翻倍至18亿美元，预计全年自由现金流转换率将超过100%[4] - 净债务下降至2.5倍，处于长期目标范围2-2.5倍内[23] 各条业务线数据和关键指标变化 - 美洲地区订单增长5%，系统业务中个位数增长[24] - EMEA地区订单增长2%，服务业务6%增长抵消系统业务1%下滑[25] - APAC地区订单下降，系统业务下滑抵消服务业务两位数增长[25] - 服务业务在EMEA增长8%，APAC实现两位数增长[26] - 数据中心业务约占销售额10%，增长强劲[91] 各个市场数据和关键指标变化 - 美洲有机销售额增长7%，HVAC和控制系统持续强劲[25] - EMEA有机销售额增长4%，服务业务领涨[25] - APAC有机销售额增长6%，服务业务表现突出[25] - 中国市场持续疲软，但服务业务保持健康增长[63] 公司战略和发展方向和行业竞争 - 正在建立以简化运营、加速增长和扩大影响为重点的业务系统[5] - 强调客户中心性，计划通过差异化产品和服务赢得客户[8] - 增加研发投资以加速创新，目前拥有8,200项专利[8] - 通过精简内部流程和消除浪费，目标将销售人员与客户接触时间翻倍[16] - 计划将北美关键冷水机组交货时间减半，提高竞争力[16] 管理层对经营环境和未来前景的评论 - 预计第四季度有机销售额低个位数增长，调整后部门EBITDA利润率约18.6%[27] - 重申全年中个位数有机销售额增长和约90个基点调整后部门EBITDA利润率扩张的指引[28] - 上调调整后每股收益预期至3.65-3.68美元，增长14-15%[29] - 预计住宅和轻型商用HVAC业务出售将在第四季度完成[30] 其他重要信息 - 任命Chris Galea为执行副总裁兼首席人力资源官[11] - 正在评估产品组合，可能进行针对性收购或退出某些业务[19] - 正在进行战略重组，目标节省5亿美元成本，已实现部分效益[84] - 全球最低税率将导致2026年有效税率增加400-500个基点，但现金税率预计保持在20%左右[85] 问答环节所有的提问和回答 关于新CEO上任后的观察和计划 - 新任CEO上任四个月后，通过访问100多家客户和30多家工厂，确定了三个关键机会：加强客户关注、增加研发投资和利用4万名现场员工的优势[34] - 正在实施新的业务系统，以简化、加速和扩大规模为核心原则[35] - 已开始两个试点项目：HVAC销售团队客户接触时间翻倍和北美冷水机组交货时间减半[37][38] 关于Fire and Security业务 - Fire and Security与HVAC和控制系统是不同业务，服务于相似但不同的客户群体[45] - 该业务增长较慢，但仍有改进潜力，未来将应用新的业务系统原则[45] - 正在对产品组合进行战略评估，未来几个月将与董事会讨论结论[46] 关于自由现金流 - 自由现金流改善主要来自应收账款管理和客户体验优化[49] - 通过精益转型有望进一步改善，包括减少设施需求、降低资本支出和库存[50] - 预计未来自由现金流转换率将稳定在95%以上，随着精益转型推进可能达到100%以上[128] 关于中国市场 - 中国市场持续疲软，但服务业务保持健康增长[63] - 市场逐渐转向更成熟的改造市场，而非新建市场[65] - 在新建筑领域保持谨慎，专注于高利润率系统订单和服务业务[66] 关于2026年展望 - 长期算法仍为中个位数收入增长、超过25%的增量利润率和两位数每股收益增长[73] - 随着新业务系统实施和战略评估完成，可能会提高增量利润率预期[73] - 计划在完成战略评估后举办投资者日活动[75] 关于服务业务 - 服务业务历史运营杠杆不足，现在被视为改进机会[97] - 计划通过应用精益原则和产品化服务来提高利润率[98] - 将投资数字化服务以提供更多结果导向的服务产品[99] 关于利润率 - 关税和住宅业务剥离相关成本影响了近期利润率扩张[105] - 长期目标是与直接竞争对手持平甚至超越[118] - EMEA利润率提高100个基点至14.1%，APAC提高70个基点至19.4%，美洲提高10个基点至18.5%[26] 关于订单增长 - 美洲订单增长5%，EMEA增长2%（受基数影响），APAC下降[24] - 核心垂直市场保持健康，特别是医疗保健和数据中心[63] - 数据中心需求持续强劲，正在采取措施缩短交货时间以提高竞争力[91]

中国企业破局重生方法论 - 当前商业环境面临同质化竞争、价格战、成本攀升与增长乏力等挑战，"降本增效"从战略选择变为生存刚需 [1] - 丹纳赫集团通过DBS（丹纳赫商业系统）将精益管理从工具进化为基因，实现400次并购鲜有败绩的卓越表现 [1] - 美的集团通过系统学习DBS并打造MBS（美的商业系统），实现工厂效率年均提升约15%，建成6座灯塔工厂 [3][4] 丹纳赫模式的核心要素 - 丹纳赫从多元化并购转向聚焦医疗健康，证明企业边界取决于核心能力的辐射半径而非资本厚度 [7] - DBS脱胎于丰田生产系统，进化为覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设的全局操作系统 [7] - 丹纳赫全球化策略是内生与外延双轮驱动，结合"技术+文化+管理"的系统输出 [8] 美的集团的转型实践 - 美的自2004年开始尝试丰田生产系统但效果不显著，后通过高瓴资本引荐系统学习DBS [3] - 2015-2018年逐步推进MBS试点与全面导入，通过价值流拉动实现生产模式转型 [3] - 2020年成立MBS能力中心，编写60多份全价值链精益教材，2023年起赋能海外工厂 [4] 中国企业全球化路径 - 美的在海外布局17个研发中心、22个制造基地，推动OBM优先战略构建"第二主场" [8] - 真正的全球化企业需要研发扎根本土需求，人才流动于全球网络 [8] - 中国企业可借鉴丹纳赫"能力嫁接，产业升级"的并购策略，而非简单规模堆砌 [10] 管理理念的进化 - 将"经验"转化为"标准"，再将"标准"固化为"基因"是DBS的本质 [7] - 美的将精益管理与数字化完美融合，利用中国数字化生态优势实现管理升级 [7] - 未来效率竞争将是精益管理能力与数据密度、算法精度的综合较量 [7] 企业长期发展启示 - 丹纳赫从100万美元贷款起步到市值突破2000亿美元，证明坚守流程、事实和效率的价值 [11] - 在不确定环境中，企业需要战略定力、常识坚持和文化韧性才能穿越周期 [5][11] - 中国企业可借鉴丹纳赫模式，在转型和全球化中书写"中国智造"新篇章 [11]

华侨城跟投事件核心观点 - 华侨城集团前员工反映"强制"跟投制度导致资金被套牢，被裁员工跟投本金难以返还[1] - 公司回应称跟投属于投资行为需共担风险，强调与员工保持沟通并推进相关工作[1][13] - 行业专家指出房企跟投存在强制参与、流动性锁死、兑付条款单方面修改等普遍性问题[14] 跟投制度设计 - 华侨城2019年出台《项目跟投管理办法》，规定原则上所有投资项目必须实施跟投[3] - 强制跟投人员包括项目公司负责人、关键骨干等，未足额缴纳将扣考核分5-20分[5] - 2023年修订版管理办法新增"被动离职人员原则上允许跟投退出"条款[10][11] 员工资金困境 - 前员工王田投入8万元仅收回9000元，裁员后剩余本金按原规则缓慢返还[5] - 返还条件严苛：需项目现金流回正返还80%，签约销售达90%才返还剩余本金[7][9] - 员工质疑新规执行不力，呼吁优先返还被裁人员本金以体现央企担当[11] 行业背景与影响 - 房地产行业下行导致项目停工、去化困难，跟投机制从激励变为亏损共担[10][14] - 华侨城A员工数量三年减少近5000人，部分被裁者为强制跟投参与者[11] - 行业普遍问题包括强制挂钩职级晋升、预售资金监管导致本金难以回正[14] 制度缺陷分析 - 周期因素：房价下行、销售放缓、融资收紧导致项目现金流枯竭[14] - 协议缺陷：盈利时员工分红有限，亏损时承担全部本金风险[14] - 国资企业被指在纠纷中应承担更多"实质兑付+风险化解"责任[15]

房企跟投事件再次引发了舆论关注。日前，华侨城集团前员工向南都·湾财社记者反映，在企业推行 的"强制"跟投制度下，大量员工资金被卷入地产项目，如今因项目停工、资金未回正等原因难以返还， 尤其部分被裁员工数额不菲的跟投本金被套牢。 "即便已与企业解除劳动关系，仍要按原规则等待漫长的返还流程。"在他看来，这种"人走钱留"的状况 让本就因失业而陷入生活困境的自己更添焦虑。 而针对前员工反应的跟投本金无法追回等问题，华侨城方面在接受记者采访时表示，跟投实质属于投资 行为，有盈利也有亏损的情况，无论跟投人员在职或离职，项目盈利时均会按照相关跟投协议及跟投制 度予以分红，项目亏损时也需共担风险。另外对于员工关切，公司一直高度重视，与相关员工保持紧 密、充分、友善的沟通，后续也将持续积极稳妥推进相关工作。 "强制"跟投？ 南都·湾财社记者了解到，华侨城的跟投制度始于2019年。当年，企业发布《深圳华侨城股份有限公司 项目跟投管理办法》的公告，对跟投相关事项作出明确规定。 其中第一条明确提到，原则上所有投资项目必须实施跟投，确因项目类型、性质不适合开展跟投的，应 经公司党委会审批同意。 而在跟投人员上，必须跟投人包括项目公司负 ...

本报7月23日讯(大众新闻记者顾松通讯员李超君孟繁堃)上半年，胜利油田孤岛采油厂自然递减率 9.7%，较年度计划下降1.0%；同期相比，措施经济有效率提升3.6%；生产油气当量125.13万吨，超计划 1.24万吨，实现"时间过半、产量过半"目标。 对老油田而言，老区稳则大局稳。老区开发以"提能量、降含水、控递减"为主线，上半年共实施扶长停 工作量36口，增油1.1万吨。通过优化技术配套，精细现场管理，躺井治理由"被动治躺"向"主动控 躺"转变，躺井率保持在0.96%的低位运行，老油田经济寿命期有效延长。 孤岛采油厂将精益管理贯穿生产经营全过程，深入推进采油—作业"目标同向"机制，向外拓展与数智化 管理服务中心等专业化单位战略合作，向内搭建管理区-注聚技术服务中心等目标同向平台，实现技术 与管理双提升。上半年5个实施"目标同向"的管理区措施作业工作量较预算进度压减62口，油井免修期 同期对比延长30天，超产9084吨。 立足"打基础、利长远"目标"，该厂深化"大生产、大运行"理念，启动"建功孤岛杯"主题劳动竞赛，以 均衡生产机制推进工作量、技术、人员、设备、资金等要素优化，全力打赢均衡生产管控攻守战。上半 年 ...

供应链本土化战略 - 公司积极打造更具韧性的中国本土供应链，邀请全球采购副总裁实地考察中国供应商[2] - 超过95%的链博会实物展品由中国本土团队研发制造，聚焦自动化、能源转型和未来航空三大领域[2] - 研发与生产基地同地化布局，分布在天津、南京、苏州、西安等地，已拥有超过4500项有效专利及专利申请[2] 供应商合作模式创新 - 举办独特供应商大会，设置"供需快速见面会"，四大业务集团20多个部门代表每15分钟轮换对接[2] - 中国供应链以响应迅速和工程师团队高素质著称，成为公司在华发展重要支撑[2] - 采取"挤水分"而非替换供应商策略，注重帮助上下游实现持续盈利[4] 渠道商能力建设 - 启动渠道商管理培训计划，由总裁亲自推动，每期培训10余家渠道商[3] - 开放精益管理和六西格玛等核心方法论，已完成两期培训覆盖100多位合作伙伴[3] - 采用实战化培训模式，学员需携带实际项目参与，业务负责人担任讲师[3]