山东能源鲁西矿业古城煤矿锚定精益创效目标，以"六精六提"融合管理为核心抓手，从理念渗透、流程 管控、资源盘活三个维度系统发力，将精益管理思维贯穿生产经营全链条，推动降本增效落地见效，持 续提升矿井经济运行质量。 多措并举深挖创效"源动力" 古城煤矿将精益理念宣贯作为降本增效的核心基础工程，立足矿井生产经营实际，从思想引领、认知深 化到行动落地层层递进，让"节约创效"理念渗透到岗位操作、流程优化、资源利用的每个细节，为全流 程精细化管控筑牢思想根基。 (精益管理大讲堂) 该矿组建专业宣讲团，编制发放学习手册，结合工作生产组织、设备管控等实际案例，为各级岗位认真 讲解精益管理在岗位中的实践路径，并依托生产协调会、班前会、专题分享会等场景，常态化分享工作 系统优化、洗选工艺改进等降本创效案例，让"省下即赚来"的理念渗透到生产作业每个环节。 盘活存量资源，拓宽增收"效益渠" "以前总觉得降本是管理部门的事，现在通过学习和案例分享，发现岗位上节约一度电、清理一块浮煤 都是在为创效做贡献。"采煤工区职工说道。"节约创效"理念的落地，真正让广大干部职工从"被动执 行"转向"主动参与"，这是推动精益管理走深走实的关键所在。 ...

进入四季度，山东能源鲁西矿业鲁西煤矿锚定"提质增效、精益发展"核心目标，将政策红利转化为发展 动能，以成本管控筑牢发展根基，用精益管理激活内生动力，在政策创效、成本管控、精益融合等多个 领域取得突破性进展，为企业高质量发展注入强劲活力。 政策红利精准落地创效成果持续攀升 "我们始终把政策创效作为提质增效的重要抓手，坚持'应享尽享、颗粒归仓'的工作原则，让政策红利 真正转化为企业发展实效。"财务管理部部长周中正介绍。为确保各项优惠政策落地见效，该矿专门成 立政策研究小组，安排专人专项对接税务、发改等部门，深入解读企业所得税、耕地占用税税收优惠等 政策法规，梳理形成政策红利清单，逐一制定申报方案。年度内累计实现各类政策创效600万元，政策 创效规模持续扩大。 同时，耕地占用税退税、资源衰竭型矿山税收优惠政策争取等工作稳步推进，为企业持续减负增效奠定 坚实基础。"通过专业化的政策对接和精细化的申报操作，我们不仅让各项优惠政策应享尽享，更形成 了一套'政策研究-对接申报-落地见效'的闭环工作机制。"副矿长宋鑫表示。 成本管控纵深推进精益管理融入肌理 "成本管控没有旁观者，人人都是参与者、受益者。我们通过压实双控责任、 ...

证券日报网12月11日讯良品铺子在回答调研者提问时表示，公司目前正稳步推进供应链及各项业务的精 益管理、降本增效措施，后续将持续加强成本费用管控，推动公司稳健发展。针对区域需求差异下的库 存优化，由公司自主研发的"门店动态补货决策数据集"已经落地应用，该系统能有效缩短采购决策时 间，优化库存结构。 （文章来源：证券日报） ...

文章核心观点 - 《丹纳赫模式》一书的核心价值在于为中国企业提供了一套“穿越周期的行动纲领”，强调在不确定时代依靠战略定力、常识坚持和文化韧性实现持续发展 [1][5][6] - 美的集团董事长方洪波以公司自身实践为例，阐述了学习并内化丹纳赫商业系统（DBS）以构建美的商业系统（MBS）的过程，并将其视为企业转型与全球化的关键路径 [1][3][5] 美的集团（Midea）向丹纳赫（Danaher）学习与MBS建设历程 - 美的集团自2004年开始学习丰田生产系统但效果不显著，十多年前经高瓴资本引荐拜访丹纳赫后，开始系统学习DBS [1][7] - 公司聘请有DBS背景的咨询公司，规划设计了美的商业系统（MBS），设立了建立精益人才体系、打造方法论、实现工厂精益转型三大目标 [1][7] - 2015年底，MBS在家用空调工厂试点，2016年扩大到其他工厂，过程中开展中高层精益训练营，建立人才培养流程和标准，设计“改善周”模式，设定统一指标和精益成熟度评价标准 [1][7] - 2017年，MBS被全面导入各事业部和工厂，以价值流拉动为核心推进生产模式转型，2018年国内工厂完成精益转型 [1][7] - 2020年，公司成立MBS能力中心，缩写60多份全价值链精益教材，对国内所有工厂和供应商进行赋能 [2][8] - 2023年起，MBS开始赋能海外工厂，新基地由专家按高标准设计 [2][8] - 截至2024年，美的集团培养了众多精益人才，推动工厂效率年均提升约15%，并打造了6座灯塔工厂 [2][8] - 未来，MBS将结合海外特点持续完善，在价值链各维度研发新方法论和工具，在海外新业务整合中创造更大价值 [2][8] 丹纳赫模式的核心内涵与战略启示 - 丹纳赫集团早期以低价并购被低估资产，但其蜕变关键在于形成了以并购为抓手进行产业升级的策略，从多元化并购转向聚焦医疗健康 [3][9] - 企业的边界不取决于资本厚度，而取决于核心能力的辐射半径 [3][9] - DBS脱胎于丰田生产系统，但进化为覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设的全局操作系统，其本质是将“经验”转化为“标准”，再将“标准”固化为“基因” [3][9] - 丹纳赫的全球化策略是内生与外延的双轮驱动，加上“技术+文化+管理”的系统输出，而非简单的资产并购 [4][10] - 40多年前，丹纳赫创始人以100万美元贷款完成第一起并购，如今企业市值一度突破2000亿美元，其奇迹背后是对常识的坚守 [5][10] 对中国企业（以美的为例）的转型与全球化启示 - 美的基于精益管理理念，参考DBS建设了MBS，并深入推进全面数字化，将精益管理与数字化完美融合 [3][9] - 中国拥有世界一流的数字化生态，中国企业没有沉重的历史负担，能直接将最先进的数字化、智能化与管理体系打通 [3][9] - 未来的效率竞争，既是精益管理能力的竞争，也是数据密度与算法精度的较量 [3][9] - 美的在海外布局17个研发中心、22个制造基地，推动OBM优先战略，旨在构建“第二主场” [4][10] - 真正的全球化企业，必须让研发扎根于本土需求，让人才流动于全球网络 [4][10] - 对于包括美的在内的众多中国企业，丹纳赫集团是一面镜子让人看清差距，也是一把尺子丈量出追赶路径 [5][10] - 在充满不确定性的全球经济中，唯有拥抱变革、坚守常识、全球淬炼，方能穿越周期 [5][11]

公司管理升级 - 公司旗下装备集团于12月3日在上海临港基地召开精益6S与目视化管理项目启动大会 标志着公司迈入以精益管理驱动创新发展的新阶段 [1][7] - 项目明确了组织架构 成立了专项推进组及五大执行小组 细化分工并责任到人 [3][9] - 公司同步制定了奖惩激励机制 设置团队奖与个人改善奖 并配套精神激励 重申工作纪律与责任追究要求以激发全员参与热情 [3][9] 管理层战略与部署 - 装备集团总经理周克振强调 在当前行业竞争下 精益管理是企业降本增效和长远发展的关键 [5][11] - 管理层要求全体员工转变思想并破除传统思维 坚持“先做精益、再搞数字化”的实施路径 各级管理者需以身作则并聚焦价值创造 [5][11] - 装备集团副总经理朱红亮为项目组颁发专项授权证书 各执行小组组长签订责任书 全体参会人员共同宣读《精益管理项目承诺书》以凝聚共识 [5][11] 外部顾问的专业建议 - 顾问公司总经理许鹏飞结合行业案例阐释了精益管理的必要性与实践路径 [7][13] - 顾问针对行业企业特性 提出了精益化与数字化深度融合的专业建议 [7][13]

文章核心观点 - 山东能源鲁西矿业单县能源通过实施精益管理、成本精细化管控及修旧利废等措施，成功实现降本增效，为企业高质量发展注入内生动力 [1][5] 管理理念与模式转变 - 公司彻底转变传统“坐等设备故障”的被动维修模式，坚持“变维修为检修，变被动为主动”，推动管理关口前移 [2] - 公司建立了覆盖设备运行全过程的隐患排查治理机制，主动排查设备隐患，从源头上切断无效能耗，降低设备维护成本 [2] - 公司引导全体职工从细微处入手，将精益管理理念贯穿于生产经营全过程，扎实开展“厉行节约、严控成本”活动及“十项费用节支行动” [2] 成本精细化管控措施 - 公司对物资使用实行“终身追踪制”，从领用、使用到回收，每个环节都清晰可查、责任到人，每月定期清点物资，确保可复用材料“颗粒归仓” [3] - 公司大力开展“清仓查库”专项行动，对库存物资进行全面盘点、重新登记备案，以盘活“沉睡资产”，让设备物尽其用、材料材尽其能 [3] - 公司通过精细化管控，降低了新材料采购成本，优化了资源配置，提升了整体运营质效 [3] 修旧利废与自主创效成果 - 公司10月份修复了180多件设备，累计创效近40万元 [1] - 公司制定《废旧物资回收利用管理办法》，建立修旧利废制度和台账，严格执行“物资交接单”管理，实现物资回收、转运、复用的全链条闭环运行 [4] - 10月份，机修厂修复皮带机、滚筒、齿轨等设备113件，修复67辆矿车、平板车、材料车，仅修旧利废一项就创效约33.24万元 [4] - 10月份，职工自制加工地梁、皮带过桥、护栏等1900余件，累计创效5.46万元 [4]

核心业务表现 - 第三季度业绩向好，受益于贸易战缓和带动不锈钢家电面板订单恢复以及各板块新品开发和市场开拓 [2] - 不锈钢装饰板业务单体多年来一直保持较大盈利规模，是公司重要基石，但综合毛利率低于纺织梳理器材业务 [3] - 特种钢丝外供业务量进一步增大，已明显超过内部配套 [3] - 装备制造业务已具备替代进口能力，增长势头良好，成功覆盖电磁线行业主要厂商 [3][4] 产能与项目进展 - 特种钢丝募投项目达产后预计新增产能约2万吨，已完成基建，将进入设备安装调试阶段 [3] - 装备制造业务将加大投入扩大产能，以满足电磁线扁线化带来的设备需求增长 [4][5] 运营管理与战略 - 公司推行精益管理，通过外部培训、引入工具、学习标杆等方式优化价值流，降低运营成本 [5] - 未来计划通过并购重组实现产业链延伸，重点关注主业相关产业链上下游 [6] 财务与股东情况 - 公司持有商誉约5亿多元，每年严格进行减值测试，是否减值需根据全年状况评估决定 [7] - 原控股股东金轮控股根据自身资金需求和市场价格自主决定减持，公司按要求进行信息披露 [8]

公司精益管理提升举措 - 公司聚焦外部市场精益管理，以课题落地、人员履职、培训赋能为目标，通过创新沟通模式、强化过程管控、突出基层赋能来提升管理水平[1] - 针对新疆区域距离远、线下沟通成本高的问题，创新采用语音加视频连线的远程督导方式，缩短信息传递链条，避免工作滞后，确保远程督导精准高效[1] - 依托月度例会汇报平台，在常规汇报公司级课题基础上，将表现突出的基层课题纳入专项汇报，推动跨区域经验共享与难题协同攻坚，确保课题推进有序[1] - 在基层单位上报精益管理数据同时，同步调取生产系统实时数据、随机访谈一线员工、比对历史台账资料，防范数据造假与纸面推进现象，保障数据真实可靠[1] 公司未来发展规划 - 公司将持续优化远程督导流程，完善课题汇报交流机制，推动精益管理在基层一线走深走实[2] - 公司计划助力外部市场业务在精益管理赋能下实现更高质量的发展[2]

核心观点 - 山东港口日照港二公司通过实施以“1+8”计划管理模式为核心的精细化管理和技术创新 在港口作业中实现了显著的降本增效 其核心逻辑是通过流程优化、工法创新和技术赋能 减少非生产性环节与时间 从而提升作业效率、降低运营成本并改善客户服务 [3][6] 管理模式创新 - 推行“1+8”计划管理模式 由生产调度室负责大计划统筹 赋予八个一线站队现场决策权 使计划管理从“一刀切”变为“点对点” 从源头上为降低成本创造条件 [3] - 以石臼港区东区流程化为契机 提升“船船直取”和“车船直取”作业比例 合理分布货物堆存 减少搬捣环节 从流程设计上压缩非生产性作业时间与成本 [3] 作业流程优化与效率提升 - 1至10月份 门机泊位流程化卸船单船效率同比提升15.2% 流程化卸船单机效率同比提升17.1% 流程化作业优势明显并节省了搬捣费用 [3] - 创新“免平车过衡”和“曲臂吊平车”工法 以曲臂吊代替平车机实现不落地整理 使一个班次需要平车的车厢从近百节减少到五六节 [5] - “精准平车”工法使平车耗时同比下降90%以上 车辆油耗同比下降50% 同时降低了人工劳动强度和作业风险 [5] 技术应用与技能提升 - 规模化应用无人机查验、记录仪实时回传及后台监控 构建“到车即检-过程记录-后台查验”管控模式 火车验车效率同比提升25% 火车在港停时大幅缩短 [6] - 建立“双月赛”技能比武常态化机制 以赛促练 以门机队为例 因人员技能提升带来的作业效率同比提升2.6% [6] 综合成效与经营理念 - 公司将降本增效视为贯穿作业全链条的“效率账” 通过成本“减法”换取服务“加法” 实现客户货物接卸流转更快 港口能耗成本更低的双赢局面 [6] - 通过流程优化、智慧赋能等“组合拳” 在生产运营各环节植入“精益基因” 将精细化管理转化为“拧干”成本、提升服务的务实举措 [6]

公司财务表现 - 公司预期截至2025年9月30日止6个月将录得溢利不少于500万港元 [1] - 去年同期公司录得亏损约1600万港元 [1] - 公司预期业绩将实现转亏为盈 [1] 业绩变动原因 - 业绩改善主要由于公司在营运方面深化精益管理 [1] - 精益管理措施使公司在相关期间的劳工成本有所降低 [1]