近年来，通过持续的技术研发投入，药师帮构建了行业领先的数字化基础设施，显著提升 了 医 药 流 通 效 率 。 截 至 2 0 2 5 年 上 半 年 ， 公 司 累 计 拥 有 1 0 8 项 专 利 （ 含 1 2 项 发 明 专 利 ） 和 4 6 9 项 软 件 著 作 权 ， 自 主 研 发 了 包 括 Ga l a x y+ 采 购 管 理 系 统 、 Xe n tr um 仓 储 管 理 系 统 和 I n t e lNe x智能配送系统在内的核心技术体系。 值得一提的是，药师帮作为中国院外医药产业最大的数字化综合服务平台之一，还建立了 全 面 的 风 险 管 理 体 系 。 公 司 通 过 数 字 化 手 段 优 化 供 应 链 管 理 ， 降 低 库 存 周 转 天 数 至 3 2 . 2 天，显著优于行业平均水平，有效控制了存货风险。同时，药师帮利用大数据和AI技术提 升市场需求预测能力，减少供需不匹配带来的市场风险。此外，公司还通过首营资质电子 交 换 平 台 ， 确 保 交 易 合 规 性 ， 降 低 法 律 风 险 。 截 至 目 前 ， 公 司 持 有 2 2 张 《 药 品 经 ...

深圳的工厂流水线从未停歇。当贴着 Roomba 标志的扫地机器人缓缓滑下生产线时，隔壁工位上，杉川自有 品牌 3i 的新机正等待最后的质检。 两条生产线的交汇，恰似一场行业权力的交接仪式 。 2025 年 12 月，扫地机器人鼻祖 iRobot 申请破产保护， 深圳 杉川以 债务重组之名，将这家曾经的行业标 杆收入囊中。 外界惊呼这是一场 " 蛇吞象 " 的冒险，质疑声接踵而至： 一家代工企业怎能驾驭拥有三十年历史的品牌巨 头？面对 3.5 亿美元债务窟窿，杉川是否会被拖入泥潭？ 但真正懂行的人明白，这场收购绝非临时起意的豪赌，而是隐形王者蓄谋已久的加冕。杉川的 市值，如今已 经是 iRobot 的 25 倍。 2005 年纳斯达克敲钟，这家科技公司成为无数创业者的偶像， Roomba 也成了扫地机器人的代名词。 但英雄总有迟暮之时。当中国品牌在激光雷达导航、自动洗拖布技术上狂飙突进时， iRobot 还在坚守传统视 觉导航方案。 2022 年，当石头、云鲸的扫拖一体机已经迭代数代， iRobot 的首款同类产品才姗姗来迟，整 整落后五年。 定价策略更是让它逐渐脱离市场，旗舰产品超 1000 美元的售价，是中 ...

年底了，奢侈品行业掀起了"开店潮"。 在上海，CHANEL恒隆广场精品店焕新开业，宝诗龙旗舰店落户上海新天地。在北京三里屯太古里，路易威登、迪奥、Tiffany&co.筹备多时的新门店拆掉 围挡露出真容，迪奥标志性的花瓣造型一亮相就成为三里屯潮人们打卡目标，新店未开先火。有网友调侃到："奢侈品行业已经很久没看到这种经济上行 时期的美了"。 宝诗龙上海新天地旗舰店图源：微博 奢侈品行业的复苏真的来了？业绩确实在好转： 然而，各大集团高管仍相当谨慎。开云集团CEO Luca de Meo强调"保持谦逊"，Prada集团CEO Andrea Guerra则表示现在只是"度过了最糟糕的阶段"。 谨慎的表态背后，是行业的一系列不确定性因素：从核心业务的变动到重点市场的起伏，再到渠道、营销策略的重构……留给奢侈品行业的问题还有很 多。 收复失地：亚太回暖，中日分化 头部奢侈品集团业绩回暖，亚太市场功不可没。但中、日两大核心市场的走势分化，让人不敢掉以轻心。 自上世纪80年代以来，爱马仕就坚持对日"长期投资"策略，不断加强渠道建设，建立本土人才队伍。爱马仕执行主席兼CEO Axel Dumas透露，"日本顾客 一直忠于品牌 ...

狠人刘强东，一出手就是35亿！ 京东豪掷35亿，落子中环 这个双十二，大概没有谁能比京东更大手笔了。 就在前不久，多家媒体确认，京东豪掷35亿港元，一举拿下中环金融核心区中国建设银行大厦的一半权益，直接在香港写字楼市场砸出声响。 要知道，这笔交易覆盖了超过1.1万平方米的办公空间，前身是香港丽嘉酒店，地段极佳，地下通道直通中环港铁站。 图源：丽新国际 京东明确表态，此番买楼操作的目的，确实是为了自用，还直言： 彼时，京东也是豪掷18亿港元，收购了位于沙田的"利丰中心"物流地产，建筑面积超过4.5万平方米，这也是其在港收购的首个工业项目。 随后，其在观塘、葵青、沙田、元朗等地落地四大快递运营中心，实现快递网络全覆盖，并支持免运费、次日达等服务。 "京东始终看好在香港的发展，将围绕供应链持续投资，推动零售、物流、技术研发等业务融入香港、服务香港。" 在电商天下看来，这代表了"京东香港总部"的可能性——京东要在香港扎根，而且不只是物流仓储层面。 换言之，中环落子，既是资源整合，也是对赌未来。 这背后的原因很简单：如今斥巨资买楼的动作，与京东近年来在香港频频出手的节奏不谋而合—— 从物流地产到超市零售，从线上平台到线 ...

2025年12月10日，丽新国际与丽新发展联合发布公告，宣布一项重大资产出售交易：其全资附属公司已与独立第三方买方Jasmine Investment Development IV Limited达成协议，出售持有SPL物业50%权益的公司Surearn Profits全部已发行股份。交易代价为34.98亿港元，标志着京东集团再度大手笔投资香港， 深化其在港战略布局。 重磅收购：中环核心写字楼落子京东 此次交易标的SPL物业位于香港干诺道中3号——香港核心商业区中环的黄金地段，是一幢27层、总建筑面积约22.92万平方米的甲级办公大楼（不含停车 位）。京东通过此次收购，获得该大楼一层大堂区域、第五至二十六层部分楼层（合计约11.16万平方米）以及地下二层和三层共18个停车位的50%权 益。 据披露，买方Jasmine Investment Development IV Limited实为京东集团控股的投资主体，注册于英属处女群岛。对此，京东方面明确回应称："此次收购为 自用目的，京东始终看好在香港的长期发展，将持续围绕供应链进行投资，推动零售、物流、技术研发等业务深度融入香港、服务香港。" 支付结构清晰，交易 ...

收购交易概述 - 明樑控股的间接全资附属公司怡丰建业有限公司作为买方，与卖方Palmieri S.P.A.、Patrizia Pierallini、刘瑜芯订立买卖协议 [1] - 买方有条件同意以总代价65万欧元（约合587万港元）收购目标公司明怡集团有限公司的100%股份，共计1132万股普通股 [1] 收购的战略与运营动机 - 收购是公司积极探索本地及海外业务机会以实现策略增长目标的一部分 [2] - 目标公司在收购前是公司的供应商，此次收购旨在丰富业务、分散现有业务组合并扩大收入来源 [2] - 收购将为公司带来重大的策略及营运裨益，有利于增强供应链稳定性及实现收入多元化 [2] - 董事会认为，对上游供应商进行垂直整合将为公司业务创造协同效应 [2] 收购的具体效益与协同效应 - 公司将能够利用目标公司的产能及既有品牌知名度，并将其转化为公司产品供应的一部分 [2] - 公司将获得对生产过程的完全控制权，从而降低生产成本并增强竞争优势 [2] - 公司将取得目标集团享有的盘形滚刀产品的独家分销权，这将大幅扩大公司的市场覆盖范围 [2] - 独家分销权将有助于公司在中国内地及新加坡开拓新的增长机遇 [2] 交易定价与评估 - 董事会认为此次收购是收购目标集团的良机，因为收购代价较目标集团的评估价值及经审计资产净值均存在折让 [2]

收购交易概述 - 明樑控股的间接全资附属公司怡丰建业有限公司作为买方，与卖方Palmieri S.P.A.、Patrizia Pierallini、刘瑜芯订立买卖协议 [1] - 买方有条件同意收购目标公司明怡集团有限公司的1132万股普通股，即目标公司的100%股份 [1] - 收购总代价为65万欧元，约合587万港元 [1] 收购的战略与运营动机 - 收购是公司积极探索本地及海外业务机会以实现策略增长目标的一部分 [2] - 目标集团在收购前是公司的供应商，收购旨在丰富业务、分散现有业务组合并扩大收入来源 [2] - 收购将为公司带来重大的策略及营运裨益，有利于增强供应链稳定性及收入多元化 [2] - 董事会认为，对上游供应商进行垂直整合将为公司业务创造协同效应 [2] 收购的具体效益与机遇 - 公司将能够利用目标集团的产能及既有品牌知名度，将其转化为公司产品供应的一部分 [2] - 公司将获得对生产过程的完全控制权，从而降低生产成本并增强竞争优势 [2] - 公司将取得目标集团享有的盘形滚刀产品的独家分销权，这将大幅扩大公司的市场覆盖范围 [2] - 独家分销权将有助于公司在中国内地及新加坡开拓新的增长机遇 [2] 交易定价考量 - 董事会认为此次收购是收购目标集团的良机，因为收购代价较目标集团的评估价值及经审计资产净值均存在折让 [2]

文章核心观点 - 迪卡侬正从一家以极致性价比为核心的大众体育用品零售商，向高端化、专业化的运动品牌转型，其中国产品均价在2022至2024年间从128元涨至196元，涨幅达52% [4][5] - 此次转型是公司应对增长停滞、利润下滑以及被“平替”和“细分”两大市场趋势冲击的被动选择，但由大众品牌向高端专业品牌转型在运动服装市场缺乏成功先例，面临巨大挑战 [27][28][36] 迪卡侬的商业模式与历史定位 - 公司本质是“伪装成品牌的经销商”，其开创性在于通过城乡结合部的大型直营门店、大规模采购和高周转来压低价格，建立核心竞争力 [11][16] - 因低价破坏品牌方价格体系遭断供后，公司于1996年大力推进自有品牌战略，向上整合供应链，自有品牌占比超过90%，覆盖30多个运动品类 [13][14] - 公司的定位是运动服装市场的Costco，凭借全品类（SKU达35000个）和比同行低15%-20%的价格形成性价比优势，并能灵活应对市场变化，例如在2013年行业库存危机时逆势增长 [16][17] 高端化转型的战略与举措 - 2024年，公司提出“北极星战略”，旨在从零售商转变为公认的运动品牌，实现从大众走向高端、从入门走向专业的品牌升级 [20][22] - 具体举措包括：1）重新梳理品牌组合，将数十个自有品牌精简为九大品类，并成立四个独立专业品牌（如公路自行车品牌VAN RYSEL）；2）升级消费体验，缩小门店面积、更换门头设计并将选址从城乡结合部转向市中心；3）聘请Lululemon前高管主抓营销，将高端产品占比提升至10%-20% [24][25][26] - 公司中国副总裁坦言转型旨在回应中产阶级需求，其背景是2021年后公司营收增长接近停滞，利润水平持续走低 [27][28] 转型面临的挑战与市场压力 - 公司的增长困境源于被“平替”和“被细分”两大趋势冲击：1）在中国成熟供应链和电商平台（如拼多多）面前，其价格优势不再绝对，同类白牌产品价格更低；2）近年来高增长品牌均从细分场景切入（如Lululemon之于瑜伽，Hoka之于跑步），而公司大而全的定位在专业领域缺乏竞争力 [31][32][33] - 从大众品牌转型为高端专业品牌近乎不可能任务，因为成功的高端品牌通常遵循“从小到大”路径：先在一个细分领域凭借核心技术（如始祖鸟的GORE-TEX面料）建立专业人设和核心圈层，再通过提炼价值主张和营销覆盖更广泛人群 [36][38][40][42] - 公司存在明显短板：1）产品专业水平存疑，其明星产品（如2秒帐篷）不被建议用于恶劣环境，高端产品（如7万元自行车）在专业圈层接受度低；2）品牌建设滞后，消费者仅认知“迪卡侬”而对其众多自有品牌无感，构建品牌影响力和技术护城河需要大量投入和时间 [44][45][46]

公司核心业绩与扩张 - 新兴茶饮品牌甜心皮皮在2025年11月实现三个月内达成国内外合作意向门店1508家 [1] - 公司获得国内知名投资机构近亿元的投资融资 [1] - 品牌单店月度营收超过行业平均水平 [2] - 公司已明确未来一年实现“万店连锁”目标 若达成将跻身茶饮行业第一梯队 [2] 市场拓展与布局 - 截至2025年11月 公司在国内已达成合作意向门店1130家 重点布局云贵川渝及沿海区域 [2] - 海外市场拓展迅速 意向门店达378家 覆盖越南、印尼、马来西亚、澳大利亚、新西兰及北美、中东等地 [2] - 针对海外多元市场（如华人聚集区和茶饮文化高接受度地区）实施定制化策略 [4] 团队与资本背景 - 在茶饮行业投融资整体趋紧的背景下 公司获得近亿元投资融资 [3] - 创始人郭光辉深耕国内及东南亚市场15年 具备众多当地资源 [3] - 核心成员来自蜜雪冰城、霸王茶姬、库迪咖啡和瑞幸等品牌 带来多元化经营理念和成熟管理经验 [3] 供应链与运营能力 - 公司拥有全自主研发团队 核心原料由自有工厂生产 [4] - 构建了区域性仓储物流网络 保障了门店运营稳定性并支持国内外市场同步拓展 [4] - 供应链能力被视为决定品牌天花板的关键 公司已为长期竞争力奠定基础 [4] 行业背景与增长空间 - 甜心皮皮的早期扩张速度超越了蜜雪冰城和霸王茶姬等头部品牌 [1] - 其崛起表明在已有品牌建立规模优势的背景下 新品牌仍可通过创新找到增长点 [5] - 2024年中国茶饮行业市场规模突破4000亿元 预计2028年增至5732亿元 2023-2028年复合年增长率达17.3% [5] - 公司的发展路径为同类品牌提供借鉴 并启示资本关注细分市场机会 [6]

文章核心观点 - 迪卡侬正从一家以极致性价比为核心的大众运动零售商，向高端专业运动品牌转型，并已开始显著提价，但其转型面临来自市场定位、品牌认知及竞争格局的多重挑战，成功先例极少 [4][16][25] 迪卡侬的商业模式与历史定位 - 公司最初是体育用品经销商，通过在城乡结合部开设大型直营门店，以大规模采购和高周转模式实现低价 [8] - 因低价策略破坏品牌方价格体系遭断供后，于1996年大力推进自有品牌战略，向上整合供应链，把控研发设计与零售渠道，生产外包 [11] - 公司采用“低成本分发爆款产品”思路，快速模仿市场热门产品并以规模压缩成本，例如在优衣库推出轻型羽绒服一年后推出便宜100元的同款 [11] - 公司本质是“伪装成品牌的经销商”或运动服装市场的Costco，其核心竞争力在于全品类（SKU达35000个）和高性价比（价格比同行低15%-20%） [13][14] - 自有品牌覆盖30多个运动品类，占比超过90%，使其能灵活应对市场，例如在2013年行业库存危机时可通过“自己给自己打折”实现逆势增长 [11][14] 转型战略与具体举措 - 2024年，公司提出“北极星战略”，旨在从大众零售商转型为公认的运动品牌，实现从大众走向高端、从入门走向专业的品牌升级 [16][17] - 具体举措包括：将数十个自有品牌精简为九大运动品类，并单独成立公路自行车、跑步、攀岩、狩猎四个专业品牌，其自行车品牌VAN RYSEL已开始赞助职业车队 [18] - 提升消费体验并推动门店升级：批量更换门店设计，缩小门店面积，并将选址从城乡结合部转移至市中心 [18] - 聘请Lululemon中国区前高管主抓营销，成功将高端产品占比提升至10%-20% [18] - 公司中国副总裁坦言转型是为了回应中产阶级的需求 [20] 转型的背景与动因 - 提价已有具体表现：2022至2024年间，迪卡侬中国产品均价从128元提升至196元，涨幅达52%，个别产品如抓绒衣涨幅达100% [4] - 尽管2023年在消费者中口碑达到巅峰，但以2021年为分水岭，公司营收增长接近停滞，利润水平一路走低，经营状况已开始变差 [20][21] - 公司面临两大外部挑战：1）被平替：在中国成熟供应链和电商平台（如拼多多）面前，其价格优势被白牌产品削弱；2）被细分：新兴专业品牌从细分场景切入，抢占市场份额，使迪卡侬陷入“向下干不过平替白牌，向上搞不定高端市场”的尴尬境地 [23][24][25] 高端运动品牌市场的成功逻辑与迪卡侬的挑战 - 近年成功的高端运动品牌（如Lululemon、Hoka、迪桑特）普遍遵循“从人群转向场景”的逻辑，即从一个极其细分的专业领域切入，凭借拳头技术建立核心圈层口碑，再通过提炼抽象的价值主张和营销覆盖更广泛的高净值人群 [27][28][29][30] - 高端品牌的利润主要来自专业圈子之外的大众消费者，其增长路径是“从小到大”（从细分市场扩张），而非“从大到小”（从大众市场转型） [30] - 迪卡侬转型面临近乎不可能的任务：1）在专业领域缺乏公认的技术护城河与品牌认知（如其帐篷不建议用于恶劣环境，高端自行车少见）；2）消费者普遍将“迪卡侬”视为零售商品牌，其众多自有品牌缺乏存在感，构建专业品牌影响力需要巨额营销投入和时间积累 [31][34] - 运动服装市场从大众品牌成功转型为高端专业品牌的先例极少，安踏的高端化策略是通过收购细分专业品牌（如始祖鸟、迪桑特）来实现，而非改造主品牌 [25][30]