（编辑 袁冠琳） 证券日报网讯 小熊电器11月3日发布公告，在公司回答调研者提问时表示，公司今年在经营战略和组织 架构上做了调整，4月组织架构做了变革，分为5个事业部——厨房、个护、生活、新兴、海外事业部。 变革后，对于各个事业部能有更加精细化的考核和更高效的资源配置，推动公司整体运营效率的提升， 并强化新兴品类的增长动能。对于公司去年并购的罗曼智能而言，经过一年对罗曼全维度的整合和挖 潜，公司在生产、数字化等方面对罗曼的赋能比较明显，其经营情况显著改善，净利率稳步提升，增厚 了公司的业绩。 ...

核心观点 - 万科企业董事长变更，辛杰因个人原因离任，由深铁集团总经理黄力平接任，公司进入由大股东深铁集团主导的新阶段 [1] - 人事变动过程中的信息披露时间差引发市场对万科透明度的疑虑 [1][3] - 此次领导层更迭发生在公司面临严峻财务困境和深度业务重构的背景下 [4][5] - 新董事长的上任预示着深铁集团的持续支持和集权化管理模式将延续 [6] 信息披露与公司治理 - 董事长辛杰的辞职报告于10月12日送达董事会，但关于其失联的传闻在此前数周已在市场流传 [3] - 公告程序合规，但信息披露的滞后性给市场带来不确定性 [3] - 深圳国资系统的高管已全面入驻公司的财务、法务等核心岗位，公司治理逻辑正向国资主导深度转变 [5] 公司财务状况与经营挑战 - 2025年上半年营业收入同比下降26.2%，归母净利润亏损119.5亿元 [4] - 开发业务毛利率降至8.1%，标志着房地产行业高利润时代终结 [4] - 公司通过出售非核心资产上半年回笼超150亿元现金，并累计盘活64个项目，涉及货值约785亿元 [5] 组织架构与自救策略 - 2025年9月公司撤销所有区域公司，设立16个由总部直接管控的地区公司，告别沿用近20年的三级管理架构 [5] - 组织变革转向高度集权的扁平化模式，核心目的是打破内部资源损耗，实现极限降本 [5] - 自救策略包括资产出售回血和组织架构大革命 [5] 新任董事长背景与挑战 - 新任董事长黄力平为深铁集团党委副书记、董事、总经理，自2021年6月起担任万科董事 [6] - 黄力平拥有同济大学工学学士和硕士学位，是教授级高级工程师，职业生涯与深铁集团紧密相连 [6] - 其自愿放弃从万科获得董事酬金，表明首要职责是代表大股东利益 [6] - 自2025年初以来，深铁集团已累计向万科提供借款近260亿元，是公司最重要的资金后盾 [6] - 新董事长面临平衡国资管控与市场化效率、团结老万科人、争取持续信用与资金支持的挑战 [6] 行业环境与公司前景 - 房地产行业正处于深度调整期，公司困境是行业现状的缩影 [4] - 公司走出困境取决于三线并进的赛跑：深铁救助决心、自身断腕式自救效果、行业能否企稳回暖 [7] - 公司被彻底推向由深铁集团主导的后辛杰时代，前景充满未知 [7]

组织架构变革核心 - 公司启动组织架构变革 构建三维协同作战体系 目标为提升运营管理效率和核心竞争力 为十五五战略落地奠定组织根基 [1] 业务一线野战军体系 - 业务一线采用野战军模式 建立板块-事业部-业务部门三级指挥链 聚焦主业并培育差异化竞争优势 [3] - 黑色和物流板块率先改革 钢材事业部专注钢材大宗商品内外贸 整合全球资源并提供一站式解决方案 物流事业部整合运力仓储及数字平台 打造低成本高响应的现代物流体系 [3] 总部职能部门重塑 - 总部职能部门升级为战略参谋部 以五大中心为骨架进行系统性重塑 包括创新中心 资金资产资本中心 运营中心 风控中心 引领保障中心 [4] - 梳理300多项关键管理指标 覆盖战略落地 运营效率 风险控制 成本管控等领域 指标分解到功能小组和关键岗位 构建责任网络 [4][5] - 培养既懂业务又精管理的复合型人才 拓宽青年人才发展平台 为战略落地提供关键支撑 [5] 运管中心前线指挥功能 - 运管中心作为前敌委员会 实施负责人公司委派制 确保与公司整体利益一致 财务商务物流等三辅人员实施归口管理与联合培养 打破部门墙 [6] - 建立纵向可晋升横向可转换的职业发展通道 实施统管人员高级资深任职资格认证 稳定骨干队伍并提升专业素养 [6] - 运管中心深度嵌入业务一线 作为运营管理者 专业服务者和风险监管者 协调解决跨部门跨层级难题 并反馈一线信息至总部 [6] 三维协同体系效能 - 三维协同作战体系高效运转 前台野战军冲锋陷阵 中台参谋部精准导航 前敌委员会高效协同 前中后台目标同向信息共享行动一致 [7] - 公司将持续深化组织变革 聚焦核心业务 强化总部赋能 高效化改造运管中心 狠抓闭环管理 为全球化战略推进提供保障 [7]

行业趋势与战略重构 - 2025年上半年全球25家头部美妆企业发生75个关键岗位变动，反映行业以科研、全球化、组织变革为核心的新竞争图景 [2] - 三大核心趋势：数字化/科研/创新岗位涌现、中国市场负责人权责扩大、组织结构深度转型 [2][3] - 行业从"高增长"向"高质量增长"转型，组织变革成为战略重构引擎 [3] 新兴岗位与职能创新 - 欧莱雅、雅诗兰黛等设立至少7个突破性新职位，打破传统职能边界 [6] - 雅诗兰黛设立首席数字和营销官、全球科学睡眠顾问等职位，将睡眠科学引入护肤研发 [8][10] - 欧莱雅首创首席创新和战略展望官，资生堂合并中国区与旅游零售CEO职能 [10][12] - 珀莱雅设立欧洲科创中心副总裁，花王诞生首位女性全球化妆品业务总裁 [12][13] 中国市场战略升级 - 国际美妆集团中国区负责人进入全球决策层，雅诗兰黛中国CEO直接向全球CEO汇报 [15] - 资生堂中国区CEO同时管辖旅游零售业务，LVMH丝芙兰全球CEO直接分管中国业务 [17][19] - 巴黎欧莱雅中国管理层大调整，应对本土化运营与增长压力 [21][22] - 中国市场决策层级破壁、管理半径扩容、总部资源直输的三重变革 [24] 研发与组织架构革新 - 科研领袖转型品牌操盘手：兰蔻全球总裁由欧莱雅前首席创新官转任 [27] - 珀莱雅组建国际化研发团队，跨境研发架构包含4位顶尖科学家 [29] - 雅诗兰黛按品类重组品牌集群，本土企业设立产品开发与孵化独立部门 [31][34] - 华熙生物管理层转向利润中心负责制，管理职能直接挂钩业务线盈利 [36] 商业模式进化 - 行业拆解"研发-营销-渠道"线性链条，构建以消费者需求为核心的网状组织形态 [36] - 欧莱雅强调组织调适能力与产品创新同等重要，价值链正在被重新定义 [37]

公司背景与行业地位 - 公司前身为1984年创建的广东肇庆风华电子厂，经过41年发展已成为国内新型元器件行业龙头企业，跻身全球片式元器件制造商前列 [1] - 主营产品电容、电阻荣获"国家制造业单项冠军产品"，电阻产品综合竞争力位居全球第二，MLCC产品线跻身国际竞争序列 [6][10] - 2024年实现营业收入和扣非归母净利润双增长，分别同比增长17%和13043% [6] 组织架构变革 - 推行中层干部全员竞聘上岗及轮岗制度，打破"铁交椅"实现动态管理机制 [5] - 启动"继任者计划"从211名青年骨干中选拔35人作为中层继任者，实施"卓越班组长计划"对313名班组长系统性轮训 [5][7] - 部门数量精简比例达33%，干部队伍年轻化，6名班子成员中两位为博士 [5] 经营理念与战略转型 - 践行FAITH经营理念（聚焦主业、行胜于言、创新制胜、技术自强、以人为本），推动从资源模型向能力模型跃升 [2] - 全面落实CLIMB全员攀高计划，构建"管理+专业+技术+营销+产业工人"多序列职业发展通道 [5] - 主营产品产量和销量创历史新高，同比分别增长2902%和282% [6] 创新能力提升 - 推出"P1极致降本"项目形成9大类35项降本方法论，"P2高效创新"项目通过研发体系改革提升效率 [9] - 研发流程标准化后实现高端产品从"0"到"1"突破，部分产品对标行业第一、二梯队 [11] - 联合产业链上下游开展全栈式开发，推进三大主材、两大辅材及关键设备国产化 [11] 市场拓展与业务增长 - 锁定AI算力、低空经济、机器人及新能源汽车等新兴领域，2024年汽车电子板块销售额同比增长66% [12] - 通讯板块、工控板块销售额同比分别增长24%、16%，超级电容器产品营收同比增长63% [12] - 产品不断导入新客户，新兴市场板块销售额持续突破 [12]