职业经理人聘任 - 重庆文化旅游集团旗下两江假日酒店公司集中签约首批市场化选聘的职业经理人，是深化国资国企改革以来的首次 [1] - 首批管理岗位招聘共吸引近500份有效简历，最终入选的10名人才中，3人来自万豪等外资酒店集团，7人来自国内头部酒店企业 [3] - 职业经理人将签订“两书一协议”，明确三年任期经营目标 [3] 市场化薪酬与考核机制 - 薪酬体系彻底体现市场化导向，基本年薪占比不高于30%，绩效年薪与任期激励合计占比超过70% [3] - 协议设定“末等调整”和“不胜任退出”机制，建立能上能下、能进能出的用人闭环 [3] - 职业经理人制度通过市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出，为国企注入“鲶鱼效应” [4] 国企改革战略意义 - 此次改革是落实“人才强企”战略，深化劳动、人事、分配“三项制度改革”的阶段性成果 [1] - 改革是今年初以来重庆市级酒店宾馆专业化整合的关键举措，旨在推动酒店资源从“物理合并”向“化学融合”转型 [3] - 此次签约被视为全市国企在深化“三项制度改革”中迈出的实质性步伐，为后续改革提供了可复制的样本 [4] 未来发展规划 - 公司将依托职业经理人推动品牌重塑与运营升级，以“两江假日”“重宾”为核心构建品牌矩阵 [3] - 计划强化数字化管理，推动酒店从单一住宿功能向“文旅目的地”升级 [3] - 中心城区酒店将强化会议服务，区县酒店深挖本地文化生态特色，老旧酒店通过改造实现与餐饮、景区、文创等业态的深度联动 [3]

文章核心观点 - 山东省在“十四五”期间通过深化国有企业三项制度改革（人事管理、劳动用工、分配制度），旨在完善市场化经营机制，增强企业活力和效率，坚定不移做强做优做大国有企业和国有资本 [1] 人事管理制度改革 - 全面推行经理层成员任期制和契约化管理机制，省属企业各级子企业已实现全覆盖，经理层成员的聘任、考核、薪酬和退出均与任期和业绩目标挂钩 [1] - 改革深化提升行动以来，已有161名经理层成员因上年度考核未达标而退出原岗位，实现了岗位能上能下 [1] - “十四五”期间，省属企业通过竞争上岗聘任的中层管理人员比例已超过八成 [1] 劳动用工制度改革 - 创新开展“控机构、控岗位、控总量、控总额、控招录”的五控改革，省属企业总部机构数量合计精减14.9%，总部定员数量合计精减15.9% [2] - 二级企业管理机构和岗位编制压减率均超过8%，全级次企业管理人员整体占比严格控制在8%以下 [2] - 坚持市场化招聘，公开招聘比例达到100%，“十四五”以来省属企业累计招聘约12万人，其中高校毕业生占比达60% [2] 分配制度改革 - 健全与业绩和贡献紧密挂钩的薪酬分配机制，经理层成员薪酬结构中与业绩直接挂钩的浮动部分占比最高达70% [2] - 推动20户境内外上市公司开展25期股权激励、8户科技型企业实施股权激励、5户科技型企业实施分红激励，健全长效激励约束机制 [2] - 在规范不合理过高收入的同时，健全对科研人才和苦脏险累岗位的收入倾斜机制，推动职工收入与企业效益同步稳定增长 [2]

三项制度改革成效 - 改革核心围绕干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减展开，旨在打破成长壁垒 [1] - 通过全员竞争上岗、末等调整、关键岗位轮岗等制度，7名优秀基层员工晋升关键技术岗位，24名岗位适配不足员工通过转岗培训实现人岗精准匹配 [1] - 薪酬分配打破平均主义，向一线、艰苦岗位和高技能人才倾斜，重构客户服务班岗位体系以取消非业绩导向的收入天花板 [1] 人才培养体系 - 打造菜单式培训、实训基地、技能比武三位一体培养体系，系统性提升员工能力 [2] - 通过以赛代练、以战代训模式，近年来已斩获技能竞赛团体奖20项、个人奖66人次 [2] - 培养成果显著，2名员工晋升技师，1人获评广西电网技术能手，4人获评岗位能手 [2] 职业发展路径 - 打通技术、技能双职业路径，为技能人才和优秀班组长提供晋升通道 [2] - 形成改革促成长、成长反哺改革的良性循环 [2] - 持续深化改革以优化培养与激励体系，为电力保供和电网建设注入人才动力 [2]

人才战略规划 - 公司紧扣“十四五”战略规划目标，系统推进人才队伍建设工程，坚持党管人才、改革强企、创新驱动三轮同发 [1] - 公司研究编制中长期人才发展规划，形成从“十四五”到“十五五”的接续性人才蓝图，并提出精准引才、梯队育才、改革用才、机制留才的总体思路 [1] - 公司围绕住宅与商业地产双轮驱动战略，锻造内生型人才骨干力量，建立起以职业成长为导向的人才培养通道 [1] 人才管理机制改革 - 公司在用工、用人、分配等核心领域深化“三项制度”改革，实现能进能出、能上能下、能增能减的管理新格局 [2] - 公司以劳动用工机制改革为突破口，全面实施双向选岗，实现人才与岗位的精准匹配，并对考核连续末位员工开展个别谈话及发放提醒函2份 [2] - 公司刚性推行经理层任期制与契约化管理，并创新设立招商先进榜进行季度表彰，对重点任务协助人员实行额外奖励，对突出贡献者优先推荐晋升 [2] 改革成效与未来展望 - 系列改革后公司人才队伍质量显著提升，大专及以上学历人员占比达100%，职称人员占比87%，持有高含金量证书人才占比达45% [3] - 公司在重点项目组建党员先锋队，打造党建+人才服务工作模式，并由工会常态化开展培训、表彰和文体活动以提升员工归属感 [3] - 公司将持续深化三项制度改革，完善选育管留用全链条机制，健全人才梯队建设体系，以支撑国企改革创新和高质量发展 [3]

公司战略与背景 - 宁夏水务集团由原水投集团和水发集团于2025年7月重组整合而成，总资产突破300亿元，业务覆盖水利工程、城乡供水和污水处理等全产业链 [3] - 公司面临的核心命题是实现业务协同、激活创新活力，以达到“1+1>2”的整合效应 [3] - 公司的战略目标是到2029年营收突破70亿元，并实现全域水务一体化 [3] “接榜挂帅”机制概述 - 该机制旨在打破传统选人用人壁垒，以市场化方式选拔攻坚型管理人才，激发企业创新活力 [1] - 机制聚焦于解决改革发展中的重点难点任务，目标岗位包括数字水务、工程管理和市场拓展等关键领导岗位 [3] - 机制旨在通过“目标绑定人才、人才驱动发展”，推动公司从“资源整合”向“能力融合”跨越 [9] 科学制榜 - 公司组建由战略规划、人力资源、纪检监察及行业专家组成的专班，制定“一岗位一榜单”的目标体系 [3] - 榜单内容包含营收增长、成本控制等量化指标，以及数字水务平台升级、跨区域供水协同等质性任务 [3] - 具体目标示例包括要求数字水务岗位三年内实现80%以上供水区域智能监测全覆盖，工程管理岗位需推动重大项目工期缩短10%以上 [3] 公开揭榜与选拔 - 榜单通过宁夏国资委官网、宁国运集团平台及企业公众号公开发布，选拔打破身份和层级限制，面向集团内部正式职工 [4] - 选拔原则是“聚焦高端型、专业型人才”，通过“公开路演+现场答辩”环节，由党委班子成员、外部专家及职工代表进行“三考一评” [4] - 评审重点考察竞聘者的过往业绩、攻坚方案及资源整合能力，以确保人岗匹配 [4] 权责对等的领榜机制 - 对揭榜成功者实行“三书签约”，即签订聘任协议、目标责任书与廉洁承诺书，明确其3年任期内的经营管理权、人事建议权及经费支配权 [6] - 允许揭榜者自主组建攻关团队，并建立容错免责机制，对符合规定的非主观探索性失误不予追责 [6] 刚性评榜与考核 - 公司建立“季度跟踪、年度评估、任期考核”的全周期监管体系，对核心指标完成度低的启动“熔断报警”或“黄牌预警” [7] - 考核结果与薪酬、晋升直接挂钩，任期考核优秀者可获得绩效激励上浮30%及优先晋升机会，未完成目标者将按协议终止聘任 [7] 机制成效与意义 - 该机制打破了“论资排辈”传统，构建起“以目标聚人才、以人才破难题、以实绩论英雄”的市场化生态 [9] - 首批岗位榜单已完成公示，通过评审的揭榜者已正式签约上岗，为宁夏水务事业高质量发展筑牢了人才根基 [9]

公司战略与销量目标 - 公司计划在2025年完成商用车5万辆、乘用车10万辆的销量目标，并在2028年达到年产销20万辆的规模，远期目标为年销50万辆[3] - 公司计划到2030年实现MPV品类年销量达到25万辆的目标[10] - 公司计划到2030年联合全球伙伴在亚洲、非洲等区域共建9大智能制造基地，组建千人本地化精英团队，并将交付周期从12周优化至4周，新增300家以上销售网络[12] 产品线聚焦与规划 - 公司决定聚焦MPV和SUV市场，进行产品线整合收缩，放弃增长有限的轿车业务[6][8] - 菱智品牌将向商用MPV发展，扩展为“菱智、大菱智、小菱智”三个产品矩阵，目标支撑每年10万～12万辆的规模，目前年销量稳定在4万-5万台[8] - 公司计划在菱智品牌下推出一款名为Robovan的无人物流车[8] - 星海品牌将向下拓展产品线，规划一款面向10万-14万元价位的中型MPV和一款瞄准8万-10万元价位的小型MPV，预计两款车每年可带来6万-7万的销量，并基于平台开发1-2款SUV车型[10] 组织架构与管理改革 - 公司内部推行“三项制度改革”，形成“用工、人事、薪酬”闭环，解决“谁来干”、“谁来管”、“干好干坏不一样”的弊病，对创造价值者给予上不封顶的奖励[22] - 公司将职能管理弱化，强化产品线与市场线合作，划分为十个产品线实行产品经理负责制，产品总监有权调动技术、制造、采购、销售等资源，最终考核销量、市占率和盈利三个指标[22] - 产品线团队从各部门选拔精英竞聘上岗，绩效由产品经理负责，旨在将优秀人才输入到产品线[23] - 市场线打通驻外人员晋升渠道，实行“能者上、优者奖”，根据市场占有率、销量等业绩进行提职级、涨工资，甚至扩大管辖地盘[26] 集团协同与品牌定位 - 公司在东风集团内被定位为深耕MPV细分领域，更加注重家庭用户和创业者[14] - 公司与东风集团在技术共享、供应链支持及全球化战略上充分协同，例如星海车型的电机、电控、智能座舱部件来自集团，混动系统与岚图同源[16] - 公司保持一定独立性，在集团协同基础上可获取社会资源，并反哺回集团，成为集团的“鲶鱼”[18] - 菱智品牌基于公司自主研发的原平台迭代，标准化程度高，零部件、白车身及架构非常成熟[16]

人力资源改革 - 公司通过制定中层管理人员绩效考核办法推动三项制度改革，将抽象岗位要求转化为可量化评分项 [3] - 严格落实中层干部不胜任退出机制，打破"能上不能下"的困局，确保考核公平性 [3] - 联合多部门分析数据逻辑，逐字核对岗位说明书，为考核结果提供制度保障 [3] 职工培训创新 - 采用问卷调研和座谈交流方式，分岗位设计培训内容，实现"双向奔赴"的培训需求匹配 [4] - 首创"云青课堂"线上培训模式，录播设计使培训覆盖率提升40%，解决工学矛盾 [4] - 为新职工提供定制化入职培训，包括半个月的集中培训与个性化指导 [4] 团青工作发展 - 定期组织青年座谈，解决租房、职业规划等实际问题，搭建"职业规划+技能培训"双平台 [4] - 累计为30余名青年制定成长计划，推动青年参与技能比武与志愿活动 [4] - 通过设计招聘海报与保密主题漫画等创新形式，增强青年参与度与凝聚力 [4] 员工个人贡献 - 丁亚娜作为人力资源骨干，深度参与制度改革与培训体系优化，展现95后职场人的担当 [5] - 在团青工作中担任"领航员"角色，撰写40余篇宣传稿件记录企业发展足迹 [4][5] - 通过务实创新推动公司人事改革与青年成长，获得共青团工作标兵等荣誉 [5]

国有企业改革与人才选拔 - 宿迁水务集团深化三项制度改革，通过竞争上岗选拔优秀干部，为企业高质量发展注入动能 [1] - 集团坚持党管干部原则，制定科学选才体系，28名员工参与竞聘，岗位参与率达100% [1] - 竞聘采用"竞聘演讲+结构化答辩"模式，全方位考察专业能力与岗位匹配度 [2] 市场化经营机制创新 - 集团通过竞争上岗优化干部队伍结构，完善人才梯队建设 [3] - 在一家子公司试点"全体起立、竞争上岗"改革，对未成功者实施转岗 [3] - 持续完善考核评价体系，推行末等调整和不胜任退出制度 [3] 企业发展战略 - 宿迁水务集团加速"三项制度"改革步伐，破除机制障碍激发内生动力 [3] - 通过打造高素质人才队伍为企业转型发展提供人力支撑 [3] - 采用"试点先行、以点带面"策略推动改革向纵深发展 [3]