文章核心观点 - 全球创新竞争已演变为人才资源配置效率的竞争，作为经济“压舱石”的国企正迎来人才管理体系重塑的关键窗口期 [1] - 浙江交通集团将“人才强企”上升到企业发展战略高度，积极探索完善“多元开放的人才机制”，撬动“人才变量”转化为“发展增量”，逐步建立起现代新国企“人才制胜”新范式 [1] 战略重塑与人才定义 - 公司战略重塑，创新提出智慧交通、新基建、新供应链、新金融、新产业“1+4”业务布局，全面深化国资国企改革 [2] - 公司对人才的定义不再局限于学历、职称等传统标签，更强调创新突破的潜力、担当作为的魄力、创造价值的持续性 [2] - 公司牢固树立“大人才观”理念，以更高站位、更宽广视野去“发现”人才，从更精准维度去“识别”人才 [2] - 在集团内部创新开展干部立体画像，从“产业画像、班子画像、干部画像”三个方面开展干部队伍“立体画像” [3] - 聚焦智慧交通、轨道交通、金融证券、投资并购、数字化等高层次专业人才，出台《人才新政十五条》，通过实施“揭榜挂帅”等创新性引才方式 [3] 机制创新与体系优化 - 公司系统重塑员工发展体系、考核激励体系、培训培养体系、HR工作体系“四大体系”，将人才工作重心从规模扩张转向质量提升和结构优化 [4] - 在考核激励体系上，将数十项考核指标精简到9项关键指标，强化价值导向，健全干部“能上能下、不胜任退出”机制 [5] - 在员工发展体系上，制定出台集团《员工职业发展通道指导意见》，建立员工成长“三通道五序列”，搭建专项人才库 [5] - 在HR工作体系上，全面推进人力资源数智化转型，打造智能化人力资源管理平台，创新应用人工智能技术赋能人才培养与发展 [5] - 公司举办“AI工具使用”系列活动，培养员工“人工智能思维”，推动AI与业务融合 [7] - “十五五”期间，公司将以标准化、体系化、数字化为关键抓手，重点建强“三型”人才队伍，即聚焦企业家型领导人才梯队、赋能型总部人才队伍和创新型专业人才队伍 [7] - 公司将拓宽AI智能猎聘、行业人才图谱分析等渠道引进高端领军和急需紧缺人才，结合“AI+培育训战”方式，系统打造梯队有序、能力过硬的“三型”人才队伍 [7] 生态聚合与人才培养 - 2024年7月，浙江交投科教集团有限公司正式揭牌成立，作为统筹集团内部资源的人才培养平台 [8] - 浙江科教集团重点打造了交投企业家、交投党建、交投工匠等“交投系”“交通系”“国企系”人才培养模型，在业内形成了教育培训标杆品牌 [8] - “国有企业家”培养项目自2024年10月启动以来，已在公司内部完成2期96名中层干部培养计划 [10] - 公司通过“大交通共创教学基地”“全国交投人才发展联盟”等载体，推动跨区域、跨单位的资源共享与协同创新 [10] - 公司与河北交投、山东高速等6家单位共建培训资源库，与高校合作开发产业课程 [10] - 展望“十五五”，公司将进一步强化战略引领和顶层设计，完善高层次人才引、育、留、用机制，重点突出“AI+”，全面激活人才内生动力 [10]

职业经理人聘任 - 重庆文化旅游集团旗下两江假日酒店公司集中签约首批市场化选聘的职业经理人，是深化国资国企改革以来的首次 [1] - 首批管理岗位招聘共吸引近500份有效简历，最终入选的10名人才中，3人来自万豪等外资酒店集团，7人来自国内头部酒店企业 [3] - 职业经理人将签订“两书一协议”，明确三年任期经营目标 [3] 市场化薪酬与考核机制 - 薪酬体系彻底体现市场化导向，基本年薪占比不高于30%，绩效年薪与任期激励合计占比超过70% [3] - 协议设定“末等调整”和“不胜任退出”机制，建立能上能下、能进能出的用人闭环 [3] - 职业经理人制度通过市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出，为国企注入“鲶鱼效应” [4] 国企改革战略意义 - 此次改革是落实“人才强企”战略，深化劳动、人事、分配“三项制度改革”的阶段性成果 [1] - 改革是今年初以来重庆市级酒店宾馆专业化整合的关键举措，旨在推动酒店资源从“物理合并”向“化学融合”转型 [3] - 此次签约被视为全市国企在深化“三项制度改革”中迈出的实质性步伐，为后续改革提供了可复制的样本 [4] 未来发展规划 - 公司将依托职业经理人推动品牌重塑与运营升级，以“两江假日”“重宾”为核心构建品牌矩阵 [3] - 计划强化数字化管理，推动酒店从单一住宿功能向“文旅目的地”升级 [3] - 中心城区酒店将强化会议服务，区县酒店深挖本地文化生态特色，老旧酒店通过改造实现与餐饮、景区、文创等业态的深度联动 [3]

公司战略与背景 - 宁夏水务集团由原水投集团和水发集团于2025年7月重组整合而成，总资产突破300亿元，业务覆盖水利工程、城乡供水和污水处理等全产业链 [3] - 公司面临的核心命题是实现业务协同、激活创新活力，以达到“1+1>2”的整合效应 [3] - 公司的战略目标是到2029年营收突破70亿元，并实现全域水务一体化 [3] “接榜挂帅”机制概述 - 该机制旨在打破传统选人用人壁垒，以市场化方式选拔攻坚型管理人才，激发企业创新活力 [1] - 机制聚焦于解决改革发展中的重点难点任务，目标岗位包括数字水务、工程管理和市场拓展等关键领导岗位 [3] - 机制旨在通过“目标绑定人才、人才驱动发展”，推动公司从“资源整合”向“能力融合”跨越 [9] 科学制榜 - 公司组建由战略规划、人力资源、纪检监察及行业专家组成的专班，制定“一岗位一榜单”的目标体系 [3] - 榜单内容包含营收增长、成本控制等量化指标，以及数字水务平台升级、跨区域供水协同等质性任务 [3] - 具体目标示例包括要求数字水务岗位三年内实现80%以上供水区域智能监测全覆盖，工程管理岗位需推动重大项目工期缩短10%以上 [3] 公开揭榜与选拔 - 榜单通过宁夏国资委官网、宁国运集团平台及企业公众号公开发布，选拔打破身份和层级限制，面向集团内部正式职工 [4] - 选拔原则是“聚焦高端型、专业型人才”，通过“公开路演+现场答辩”环节，由党委班子成员、外部专家及职工代表进行“三考一评” [4] - 评审重点考察竞聘者的过往业绩、攻坚方案及资源整合能力，以确保人岗匹配 [4] 权责对等的领榜机制 - 对揭榜成功者实行“三书签约”，即签订聘任协议、目标责任书与廉洁承诺书，明确其3年任期内的经营管理权、人事建议权及经费支配权 [6] - 允许揭榜者自主组建攻关团队，并建立容错免责机制，对符合规定的非主观探索性失误不予追责 [6] 刚性评榜与考核 - 公司建立“季度跟踪、年度评估、任期考核”的全周期监管体系，对核心指标完成度低的启动“熔断报警”或“黄牌预警” [7] - 考核结果与薪酬、晋升直接挂钩，任期考核优秀者可获得绩效激励上浮30%及优先晋升机会，未完成目标者将按协议终止聘任 [7] 机制成效与意义 - 该机制打破了“论资排辈”传统，构建起“以目标聚人才、以人才破难题、以实绩论英雄”的市场化生态 [9] - 首批岗位榜单已完成公示，通过评审的揭榜者已正式签约上岗，为宁夏水务事业高质量发展筑牢了人才根基 [9]

公司战略与人才培养 - 公司积极贯彻人才强企战略 通过多元化培养模式打造高素质技能队伍 为公司高质量发展注入持续动能 [1] - 公司创新实施岗赛结合 师徒传承 数字赋能三位一体培养体系 以技能竞赛激发学习热情并将优胜者纳入人才储备 通过名师带徒实现传统技艺与智能技术双传承 依托线上平台提供灵活高效培训资源 [1] - 公司下一步将继续完善激励机制 推动人才工作与技术创新 产业升级深度融合 [1] 运营成效 - 通过系列技能人才培养措施 公司生产效率大幅提升 人工成本下降 [1] - 公司安全管理实现零事故 [1] - 公司绿色生产工艺持续优化 三废排放减少 [1] - 公司一线班组创新能力明显增强 为企业提供坚实技术支撑 [1] 行业背景与技能挑战 - 智慧矿山建设中智能化设备 物联网 大数据平台广泛应用带来技能挑战 [1] - 公司在保留传统采矿及加工技能的基础上 着力构建复合型人才队伍 [1]

人才强企战略 - 公司实施人才强企与数字化转型双轮驱动战略以增强组织竞争力 [1] - 集中培训覆盖140余名中高层干部，内容涵盖金融形势、营销策略、零售转型等核心主题 [1] - 选派6名支行行长核心骨干前往无锡农商银行开展跟班研学活动以提升综合素养与业务实操能力 [1] - 针对22名2025年校园招聘新员工开展覆盖专业知识、业务技能、服务营销等内容的专项培训 [2] - 组建资金业务、风险识别等专业兴趣小组为全行储备专业后备力量 [2] - 开展2025年团队经理竞聘，累计23人报名以强化团队管理核心力量 [2] - 公司计划全面深化人才强企战略，完善选人用人机制并拓宽人才培养渠道 [3] 数字化转型与网点升级 - 公司拟定《网点转型三年规划方案》，制定先行先试、优化推进、全面转型的三年阶段性实施路径 [2] - 转型核心在于提升客户体验与运营效率，计划通过推进智能厅堂建设及STM机具、无纸化项目丰富智能服务功能 [2] - 公司计划通过数字化赋能、流程优化和服务创新全面提升客户体验和运营效率 [3] - 网点转型目标是加快网点从内向型向外向型全面转型 [2]

政府人才政策框架 - 以思想共识为基础 通过实施企业家培育工程和常态化联系服务企业制度 推动企业落实人才强企理念[1] - 开展企业人才培训活动和高层次人才对接洽谈会 营造惜才爱才的浓厚氛围[1] - 凝聚企业家合力 通过新生代青蓝接力计划和企业人才工作交流分享会强化人才重视度[1] 企业引才机制 - 政府搭建引才平台 支持高校和人力资源服务机构协同为企业引进高层次人才及团队[2] - 科技型企业需聚焦核心技术攻关 绘制人才招引图谱并建立关键岗位能力模型[2] - 制造业企业开展订单式招聘靶向招引实操型人才 服务型企业吸纳数字化运营和品牌策划专业人才[2] 政企协同育才体系 - 企业建立分层育才体系 新员工实行导师带徒加轮岗实训 技术骨干开展项目淬炼加外部赋能培训[2] - 管理人才侧重战略思维加资源整合的素养拓展 实现人才增值与企业增效双重目标[2] - 政府推动政企协作制度化 通过项目引进和高校联合体等方式灵活引才引智[2] 人才保留机制 - 企业推行多元激励 分类建立人才评价体系使贡献与回报成正比[3] - 设立管理技术技能并行晋升通道 建立人才关爱档案增强归属感[3] - 政府补齐教育医疗托育养老等公共服务短板 解决人才发展大事和关键小事[3]

核心观点 - 公司通过50年持续技术创新和全国化布局 从宁夏区域性企业崛起为管业上市龙头企业 在水利基建等重点工程中广泛应用 并积极向新能源基础设施领域拓展新赛道 [1][2][3][4] 技术创新与研发能力 - 公司是国内混凝土输水管道产品品种最齐全的企业 也是国内预应力钢筒混凝土管行业唯一实现100%工序自主生产的企业 [1] - 拥有30余名高级研究人员和80余名工程师等专业技术团队 每年培训费用超过500万元 [2] - 形成混凝土管 复合钢管 塑料管道三大类产品 贯通水利 电力 城市供排水 节水灌溉 城市燃气配套 供热和交通等多个领域 [1] 市场布局与业务拓展 - 在全国12个省区市设有19家子公司和生产基地 形成覆盖西北 华北 华中 华南的生产网络 [3] - 新疆市场去年新签订单10.58亿元 同比增长101.52% [3] - 成功中标环北部湾广东水资源配置工程4亿元标段 [3] 财务表现与股东回报 - 去年实现营业收入28亿元 同比增长36% 归属于上市公司股东的净利润2.68亿元 同比大增976% [4] - 自2010年上市以来累计现金分红16次 总额达5.1亿元 去年首次实施中期分红 [5] 战略转型与新业务发展 - 与北京天杉高科签订战略合作协议 进军风电混塔领域 从传统管道向新能源基础设施延伸 [4] - 通过合作积累混凝土生产制造经验 推动风电混塔业务布局和培育 [4]

人才培养体系构建 - 公司探索"选、引、用、育、留"全链条人才发展体系 通过搭建平台和创新方法培养知识型、技术型及复合型技能人才队伍 [1] - 开展新入职大学生"一对一"及"一对多"师带徒活动 采用理论结合实践方式全面培养复合型人才 [2] - 制定针对性师徒培训计划和目标 确保轮岗见习结束后熟悉岗位并掌握技能 [2] 年轻干部选拔机制 - 建立健全年轻干部选拔、培育、管理、使用机制 实施青年"蓄水池"培养计划并通过给岗位压担子激发人才积极性 [3] - 组织高校毕业生公开竞聘演讲答辩会 9个岗位18人次进入答辩环节 通过公开选拔优化人力资源配置 [3] - 延伸"人才强企"战略 为可持续高质量发展提供人才保障 [3] 技能培训与竞赛体系 - 将人才队伍建设融入安全生产和创新创效工作 依托红色工匠研培基地和红色创客联盟开展技能比武与岗位练兵活动 [4] - 以"战训结合、实操锻炼、以考促学"为途径 结合提高全员素质与培育骨干人员深化岗位练兵活动 [4] - 对技能竞赛个人和团体前三名授予荣誉称号并给予经济奖励 包括"单能工匠""技术标兵""技术能手"称号 [5]

公司人才选拔活动 - 古贝春于8月23日举办2025年度品评技能考核选拔大赛 公司高层管理人员包括总经理张洪昌、副总经理杜新勇等出席总结表彰会 [2] - 考核覆盖现有白酒品评人员及新员工 经过近2个月集中培训和2天理论实操角逐 非专业组前三名为牟昌盛、马建超、刘宝鲲 专业组前三名为高文旭、范志勇、祝根 非专业组前两名获得厂级评委资格和晋升通道 [2] 人才培养战略实施 - 该大赛是公司践行"人才强企"战略的重要活动 旨在培养白酒品评人才 提升品评工作水平 为省级和国家级评审打好基础 [5] - 张洪昌强调员工需在酒体创新、质量提升及课题研究上持续努力 发扬工匠精神 推动公司高质量发展 [6] 培训考核体系特点 - 本次培训共有26人参与 包括来自生产、技术、灌装、质检等部门的10名非专业人员 人员组成呈现年轻化趋势 [6] - 品评考核设置十轮严谨盲评环节 包括酒度差、单体香、白酒香型、原酒级别、原酒缺陷、酱香轮次酒、浓香质量差、酱香质量差、重复再现性等核心考核要点 [6] - 理论知识考核选自《全国酿酒行业职技能鉴定统一培训教程》题库 公司成立由人力资源中心、酒体设计中心、纪检委组成的考评组确保比赛公平性 [6] 人才建设成果与行业地位 - 自2021年起公司通过5轮公开选拔 累计近60人参加培训考核 录取厂级白酒评委14人 并建立严格淘汰制度保持队伍技术水平 [7] - 古贝春作为鲁酒标杆企业 始终以品质为立身之本 系统化培训考核强化了专业技术人才梯队建设 提升团队整体专业素养 [7] - 品评队伍成为把控产品质量和捍卫品牌形象的中坚力量 为公司高质量发展提供坚实保障 [7]

公司治理与党建 - 坚持党的领导深度融入公司治理各环节 发挥党委把方向、管大局、保落实的核心作用 [2] - 构建以党的领导为核心 以董事会建设为重点的中国特色现代国有企业制度 [2] - 金钥匙党建品牌入选安徽省国资委党委基层党建工作领航计划示范库 党建案例3次入选期货公司年度党建优秀案例 [2] 组织架构与考核机制 - 新设交易中心筹备组 机构服务部 金融科技部 优化新媒体运营部 产业客户服务部 [3] - 升格互联网金融部 浙江分公司 成立共享中心 组建1+X产业链服务小组 [3] - 分层分级修订薪酬考核制度 建立专业技术人员职业双通道机制 推出研究型开发岗考核细则 [3] 人才队伍建设 - 开展领航 续航 远航集中培训 推出薪火相传传承计划 [4] - 与合肥工业大学合作成立省级研究生联合培养基地 [4] - 推行管理人员竞争上岗 采用揭榜挂帅选拔机制 严格落实末等调整和不胜任退出机制 [4] 科技创新与数字化转型 - 博士后人员参与申报国家级项目2项 省级课题4项 证监系统项目8项 市厅级项目1项 本单位项目7项 [5][6] - 发表高水平论文7篇 出版专著1部 3名博士后科研课题获安徽省科研项目资助 [5][6] - 2023年以来累计获9项知识产权授权 打造智能投研平台 综合APP 数据中台等数字场景 [6] 业务发展与服务实体 - 发力风险管理 财富管理及股票期权等新兴业务赛道 推动业务结构向均衡化实体化转型 [7] - 探索建立产业链链长制 运用期货工具提供套期保值 交易咨询 含权贸易等风险管理服务 [7] - 2024年在亳州利辛县落地全国首单肉牛保险+期货项目 在裕安区 太湖县落地白鹅饲料 油菜籽特色品种项目 [8] 乡村振兴与国家战略 - 2023年以来在皖北六市开展60多个项目 为皖北振兴贡献力量 [8] - 累计开展近500个项目覆盖20多个省份 惠及5万多个农户 实现赔付约2.5亿元 [8] - 保险+期货模式有效化解丰产不丰收 谷贱伤农等难题 相关政策建议获省领导批示肯定 [8]