公益项目概况 - 银泰百货创办"银天书院"公益夏令营，旨在解决零售业员工子女假期看护难和教育成本高的问题[1][3] - 项目采用政企协作模式，十年累计为6600多名孩子提供免费托管服务[3] - 2023年第十一届夏令营覆盖全国30个城市，吸引1300名孩子报名，其中包含300名街道社区困难家庭儿童[1][3] 项目运营模式 - 纯公益性质，不收取任何费用，整合街道社区、学校、图书馆等多方资源提供课程[3] - 课程设置包括学科教育（暑假作业、国学经典）、科普实验及三大主题研学活动（AIGC&脑科学、浙大科技探秘、国防军事）[3] - 引入机器人员工"小泰"互动，并邀请北京大学研究员讲授AI主题开营课程[3] 社会效益与合作伙伴 - 项目降低家庭托育成本，保障儿童成长权益，同时稳定员工就业[5] - 泰兰尼斯、名创优品等合作伙伴捐赠童鞋、水杯等物资传递社会关爱[5] - 积极响应国家"十四五"普惠托育服务及儿童友好城市建设政策[3]

市场突破 - 公司成功突破日本主流零售渠道，覆盖阿卡将本铺、西松屋、松本清及7-Eleven等8000多家门店 [1] - 公司成为首个进入日本7-Eleven系统的中国母婴品牌，该渠道对新品牌淘汰率常年超过70% [1] - 公司花费3年时间才覆盖当前8000多家线下门店 [2] 渠道布局 - 公司进驻的渠道极具代表性，包括头部母婴连锁品牌阿卡将本铺、西松屋，药妆连锁代表松本清，以及便利店巨头7-Eleven [3] - 公司除了湿巾外，还在日本线上线下渠道上线了学步防摔枕、感温变色餐勺、水杯、玩具等母婴产品 [3] - 公司在日本乐天电商的复购用户达到50% [3] 产品策略 - 公司紫盖湿巾厚度是多数同类产品的2倍，加液率超行业平均达到3.8倍 [4] - 公司湿巾产自十万级洁净车间，成品必须通过201项检测（含微生物、毒理测试） [4] - 公司湿巾单价比同等规格产品贵了2倍，但市场反馈很好 [4] 市场洞察 - 日本B2C电子商务渗透率为9.38%，线下零售销售约占90.62% [2] - 日本消费者偏好有厚度的湿巾，公司调研发现1500多名用户中多数湿巾偏薄 [4] - 日本市场对产品使用体验、功能细节、品质安全等要求极为严苛 [4] 全球化战略 - 公司认为日本市场的认可将成为叩开其他国家市场大门的"钥匙" [5] - 公司在中东市场已开出4家门店，并入驻全球大型购物中心"迪拜中心" [5] - 公司连续6年位列天猫婴童湿巾销售额TOP1，未来将在更多海外市场布局 [5]

日本市场突破 - 公司旗下紫盖湿巾成功进入日本8000家门店，覆盖头部母婴连锁阿卡将本铺、西松屋，药妆渠道松本清及便利店7-Eleven等主流渠道，成为首个进入日本7-Eleven系统的中国母婴品牌[1][2] - 湿巾大单品是公司打开日本市场的关键，产品厚度达同类2-3倍，尽管售价是同规格产品的2倍仍受青睐，2022年通过乐天试水跨境电商，2023年进驻阿卡将本铺后实现线上线下全域布局[3] - 公司复制了中国市场的成功经验，2017年通过加厚湿巾设计在中国天猫京东市场份额超20%，目前在日本还拓展了水杯、餐具、防摔护头枕等品类，其中护头枕采用270度乳胶防护设计试销表现优异[4] 产品策略与差异化 - 公司选择湿巾作为切入点源于日本市场调研：当地湿巾偏薄而消费者偏好厚实产品，因此紫盖湿巾凭借厚度差异在货架上自然吸引眼球[3] - 产品开发遵循"差异化创新+细分品类"逻辑，例如防摔护头枕针对日本市场改良设计，并通过电商复购率超50%验证产品力[4] - 未来将通过多维度数据（销售、复购、售后等）评估产品表现，决定是否扩大渠道或本地化改进[5] 全球化布局路径 - 公司采取渐进式出海策略，在进入日本前已布局中东市场，2023年在阿联酋迪拜、沙迦等地开设4家一站式母婴门店[6] - 国际化路径强调基建先行：深度调研当地需求，重点投入供应链和渠道建设而非营销，坚持"品牌出海"而非"制造出海"的长期主义[7] - 公司成立于2014年，国内已布局约200家门店，累计完成两轮共10亿元融资，核心覆盖1-6岁育儿周期产品[7]

市场拓展 - 公司凭借"紫盖湿巾"明星单品成功打入日本线下市场，进驻8000多家门店包括阿卡将本铺、西松屋、松本清等，并成为首个进驻日本7-11的中国母婴品牌[1][4] - 日本乐天电商复购用户占比高达50%[1] - 公司在中东市场开出4家门店，入驻全球最大购物中心之一迪拜中心[13] 产品优势 - 紫盖湿巾以2倍于同类产品的面料厚度、远超平均水平的加液率等硬核产品力获得市场认可[4] - 原料采用100%可降解植物纤维，7层过滤EDI纯水，生产车间为十万级洁净标准，每批次经过201项检测，部分指标严于日本本土品牌[6] - 产品包装针对日本消费者偏好进行优化，在右上角增加实物图片，后中国国内包装也沿用此设计[6] 市场策略 - 公司选择"中国品牌"出海而非"中国制造"出海，主动挑战日本等高要求市场[12] - 进入日本市场前展开深入本土化调研，历时两年对1500余名日本消费者进行调研，并保持每月20-50人的持续用户访谈机制[5] - 选品策略聚焦差异化创新产品，如270度"防侧摔"学步防摔枕、感温变色辅食勺等[7] 发展历程 - 从2022年跨境电商试水到2024年线上线下全面开花，历时3年打通日本主流渠道[1][12] - 公司连续6年位列天猫婴童湿巾销售额TOP1[6] - 产品推进采用"试点-反馈-迭代-扩展"模式[7]

公司基本信息 - 证券代码 002103，证券简称广博股份 [1] - 投资者活动类别为特定对象调研和现场参观，时间为 2025 年 6 月 16 日，地点在公司会议室 [2] 一季度经营情况 - 2025 年第一季度，公司营业总收入 4.84 亿元，同比上升 10.12%，归属于上市公司股东的净利润 2991.03 万元，同比上升 31.24% [2] 第二季度订货会情况 - 公司第二季度订货会顺利结束，“咒术回战”等多个 IP 有新品推出 [3] 创意产品品类拓展 - 2024 年开发二次元周边，推出徽章等流行产品 [3] - 2025 年拓宽 IP 衍生品产品线，拓展至水杯、毛绒等生活潮玩周边 [3] 渠道策略 - 公司业务布局和渠道策略结合市场环境等多重因素综合确定 [4] 美国关税影响及应对措施 - 2024 年公司境外收入占比 28.07%，境内收入占比 71.93%，未来推进创意产品业务，提高国内供应占比 [5] - 公司拥有越南、柬埔寨和马来西亚三个海外生产基地，越南、柬埔寨 2024 年度营业收入 4.51 亿元，占文教办公用品业务境外收入的 63.97% [5] - 参加国际展会找新客户，加大产品研发投入，增加产品附加值 [5] 并购计划 - 公司密切关注行业动态及产业链上下游机会，审慎研究合作或机会，如有相关事项将及时披露 [7]

公司战略与市场表现 - 公司从婴儿背带起家，反低价竞争而行，目前纸尿裤市占率稳居行业TOP3，婴童湿巾市占率断层第一[3] - 2022年启动日本业务，湿巾产品已进驻日本8000+家线下门店，包括阿卡将本铺、西松屋、松本清等头部渠道[5][9] - 2025年1-4月黑卡会员消费用户数同比增速超20%，少部分黑卡用户贡献大部分生意[44] 出海战略与执行 - 出海选择日本作为"心智高地"，因母婴产品在日本商业结构更"高级"，验证产品力更具战略意义[16] - 日本市场畅销产品前三名为湿巾、水杯、喂养系列，纸尿裤尚未推广[33][34] - 中东开设4家联营店，日本采用渠道合作模式而非自建渠道，根据不同市场特性调整策略[38][39] - 欧洲业务因市场割裂已关停，目前重点市场为日本、中东、美国，按难度排序为美国>日本>中东[22][23] 产品与品类策略 - 坚持全品类战略，目前SPU约1万+，单个SPU表现要求逐年提升但数量趋势应持平或下降[46][47] - 第二曲线探索包括卫生巾品牌"小N"和家庭快消品，60%小N用户仍为原母婴用户，目标拓展至更年轻人群[48][49][51] - 湿巾等快消品出现家庭化使用趋势，部分用户宝宝不再需要仍持续购买[53] 组织管理与创始人思考 - 创始人强调从"设计师思维"转向"主持人角色"，通过流程设计引导组织自主决策[60] - 组织力被视为核心壁垒，各品类从企划到营销已形成标准化流程[60] - 创始人刻意降低个人在公司的决策占比，目标是将组织能力而非个人能力作为公司基石[66] - 公司发展阶段已从"0-10"高速增长期进入"10-100"的稳定增长期，接受两位数增速[56][7] 行业洞察与商业理念 - 认为21世纪属于中国品牌，出海成功关键在于尊重当地节奏而非复制中国速度[5][13] - 提出产品"三个真理时刻"理论（媒介选择、拆包装、复购），在日本市场验证有效[5][30] - 观察到日本渠道商与品牌方存在交叉持股等深度利益绑定，进入需创造差异化价值[27][28]

核心观点 - 消费品牌行业具有长坡厚雪特性 品牌养成需要时间但一旦立住就不易死亡 [2] - 新锐消费品牌经过高速成长阵痛期后进入稳定增长阶段 部分已实现可观规模和利润 [2] - Babycare作为新消费浪潮代表 在纸尿裤行业市占率稳居TOP3 婴童湿巾市占率断层第一 [5] - 中国消费品牌出海是大趋势 Babycare日本市场进展顺利 湿巾产品进驻8000+门店 [6][8][15] - 公司进入"从10到100"的大航海阶段 重点布局海外市场、第二曲线和组织力建设 [9] 战略布局 - 坚持全品类战略 2021年已完成初步品类扩张 目前SPU约1万个 [9][44][45] - 海外市场优先布局日本、中东、美国 日本作为"心智高地"验证产品力 [15][23] - 第二曲线探索中 卫生巾品牌"小N"瞄准年轻人群 快消品类也有破圈潜力 [46][47][49] - 黑卡会员消费用户数2025年1-4月同比增速超20% 人群拓展是未来核心 [42] 海外拓展 - 日本市场采用渐进式策略 尊重当地商业节奏 不盲目追求速度 [13][18][19] - 进驻日本8000+零售渠道 包括阿卡将本铺、西松屋等头部连锁 [8][15][40] - 产品差异化是关键 通过设计创新获得渠道青睐 如学步防摔枕和水杯 [27][28] - 中东开设4家联营店 美国市场难度最大但前景确定 [14][23][36] 产品策略 - 坚持"三个真理时刻"产品理念 注重第一眼吸引力和使用体验 [8][30] - 日本畅销产品前三：湿巾、水杯、喂养系列 暂未推纸尿裤 [32][33] - 快消品家庭化趋势明显 湿巾等产品被非母婴用户广泛使用 [50][52] - 产品创新注重材料升级和颜值提升 如水杯设计萌趣化 [27][28] 组织管理 - 创始人从"设计师思维"转向"主持人角色" 注重组织能力建设 [58][64] - 建立标准化流程机制 各品类从企划到渠道形成完整体系 [58] - 高管选拔注重"少年气"特质 保持开放创新思维 [60][62] - 目标打造可持续百年的企业 强调体系价值而非个人天赋 [67][68][70] 经营理念 - 接受两位数稳定增长 从高速发展转向行稳致远阶段 [53][54] - 海外市场强调"人文信任"先于生意 尊重当地商业文化 [34][39] - 避免"激情出海"陷阱 欧洲业务因市场割裂已关停 [22][23] - 渠道策略因地制宜 日本依托合作伙伴 中东采用联营模式 [35][36]

新消费品牌发展 - 消费是长坡厚雪的赛道 品牌养成需要时间但一旦立住就不易死亡 [2] - 2014年后诞生的新品牌经过高速成长阵痛 已拥有忠实用户和可观规模 进入稳定增长阶段 [2] - 公司从婴儿背带做起 反低价竞争 坚持全品类路线 纸尿裤市占率TOP3 婴童湿巾市占率断层第一 [4] 出海战略与执行 - 2022年启动日本业务 湿巾产品进驻8000+线下门店 包括阿卡将本铺 西松屋 松本清等头部渠道 [5][11] - 出海策略为渐进式 尊重当地节奏 克制中国式快节奏扩张 [13][19] - 重点市场为日本 中东 美国 日本是母婴产品"心智高地" 难度最高的是美国市场 [15][22] - 欧洲市场因割裂性已关停 体现战略聚焦 [21] 产品与渠道策略 - 产品力是核心 坚持"三个真理时刻"理论 不依赖营销投放 [6][28] - 日本畅销产品前三为湿巾 水杯 喂养系列 未推纸尿裤大品类 [30][31] - 渠道策略因地制宜 日本依托当地合作伙伴 中东采用联营店模式 [33][34] - 尊重渠道判断 先建立"人文信任"再拓展生意 [32] 第二曲线探索 - 孵化卫生巾品牌"小N" 定位更酷的年轻用户 60%用户仍与主品牌重叠 [44][45] - 快消品(湿巾 柔巾 纸巾)可能成为第二曲线 因家庭场景使用量增长 [46][47][48] - 主品牌仍定位母婴 但泛母婴用户占比逐年提升 [50] 组织与管理进化 - 创始人从设计师视角转变为流程设计者 强调组织力建设 [56] - 决策机制优化 引导团队输出答案而非创始人直接给出答案 [56] - 组织能力被视为长期发展关键 淡化创始人个人作用 [62][65] - 高管选拔注重"少年气"特质 即开放 好奇 不官僚 [58][60] 增长与战略调整 - 公司从0-10高速增长进入10-100的稳定增长阶段 接受两位数增速 [7][52] - 2025-2027年重点战役中 人群之战最核心 黑卡会员消费用户数同比增速超20% [40] - 全品类战略被验证正确 目前SPU约1万 注重单品效率提升而非数量扩张 [42][43]

网购消费趋势 - 年轻人主要依赖网购方式购物 因其便捷省时且价格相对便宜 [1] - 退换货政策成为消费者选择网购的重要因素之一 [3] 网购行业现存问题 预售模式 - 商家普遍采用预售模式 仅制作样衣并根据订单量生产以控制成本 [7] - 部分商品预售周期长达3个月 导致季节性商品错过使用时效 [9] - 预售商品存在质量不稳定问题 消费者等待后可能收到货不对板商品 [10][11] 直播带货乱象 - 直播间展示商品使用定制样衣 实际发货商品材质与展示品存在差异 [15][17] - 主播过度使用美颜滤镜特效 导致商品颜色版型与实物严重不符 [19] - 建议消费者参考真实买家评论并优先选择含运费险商品 [21] 古着服装隐患 - 部分直播间销售的"孤品"实为未经消毒处理的二手衣物 [25][27] - 此类服装存在卫生安全隐患 可能引发皮肤过敏或健康问题 [28][30] 低价促销陷阱 - 0.1元秒杀商品多为无品牌或劣质产品 存在安全隐患 [34][36] - 低价塑料水杯可能使用回收材料 卫生纸等日用品质量不达标 [36][38]

核心观点 - 公司销售费用率显著高于同行业可比公司，主要由于自主品牌投入增加导致[2][6] - 公司业务模式以OEM/ODM为主，2024年外销收入占比达87.06%，客户集中度69.82%[6][7] - 自主品牌销售占比从2021年18.8%提升至2024年19.39%，线上销售占比从2021年4.29%增至2024年5.04%[8][12] 可比公司分析 - 选取6家可比公司包括嘉益股份、同富股份、安胜科技、爱仕达、苏泊尔和新宝股份[4][5] - 可比公司销售费用率算术平均值2024年为6.86%，公司为8.52%[13] - 嘉益股份和安胜科技销售费用率较低（1.88%-2.03%），主要因OEM/ODM业务占比高[7][17] 销售费用构成 - 2024年销售费用2.84亿元，职工薪酬占比38.58%，网络平台费占比20.53%[22] - 广告宣传费2024年2898万元，包括高铁广告628万元、代言人费用563万元[27][28] - 展览会议费2024年435万元，主要参加广交会等7次展会[30][32] 自主品牌发展 - 自主品牌战略导致销售费用增长，2024年销售人员人均薪酬42.19万元[23] - 网络平台费主要用于天猫、京东等电商平台推广，2024年支出5825万元[25][26] - 与采莲贸易合作拓展"咔咔/KAKA"品牌，2024年交易额39.36万元[42][44] 商业贿赂核查 - 公司建立《廉洁自律管理条例》等制度防范商业贿赂[35][36] - 核查显示销售费用增长主要来自自主品牌投入，未发现商业贿赂[37][40] - 取得无违法违规证明并通过多个官方渠道查询确认[36][40]