（来源：中华工商时报） 随后，企业家们深入盼盼集团5G+智慧工厂，实地观摩智能化生产线运行情况。从5G+物联网精准投料 到AI视觉检测质控，从低盐 低脂产品研发到"食品+体育"品牌营销模式，企业家们详细了解盼盼集团以科技创新赋能转型升级的成 功经验，对《条例》中"支持民营企业加大研发投入、培育新质生产力"的要求有了更深刻认识。座谈交 流中，双方围绕品牌建设、数字化转型、产业链协同等话题深入探讨，分享实践心得。 "此次晋江之行不仅开拓了视野，更提振了发展信心。"企业家们表示，未来将把所学经验与企业实 际结合，活用《条例》政策红利，在创新发展、诚信经营上持续发力。 翔安区工商联相关负责人表示，此次考察学习是推动《条例》落地见效的具体实践，也是开展民营经济 人士理想信念教育的重要举措，将以此为契机，搭建常态化交流平台，推动翔安、晋江两地企业资源对 接、合作共赢，梳理总结"晋江经验"的可复制做法，推动政策落地见效，助力民营经济在法治保障下实 现更高质量发展。（俞凤琼） 转自：中华工商时报 厦门翔安区工商联引领企业家赴晋江"学经验、强信心、促发展" 日前，福建省厦门市翔安区工商联组织40多名民营企业家，赴晋江开展"学经 ...

文章核心观点 中国企业出海已从发展选项升维为生存命题，是一场涉及资本、技术、管理、品牌及产业链生态的系统性迁移与重塑，机遇前所未有，挑战亦错综复杂 [1] 时代性机遇——中国出海浪潮的五大新范式 - **规模与主体之变**：出海队伍空前庞大且构成多元，从千亿市值龙头到“微型跨国企业”乃至个人创业者，借助中国积累的制造能力、电商经验和数字化基建参与全球竞争 [4] - **行业与内涵之变**：呈现“高低并举、软硬结合”的立体格局，包括新能源汽车、光伏、锂电池等高端制造，TikTok、SHEIN、阿里云等数字科技，蜜雪冰城、手游等品牌文化，以及5G、轨道交通、绿色解决方案等基础设施出海 [5] - **模式与生态之变**：核心竞争优势在于从“单点布局”转向“集群协同”，尝试将国内高效的“产业链集群”模式复刻到海外，在本地重构高效协同的产业小生态以降低成本和提升抗风险能力 [7] - **角色与使命之变**：从“市场获取者”转变为“发展赋能者”，为发展中国家带去包括生产技术、管理经验、质量控制及数字化工具在内的“发展套餐”，助力当地工业化、创造就业并培养技术人才 [8] - **动能与驱动之变**：核心驱动力从成本优势转向创新与战略驱动，包括靠近市场与消费者、获取技术与品牌、优化全球供应链韧性以及追求全球品牌价值 [10] 暗礁与风暴——出海征途面临的五大深层挑战 - **合规迷宫**：首要风险点涉及各国千差万别的法律体系，包括数据隐私、知识产权、劳工保护等高门槛领域，以及复杂的税务结构和日益凸显的地缘政治风险与歧视性审查 [11] - **文化隔阂**：文化差异渗透在商业习惯、决策流程、沟通方式、劳资关系等方方面面，中国的效率至上模式可能与注重流程、工会强大的环境冲突，品牌营销忽视本地文化易引发争议 [13] - **运营之痛**：在海外重建高效供应链网络异常艰难，本地供应商质量不稳、物流体系不完善导致协同成本骤增，同时既懂中国企业文化又深谙本地市场的高级管理人才极度稀缺，远程管理存在信息不对称与决策滞后挑战 [15] - **品牌信任**：部分市场对中国品牌的认知仍停留在“性价比”层面，对其高端价值、技术创新和品牌故事缺乏认同，国际舆论中的负面叙事也为品牌建设带来额外压力 [16] - **数字鸿沟**：企业面临国内外ERP、CRM、财务系统互不连通的“一个集团，多个系统”窘境，数据无法实时同步导致运营效率低下，同时各国严格的数据跨境流动法规带来巨大技术与管理挑战 [17] 破局之道——从“机会主义者”到“长期主义者” - **战略与运营**：企业需明确出海战略导向，做好顶层设计，并采取深度本土化经营、构建韧性供应链、筑牢风控体系等具体措施 [18][21] - **数字化赋能**：数字化能力成为决定出海企业能否行稳致远的核心基础设施，需构建全球化、一体化、智能化的数字底座以解决运营痛点、应对合规挑战并实现全球协同 [18] - **数字化服务商价值**：以瑞泰信息为代表的数字化服务商，通过构建安全合规的全球数字基座、打通从营销到服务的全链路数据、赋能本土化运营与精细化决策，助力企业转型，其服务已成功护航超过320家中国行业领军企业，今年有超20个大型出海项目推进，在“2025福布斯中国出海全球化30&30评选”中其服务客户独占15席 [19]

文章核心观点 - 山东省社会保障体系在“十四五”期间取得高质量发展成就 通过全民参保、制度改革、服务优化和数字化转型 构建了一张覆盖8000万人的保障网 将政府承诺转化为民众可及的幸福感 体现了从“保障基本”到“品质建设”的跃升 [5][6][9][18] 全民参保与覆盖范围 - 截至2025年12月底 全省参加基本养老保险、失业保险、工伤保险人数分别达8018.2万人、1687.4万人、2120.2万人 分别比“十三五”末增长5%、15.1%、16.4% [10] - 将基层快递网点从业人员、超龄人员和实习学生等群体纳入保障体系 [12] - 2025年7月1日启动新就业形态人员职业伤害保障试点 将出行、即时配送、同城货运行业的11家平台企业及其新就业形态人员纳入试点 为165.3万名新就业形态人员提供安全保障 [12] 助企纾困与稳定就业 - 2021年至2025年先后向138.3万家企业发放稳岗返还资金117.1亿元 稳定就业岗位3500.3万个 [9] - 为1.59万户企业缓缴社保费59.5亿元 [9] - 减收参保单位失业保险费、工伤保险费1189.6亿元 [9] - 向6.6万家企业发放一次性扩岗补助5.9亿元 [9] - 向147.9万人次发放技能提升补贴24.33亿元 [9] 制度改革与统筹推进 - 企业职工基本养老保险全国统筹平稳推进 山东率先完成部省信息系统对接 [11] - 失业保险、工伤保险提前实现省级统筹 [11] - 2024年7月1日 社会保险费征收体制改革顺利完成 实现群众参保缴费“一窗通办” [11] - 渐进式延迟法定退休年龄改革正式实施 山东社保系统调整58项业务流程 改造340多个系统功能点 提供咨询服务7万人次 开展培训1100余场 确保2025年1月1日改革平稳落地 [12] - 2021年底全面取消省内企业职工基本养老保险关系转移接续 2023年底全面取消省内居民养老保险关系转移接续 2024年底出台城乡养老保险制度衔接经办规程 [13] 待遇水平与保障能力 - 2025年12月 全省2757.69万人领取基本养老保险待遇 居全国第1位 [14] - 山东将失业保险金标准提高到当地最低工资标准的90% 达到每人每月2160元、1989元、1818元三档 [14] - 调整一级至四级工伤职工伤残津贴、生活护理费和工亡职工供养亲属抚恤金标准 [14] 基金管理与风险防控 - 2022年提升行动建机制 出台制度199项 完善内控237项 优化系统功能2837个 开展检查2797次 [15] - 2023年在全省开展社保基金管理巩固提升三年行动 全面构建“四防”协同机制和“四位一体”风险防控体系 [15] - 实现社保待遇支付和关系转移资金支出“社银直连” [15] - 在全国率先出台《追回违规领取社会保险待遇暂行办法》 [15] 数字化转型与智慧服务 - 全力推进“智慧人社”一体化平台建设 规划5大领域28个专题 梳理534个事项流程 入选第一批数字政府综合改革重大场景“试点示范”项目 [16] - 深化社会保障卡居民服务“一卡通” 连续三年开展“社会保障卡 惠享山东行”活动 [17] - 创新“区块链+人社” 山东省人社区块链获国家区块链创新应用试点终期评估“区块链+人社”第1名 [17] - 在全省25个试点单位打造70个数字化转型应用场景 率先实现数字人民币发放工伤保险待遇 [17] - 创新推出社保“AI数字员工” 实现居保业务全流程应用 基于人工智能技术打造7×24小时不间断服务的智能经办体系 已在审核校验、业务经办、数据核查等350多个场景中广泛应用 [17]

公司经营与生产状况 - 公司作为医药健康产业龙头企业，持续提升自动化、智能化、数字化水平，以优质高效生产模式应对市场需求[1] - 公司102车间头孢他啶粉针产品自去年四季度至今生产订单较去年同期增长50%，目前订单已排至3月份[2] - 102车间覆盖注射剂、片剂、胶囊剂、颗粒剂等5个剂型、6条生产线，日产量比同期提高20%[2] - 车间引入全自动在线称重磁悬浮分装机，该生产线为全球最快，升级后产能提升40%，人员减少40%，劳动生产率大幅提高[2] - 随着药品需求旺季来临，除头孢类粉针产品外，半合青类制剂产品及非抗类产品需求回升加快，公司4个制剂车间均处于加紧生产状态[2] - 各产线全速生产得益于公司近年全面推进的数字化转型与智能化改造，通过建立智能化生产系统实现生产精益化控制[2] 质量管理与研发创新 - 公司创新构建“质量研发联动、质量生产协同、质量销售联动”的“三质联动”质量管理模型，覆盖研发、生产、销售全流程[1][3] - 通过研发立项、中试生产、产业化生产“三个前置”，深度参与研发全过程，推动“十四五”期间获批的31个新产品、21个一致性评价产品全部实现产业化与商业化[3] - 实施全链条变更管控，三年降本6000万元[3] - 打造“未来质量”模型，依托WMS、LIMS、MES、QMS、DMS等系统实现全程追溯、无纸化与连续化生产[3] - 近五年，公司出厂11万余批次产品，市场抽检3000余批次，一次合格率和市场抽检合格率均为100%[3] - 公司获评第七届“济宁市市长质量奖”，该奖项是对其质量管理工作的权威认可[1][3][4] 公司战略与行业地位 - 公司形成“质量领先、研发强劲、效益突出”的综合竞争优势，为推动质量强区建设贡献力量[1] - 公司凭借卓越的质量管理水平、突出的科技创新能力和显著的行业引领作用，先后获评全国质量效益型先进企业、药品质量诚信建设示范企业、山东省质量标杆企业等荣誉称号[3] - 公司未来将继续坚持高标准质量管理，以技术创新驱动质量升级，通过工艺革新、节能降耗等举措推动绿色生产与质量提升深度融合[4] - 公司致力于实现经济效益、社会效益与生态效益同步提升，为人类健康和地方经济高质量发展作出贡献[4]

公司数字化转型战略与进展 - 公司积极推进山鹰数字化转型建设，旨在将数字化、智能化赋能产业链各环节，打造产业链一体化发展的引擎 [1] - 公司及下属子公司已启用数字化采购平台、SAP高级仓库管理系统（EWM）并升级迭代商业智能系统，持续进行企业数字化转型 [1] - 公司通过已部署的智能化系统管理持续赋能企业内部生产环节 [1] 未来技术应用方向 - 公司后续将持续关注人工智能相关领域，积极探索更多应用场景 [1] - 公司计划通过引入人工智能等先进技术，帮助公司持续向智能制造、数字化转型 [1]

核心观点 - 永辉超市正处于从“规模扩张”向“质量增长”转型的关键期，但面临持续恶化的财务数据挑战，2025年预计归母净利润亏损扩大至-21.4亿元，同比扩大约45.58% [1] - 公司正通过大规模门店调改与关闭、供应链改革、高层换血及引入新大股东名创优品等方式进行“外科手术式”自救，但转型成效尚未显现，且面临流动性危机、模式失效等深层挑战 [1][7][15] 财务表现与亏损原因 - 2025年预计归母净利润为-21.4亿元，较上年同期亏损14.7亿元扩大约45.58%，创五年最大亏损 [1][7] - 亏损扩大原因包括：门店调改产生资产报废及一次性投入约9.1亿元，停业装修导致毛利额损失预估约3亿元 [3]；持有的境外股权投资Advantage Solutions股票确认公允价值变动损益-2.36亿元 [7]；对长期资产计提减值准备约1.62亿元 [7] - 公司过去4年累计亏损超百亿元，同店销售、毛利率、现金流三项核心指标全线恶化，显示大卖场模式在电商与社区折扣店挤压下结构性失效 [15] - 公司资产负债率近90%，若消费持续疲软或定增失败，将面临现金流断裂风险 [7] 门店网络战略调整 - 2025年深度调改315家门店，同时关闭381家与未来战略定位不符的门店 [1] - 大规模闭店属于战略收缩，旨在止血求生，剩余门店计划聚焦高线城市高势能商圈并嫁接即时零售能力 [1] - 关闭门店产生了较大损失，包括资产报废损失、人员优化离职补偿、租赁违约赔偿等 [3] - 截至2025年9月30日，已完成“胖东来式”调改并开业门店共计222家 [13] 供应链与商品策略改革 - 2025年对供应链进行改革，围绕“阳光供应链、裸价直采、核心聚焦、冷链升级、门店协同”五大方向展开 [6] - 改革初期导致短期缺货及毛利率下滑，对营收造成影响，但随着改革深入，影响已逐步消除 [7] - 公司推动“裸价和控后台”策略，主动优化商品结构和采购模式，淘汰旧品引入新品 [15] - 未来计划推行“商品中心化”战略，携手核心伙伴打造亿元级大单品，并开发自有品牌以提升毛利空间 [10][18] “胖东来式”调改的成效与局限 - “胖改”聚焦门店体验与员工服务，短期内提升了部分门店顾客满意度与员工士气 [16] - 但调改效果不明显，原因包括：未同步重构商品结构与供应链效率，投入产出比偏低 [8]；调改集中于局部门店，缺乏全渠道协同，难以形成规模效应 [8]；消费者感知有限，品牌心智仍停留在传统商超，未能有效吸引年轻客群 [8] - “胖改”模式难以全国复制，因永辉无法像胖东来那样将生鲜损耗压至3%以内，全国散点门店难以统一实施“高福利+高授权”的人力成本模型，也缺乏区域性的品牌情感认同 [16] - “胖改”可改善局部体验，但无法解决流量枯竭、供应链效率低下、数字化落后等系统性根本问题 [16] 公司治理与战略控制权变更 - 2025年2月7日，名创优品全资子公司受让永辉超市29.4%股权，成为第一大股东 [11] - 董事会9名非独立董事中名创占5席，创始人张轩松兄弟仅占2席，自2025年3月起改革领导小组组长由名创优品创始人叶国富担任，CEO亦由其提名，战略、预算、人事最终由“名创系”拍板，张轩松已让渡实控权 [20] - 新领导班子成立，34岁的“90后”王守诚出任CEO，标志着“叶国富+年轻派”全面接棒，决策链条缩短，更敢于尝试线上、IP联名等年轻化实验 [18][20] 转型前景与关键挑战 - 公司处于“疗伤”关键窗口期，2026年被视为“减亏年”，最快2027年有望进入利润贡献期 [7][10] - 翻盘取决于三件事：稳住毛利率、降低负债率、提升供应链“裸采+自有品牌”占比，若指标兑现，2027年有望实现盈亏平衡 [10] - 深层挑战在于“旧模式已破、新模式未立”，新管理层面临供应链与生鲜损耗控制经验不足、新旧文化摩擦、治理磨合成本等风险 [15][20] - 行业已进入存量博弈阶段，公司翻身难度极大，需加速剥离非核心资产回笼现金流，并聚焦核心区域打造高密度、高效率门店网络 [10]

核心财务表现与业绩预警 - 预计2025年归母净利润为-21.4亿元，较上年同期亏损14.7亿元扩大约45.58% [3][23] - 2025年深度调改315家门店，关闭381家与未来战略不符的门店 [4][24] - 截至1月21日收盘，股价报收于4.66元/股，单日跌幅4.7%，总市值422.9亿元 [4][24] 亏损原因与深层挑战分析 - 陷入“规模不经济”陷阱，早期高速扩张导致固定成本高企，单店产出持续下滑 [4][24] - 传统生鲜供应链优势被盒马、山姆等新锐模式稀释，未能有效转化为数字化用户粘性 [4][24] - 组织机制僵化，对消费分层和渠道变革反应迟缓，在社区团购、即时零售等新场景中错失先机 [4][24] - 过去4年累计亏损超百亿，大卖场模式在电商、社区折扣双重挤压下已结构性失效 [16][39] - 根本挑战是“旧模式已破、新模式未立”，面临流量枯竭、供应链效率低下、数字化落后等系统性短板 [16][40][41] 2025年调整举措与相关成本 - 门店调改产生资产报废及一次性投入合计约9.1亿元，停业装修造成毛利额损失预估约3亿元 [6][26] - 关闭381家门店产生较大损失，包括资产报废损失、人员优化离职补偿、租赁违约赔偿等 [6][26] - 持有的境外股权投资Advantage Solutions股票确认公允价值变动损益-2.36亿元 [9][29] - 对持续亏损门店等长期资产计提减值准备，初步测算约1.62亿元 [9][29] - 资产负债率近90%，若2026年消费继续疲软或定增失败，公司将面临现金流断裂风险 [8][28] “胖东来式”调改（胖改）的实施与局限 - 2024年5月与胖东来达成帮扶调改共识，截至2025年9月30日，现存已开业调改门店共计222家 [14][36] - “胖改”注入了以人为本、高薪酬高服务的理念，短期内提升了部分门店顾客满意度与员工士气 [17][40] - 但效果不明显，因未同步重构商品结构与供应链效率，投入产出比偏低 [9][29] - 调改集中于局部门店，缺乏全渠道协同，难以形成规模效应 [9][29] - 消费者对“胖改”感知有限，品牌心智仍停留在传统商超，未能有效吸引年轻客群 [9][29] - 胖东来模式依赖极强的成本控制与本地化运营，其“高毛利支撑高福利”及“城市情感认同”难以在全国规模化复制 [17][40] 供应链改革与商品策略 - 改革供应链，围绕“阳光供应链、裸价直采、核心聚焦、冷链升级、门店协同”五大方向展开 [8][28] - 短期面临缺货及毛利率下滑压力，随着改革深入，影响已逐步消除 [8][28] - 宣布“商品中心化”战略，未来三年将携手核心伙伴打造一系列亿元级大单品 [19][43] 股权变更与公司治理调整 - 2025年2月7日，名创优品全资子公司受让永辉超市约26.68亿股（占总股本29.4%），成为第一大股东 [12][34] - 董事会9名非独立董事中名创占5席，张轩松兄弟占2席，改革领导小组组长及CEO提名均由名创优品创始人叶国富主导 [21][45] - 张轩松已让渡实控权，仅保留董事长职务，未来战略、预算、人事最终由“名创系”拍板 [21][45] 新管理层与未来战略方向 - 2025年9月19日，聘任34岁的“90后”王守诚为公司首席执行官（CEO），其曾担任永辉超市东来学习项目调改小组负责人 [19][43] - 官宣“国民超市品质永辉”新定位，未来调改将重点聚焦“人”与“商品”，向精细化深度升级 [19][43] - “叶国富+年轻派”全面接棒，决策链条缩短，更敢于尝试线上、IP联名、自有品牌等年轻化实验 [21][45] 专家对翻身路径与时间表的看法 - 专家认为大规模闭店是战略收缩以止血求生，剩余门店需聚焦高线城市高势能商圈并嫁接即时零售能力 [4][24] - 翻身需聚焦核心区域打造高密度高效率门店网络，加速剥离非核心资产回笼现金流，并与上游厂商深度协同开发自有品牌 [11][31][32] - 2026年仍是“减亏年”，最快2027年有望进入利润贡献期，翻盘取决于稳住毛利率、降低负债率、提升供应链“裸采+自有品牌”占比三项关键指标 [11][32] - 行业已进入存量博弈阶段，公司翻身难度极大 [11][32]

文章核心观点 - 志邦家居2025年利润承压是行业调整期的普遍现象，但更是公司为布局长期增长而主动进行的战略取舍[1] - 公司通过加码整家定制、深耕海外市场、推进数字化转型三大核心动作，构建穿越周期的竞争力，为后续发展筑牢根基[1] - 短期利润波动是战略调整阵痛，三大布局已初显协同效应，有望在行业走出调整期后推动公司实现利润回升与高质量增长[2][3] 行业现状与挑战 - 2025年家居行业处于调整周期，全国建材家居卖场全年销售额同比下滑，行业“去产能”调整持续深化，低效供给加速出清[1] - 头部企业普遍面临盈利空间收窄的压力，利润承压是行业调整期的必然现象[1] - 2025年超70%家居需求转向旧房改造，存量房再装修成为市场韧性的核心支撑[1] 公司战略布局与应对措施 - **整家定制与存量市场挖掘**：公司针对性打造老房改造专属方案，适配小户型优化、适老化改造等细分场景[1] 依托整家一体化研发能力，实现从单一产品到全案服务的升级，并通过“超级邦”赋能体系联动装企渠道，精准承接存量市场红利，让零售业务在行业波动中保持相对稳健[1] - **海外市场拓展**：公司加速全球化布局，实现从“产品出海”到“模式出海”的进阶，以对冲国内市场风险[2] 在全球家居市场规模预计超8000亿美元的背景下，聚焦东南亚、非洲等新兴市场，匹配当地中产崛起需求，构筑第二增长曲线[2] - **数字化转型与效率提升**：公司在利润承压背景下并未缩减技术投入，反而通过全链路数字化优化运营效率[2] 其4.0智能工厂借助AI算法与自动化系统，将产线自动化水平提升70%以上，订单交付周期缩短近50%[2] 前端设计环节通过AI辅助系统，将方案输出时间从数小时压缩至几分钟，大幅提升服务响应速度[2] 全流程数字化升级降低了运营成本，并通过智能交付系统实现施工进度透明化，强化了“产品+服务”的核心竞争力[2] 战略成效与未来展望 - 公司的三大布局（整家定制、海外业务、数字化转型）已初显成效并形成协同效应，让企业在行业洗牌中保持稳健基本面[2] - 当行业逐步走出调整期，这些提前布局的优势将持续释放[2] - 公司的战略选择彰显了穿越周期的经营智慧，通过放弃短期利润换取核心能力升级，在细分赛道构筑护城河，旨在未来的行业竞争中抢占先机，实现从规模增长向质量增长的跨越[3]

深圳市盐田港股份有限公司（以下简称"盐田港"）于2026年1月21日接待了创华投资、海衍投资、中天 证券等多家机构的现场交流调研。公司董事会秘书罗静涛等高管就2025年经营业绩、股东回报、未来投 资计划及运营提升措施等核心问题与机构投资者进行了深入沟通。 投资者关系活动基本信息 |Col1|投资者关系活动类别|特定对象调研 分析师会议 媒体采访 业绩说明会 新闻发布会 路演活动 现场 参观 其他（现场交流会）| |---|---| |参与单位名称及人员姓名|创华投资李军辉、向干胜，海衍投资丁 威，中天证券王坤荣等| |时间|2026年1月21日 (周三) 上午 10:30-11:30| |地点|深圳市盐田区海港大厦18楼 会议室| |上市公司接待人员姓名|董事会秘书罗静涛，证券事务代表曹茜，董事会秘书处杨鹏嘉、林鹏| 调研核心内容解读 2025年前三季度业绩稳增 净利润同比提升6.66% 针对2025年经营情况，公司披露，前三季度实现营业总收入6.16亿元，同比增长0.49%；归属于母公司 净利润10.71亿元，同比增长6.66%；扣除非经常性损益后净利润10.71亿元，同比上升6.83%。公司表 示，年度经 ...

文章核心观点 - 粮通公司积极响应广州港集团数字化发展战略，通过系统性推进业务流程优化、物流服务提升和能源管理升级三大领域的数字化项目，在降本增效方面取得务实成效，生动反映了数字化转型为港口高质量发展带来的质变发展 [1][15] 从“人控”到“智控”：装车环节的“智变” - 公司成功开发散粮智能装车系统，实现了从“人控”到“智控”的根本性转变，构建了从“预约→导航→识别→装料→计量→离港”的全流程闭环智能作业体系 [1][15] - 系统应用后，单次装车时间从原来的30分钟压缩至10分钟，效率提升达66%，大幅提高了车辆周转率并缓解了港区拥堵 [3][18] - 通过标准化操作显著降低了人为误差和过程损耗，并为后续扩大智能化应用场景积累了宝贵经验 [3][18] 从“分散”到“协同”：物流服务的“智变” - 公司以散改集业务流程再造为契机，推动物流体系实现智能化升级，项目推动散改集系统与铁路平台深度对接，实现全程物流信息可视化 [5][22][23] - 构建统一调度体系，推动作业人力成本下降约40% [8][23] - 规模化投用新能源设备，组建自有新能源车队，打通“最后一公里”运输环节，使短驳费用降低60%，显著降低单吨能耗成本 [8][23] - 该项目以全程物流成本优势成功吸引内贸粮食大船到港，推动港口向“全链条物流服务商”转型 [10][25] 从“人防”到“技防”：能源管理的“智变” - 公司创新构建能源环保管控智慧中心，推动能源管理从“人防”向“技防”转变，系统通过数字孪生技术实现对水、电、油及清洁能源的全流程精细化管控 [10][26] - 在供配电管理方面，通过智能监测设备实现无人值守与自动抄表，大幅降低人力成本的同时提高风险响应能力 [12][26] - 在能耗关键环节，系统通过数据驱动实现作业能耗可视化，并智能推荐最优作业方案，使散粮作业单吨电耗降低12% [16][28] - 在用水管控方面，依托物联网和智能水表构建全流程智能用水体系，能够高效识别异常用水并快速定位泄漏点，推动用水损耗同比下降6.6% [13][29] - 能源管理中心打破了信息孤岛，实现了跨系统、跨环节的数据协同，推动了港口运营向可持续发展模式的质变 [15][31]