公司核心业绩与市场表现 - 2025财年公司合并营收2567亿日元，同比增长14.3%；营业利润154亿日元，同比增长26.7%；净利润111亿日元，同比增长37.4% [5] - 中国区营业收入达709.61亿日元（约合人民币33亿元），同比增长6.3%，全年新增82家门店，总数从415家增至497家，增速接近20% [5][6] - 尽管第四季度北上广营业利润出现双位数下滑，呈现“增收不增利”现象，但公司在中国市场的扩张步伐并未放缓 [6] 极致效率运营体系 - 公司门店人效达到58万元/人/年，超过海底捞和九毛九；翻台率稳定在约5.5次/天，超出行业平均水平；人时销售额高达220元，仅次于麦当劳 [8] - 门店厨房面积占餐厅总面积30%左右，采用U型布局，平日仅需1-2人，周末高峰最多6人即可支撑运营 [8] - 创始人通过将点单到出餐的23个环节拆解量化，将平均出餐时间压缩至90秒 [8] - 对店长的考核不看销售额，只考核人时销售额和人时个数，这是评定店长能力和奖金的最重要指标 [9] 精细化成本控制 - 中国区门店租金占销售额的8%~10%，远低于行业平均水平 [8] - 通过自建工厂消化了12.5亿日元的成本压力，中国中央厨房实现80%菜品预制加工，原材料损耗率控制在3%以内 [10] - 营销费用仅占营收的0.3%，几乎不做广告促销；人力成本控制在20%以内，人件费占销售额的28.4%，低于行业35%的平均水平 [14][22] - 采用“倒推需求定价”策略，先确定顾客能接受的价格，再全球寻找合适价格的食材，使得80%菜品价格在20元以下，客单价45元左右，净利润率维持在4%左右 [15][18] 垂直整合的产业链 - 公司构建了“产业链”而非“供应链”，分为三个层次：自营农场（第一产业链）、食品加工厂和中央厨房（第二产业链）、门店（第三产业链） [16] - 在日本拥有5家工厂和自营农场，例如福岛农场培育的“生菜9号”一颗可分出9盘沙拉；千叶自动化工厂仅需60名员工 [16] - 垂直整合让公司掌握了成本控制的主动权，可以自己控制产量、质量和价格，不经过任何中间商 [16] 独特的经营哲学与扩张策略 - 经营哲学是“先让顾客高兴，再赚钱，而且赚小钱”，不追求单店爆发，而要“平平常常，但有一定的利润” [19][20] - 坚持直营模式以保证对系统的绝对控制，所有决策由总部统一制定，门店严格执行 [25] - 采用包含23个指标的选址模型，2025年新开的120家门店中，有92%选址得分超过85分，新店盈利周期平均缩短至6个月 [26] - 提出“全球1万家店”愿景，计划2026年新开110家店（主要以海外市场为主），预计到2030年中国市场店数将超过日本本土 [23] 组织管理与数字化 - 用工逻辑是“极致分工+合规保障”，每个岗位仅负责两三个固定任务，新人培训周期压缩至三天，兼职员工留存率达到68% [22] - 店长权力弱化，更像“数据管理员”，无权调整价格或促销，职责是确保出餐时间误差不超过10秒、翻台率不低于5次/天等数据达标 [22] - 为应对扩张后的管理挑战，公司于2025年7月成立中国萨莉亚餐厅管理公司，实施“区域化管控”策略，将中国市场划分为七大区域 [26] - 正在测试“区域共享中心”模式以集中处理后台职能，预计能降低12%的管理成本；70%门店引入扫码点餐系统，节省了15%的前厅人力 [27] 产品策略与行业定位 - 公司从不靠爆款赚钱，而是把平凡产品做到极致效率，2025财年推出的新菜品不超过三款，整体菜品更新率低于10% [12] - 经典菜品的生产效率每年能提升5%～8% [12] - 在餐饮行业成本高企与消费降级的背景下，公司的逆势增长证明了一种朴素的增长方式：专注于成本和效率的竞争 [28]

公司近况与争议事件 - 西贝创始人贾国龙与罗永浩就“预制菜”问题在线上发生公开争执，双方原定于1月16日晚10点进行公开回应，但相关微博账号被禁言，最终论战未按计划进行 [1] - 贾国龙通过公司微博账号“西贝人心声”提前发声，否认公司及员工曾针对罗永浩报警，并称其妻子报警是因家人信息被“人肉” [2][3] - 贾国龙透露，在“预制菜风波”期间，全国西贝门店服务员遭遇被骂、被打、被逼下跪的事件达数十次 [3] - 罗永浩在朋友圈回应称“他赢了”，事件暂告段落 [5] 公司经营与财务表现 - 自2025年9月“预制菜风波”以来，西贝口碑与客流量大幅下滑，公司采取了降价、发优惠券、给员工涨薪等一系列自救措施 [7] - 过去4个月（约指2024年9月至2025年1月），西贝的生意下滑了40%到60%不等 [7] - 公司为自救发放了价值3亿多元的消费券，但停发后生意再度下滑，2025年1月销售额同比下滑了50% [7] - 公司确认将在2025年第一季度陆续关闭102家门店，这涉及西贝全国门店数量的30% [10] - 创始人贾国龙表示“会继续拼，争取活下来” [10] 行业标准与认知分歧 - “西贝预制菜风波”的核心矛盾在于公众认知与行业标准对“预制菜”的定义存在巨大分歧 [13] - 贾国龙坚持依据2024年3月市场监管总局等六部门发布的《通知》定义，认为中央厨房预加工食品等不算预制菜 [13] - 罗永浩及部分公众则认为西贝核心菜品依赖中央厨房预处理，与“现制现做”的认知存在差距，属于预制菜 [14] - 行业标准的缺失导致企业在舆论中无法自证，公众的负面认知难以扭转，最终演变为情绪对抗，对品牌造成毁灭性打击 [14] - 标准化、工业化是餐饮连锁化的必然路径，但与消费者对“新鲜现做”的情感需求存在鸿沟 [15] - 2025年9月，国务院食安办已组织多部门研究推进预制菜国家标准制定，但至今暂无结果 [15] - 评论指出，清晰的行业标准是稳定市场预期、重建消费者信任、打破舆情循环怪圈的关键 [16]

公司经营与财务困境 - 公司计划在2026年第一季度关闭102家门店，相当于总门店数的三成，涉及约4000名员工 [1][6] - 2026年1月门店生意同比下滑50% [5] - 公司菜品自2025年10月起降价近20%，客单价从92元下调至75元 [5] - 公司利润暴跌至需“争取活下来”的境地 [1] - 公司为全国一线员工平均涨薪500元，并在去年10月和11月累计发放超3亿元消费券以自救 [5] 管理层回应与公众沟通 - 公司创始人贾国龙公开否认西贝门店是预制菜，并认为当前困境源于外部污蔑和网红恶意混淆概念 [1][5] - 管理层认为“真实，真诚，真性情，就是最好的公关”，但此沟通方式被指激化了与公众的对立 [10][11][12] - 公司副总裁、公关负责人宋宣于1月16日证实离职 [10] - 贾国龙承诺对所有离职员工足额支付工资，并保障顾客储值卡权益及履行已接订单 [8] 市场争议与消费者认知 - 舆论风波的核心争议点在于消费者认为公司产品是“预制菜”，且存在“高客单与预制口感不匹配”的价值落差 [1][16] - 消费者定义“预制菜”为脱离门店现制、经中央厨房深度加工的菜品，这与公司的官方界定存在差异 [16] - 社交媒体上对公司及贾国龙的批评声浪高涨，指责其“死不认错” [9][12] - 对比其他品牌，如未避讳“预制”的遇见小面已成功上市，表明问题核心可能在于品牌未能平衡高品质定位与消费性价比预期 [16] 公司背景与自救措施 - 公司运营主体为内蒙古西贝餐饮集团有限公司，成立于2017年10月，注册资本约8990万人民币 [6][7] - 公司拥有约17000名员工，曾连续十一年位居中式烹饪正餐营收第一，每年接待顾客7000万人次 [2][5] - 公司进行了为期125天的自救，包括对10余道产品进行现制调改、开放后厨参观、降价及发放消费券等措施 [5] - 公司强调其食品品质、安全及员工福利待遇处于行业前列 [5][8] 行业趋势与反思 - 当前消费趋势转向理性性价比，高客单价品牌处于舆论敏感区 [16] - 商业竞争的本质是适者生存，而非简单的对错之争，公司需适应时代趋势而非对抗 [13][16][17] - 诺基亚的案例被引以为鉴，表明企业失败可能并非因为做错了什么，而是错失了趋势变革 [13][16][17] - 公关的本质是与公众沟通并达成情绪共鸣，而非争论事实对错 [11]

文章核心观点 - 西贝近期关闭102家门店的直接诱因是2025年9月的预制菜舆论风波，但其深层原因在于餐饮行业进入存量博弈阶段，公司自身“高价快餐化”的尴尬定位和创始人拒绝适应新商业环境（如忽视公关和品牌建设）的认知滞后，是导致其陷入困境的根本[3][10][24][30] - 商业成功不能仅依赖过去的努力和成绩，增长来源于超越时代的认知和差异化的经营逻辑，传统企业必须拥抱新营销体系和能力转型（如互联网思维、品牌公关）才能获得优先选择权和溢价[12][15][28][30] - 当前中国餐饮行业正经历“增收不增利”的生存危机和极端的“K型分化”，行业进入洗牌出清阶段，经营效率低下或品牌溢价能力不足的企业将被淘汰[17][18][23] 西贝关店事件与创始人认知 - 西贝在经历预制菜舆论风波和125天挣扎后，决定关闭102家门店[3] - 创始人贾国龙将关店归咎于“铺天盖地的污蔑”和网红恶意混淆概念，并反复强调自己“不懂公关”、“做了38年实业”，质疑为何过去的成绩因此被否定[3][10] - 文章认为贾国龙代表了活在过去的企业家，守着旧方法和成绩，抗拒新事物冲击，其对于公关责任的误解暴露了认知落后和品牌定位上的失职[10][30] 行业对比案例：华住集团的转型 - 华住集团创始人季琦曾有过类似“天道酬勤”为何无效的困惑，但迅速用互联网思维武装自己，创办华住会[7][8] - 华住会2023年会员数量超过2亿，会员直销占比达到62.6%，通过获取互联网“渠道”稳定客流[8] - 华住集团向轻资产加盟模式转型，成为高度集成的赋能平台，增长基本由该模式驱动[8] 中国餐饮行业现状分析 - **增收不增利**：2024年中国餐饮收入突破5.5万亿元，同比增长5.3%，但利润堪忧[17] - 2024年上半年，北京规模以上餐饮企业利润总额同比下降88.8%，行业平均利润率仅0.37%[17] - 2025年餐饮行业平均净利率被压缩至3%-5%（往年为8%-10%）[17] - 2024-2025年，全国餐饮业年均注销门店300万家，平均闭店率22.66%，北上广深一线城市闭店率高达35%[17] - **K型分化加剧**： - 头部企业如百胜中国2025年第三季度经营利润率维持在10%以上，餐厅层面利润率达17.3%[18] - 海底捞2025年上半年营收同比下降3.7%，净利润同比下降13.7%，翻台率从4.2次/天滑落至3.8次/天[19] - 九毛九旗下“太二酸菜鱼”和“怂火锅”闭店率分别突破21%和22.5%[20] - 2025年上半年，“太二”品牌收入从2024年同期的22.44亿元降至19.46亿元，翻座率从2.7降至2.2；“怂火锅”收入从4.31亿元降至4.16亿元，翻座率从2.0降至1.7[22] - **消费趋势变化**： - 2025年第三季度，全国餐饮大盘人均消费降至33元，比两年前下降23.6%[23] - 上海人均500元以上高端餐厅数量在2025年前四个月从2700家锐减至1300家，腰斩52%[23] - 低价网红品类（如“7元生烫米线”）凭借流量平台挤压市场[23] 西贝模式的问题与出路 - 西贝定位尴尬，价格处于中间地带（非廉价快餐也非高端现炒），却带有“工业化、中央厨房”标签，其“高价快餐化”模式在行业分化与消费者理性化趋势下面临巨大阻力[24][25][26][28] - 摆脱困境的潜在出路在于借助公关建立品牌信任、占领用户心智，例如全力聚焦“家庭餐厅”和“儿童餐”定位，抢占“带娃吃饭首选西贝”的心智，从而获得消费者支付溢价的意愿[28] - 在视播与AI时代，品牌信誉、公众沟通、情绪价值已成为实业不可分割的部分，传统企业必须学会新的营销体系与能力转型[28][30]

1月16日，智通财经获悉西贝公关副总裁宋宣已离职。西贝餐饮创始人贾国龙在个人朋友圈发文称，宋 宣因为个人发展原因离职，"在去年的事件中，他承受了很大压力，做了很多工作。"宋宣也在个人微信 朋友圈称，"此时还在一线，永远是西贝人"。 近日，网传西贝在会议中称将一次性关闭全国102家门店，占门店总数的30%。记者就此事向西贝餐饮 创始人贾国龙求证，其称消息属实。 15日下午，贾国龙朋友圈发文再回应： 很多朋友关心我、关心西贝，打电话来问，一并答复吧。截图信息基本是准确的，遭到铺天盖地的污蔑 125天，一万七千西贝员工尽力了。我们不求人，就靠自己，拼了整整125天。 西贝门店从来不是预制菜，无论按照国家定义还是现实生活常识，被网红恶意混淆"中央厨房备 菜"和"料理包预制菜"的差异，恶意污蔑"急冻保鲜有机西兰花"，恶意污蔑品质好和进价高的草原羊食 材。西贝人直到今天还在遭到网上各种侮辱谩骂。 我贾国龙不懂公关，我是一个踏踏实实做了38年实业，带领一万七千人为顾客做服务的人，我为什么要 懂公关？是不是这个世界上不会诡辩的普通人就该被欺辱？连续十一年中式烹饪正餐营收第一名，员工 工资福利待遇都属于行业前列，每年接待顾客7 ...

事件概述 - 西贝餐饮创始人贾国龙与罗永浩就预制菜问题产生公开纷争 该事件因西贝将关闭全国102家门店的消息而再次引发关注 [1] - 贾国龙宣布将于1月16日晚10点就罗永浩的言论进行全面回应 但随后双方微博账号均被禁言 新浪微博CEO王高飞表示公开论战应通过媒体采访方式进行 [1][3] 事件发展过程 - 1月16日下午3时 罗永浩通过个人微博发布长文回应贾国龙 文中以自身创办锤子科技的经历为例 否认企业仅因被“黑”而倒闭 [2] - 1月16日下午5时 贾国龙启用个人微博宣布将在当晚10点全面回应罗永浩的“重大污蔑诽谤” [2] - 当晚21时35分 贾国龙通过粉丝数仅数百的账号“西贝人心声官微”发声 指称罗永浩恶意煽动公共情绪 [2] - 临近晚10点时 抖音等平台出现多个带有“西贝”字样的直播间 直播内容涉及事件或无关 吸引大量网友在线询问进展 [2] 平台处理与舆论环境 - 新浪微博CEO王高飞引用“网络名人账号行为负面清单”第八项 将此次行为定性为“组织约架论战” 并指出其会挑起网络戾气、占用公共资源 [3] - 目前 罗永浩的微博账号“@罗永浩的十字路口”与贾国龙的微博账号“@西贝贾国龙”均已被平台禁言 [1]

公司财务与运营状况 - 公司预计在2025年9月至2026年3月的半年内累计亏损将超过6亿元 [2] - 公司计划在一季度陆续关闭全国102家门店 占门店总数的30% [2] - 公司创始人表示 17000多名员工已努力拼搏125天 [2] - 所有因关店而离职的员工工资将足额发放 顾客储值卡可继续在其他门店使用或退卡 部分承接年夜饭的门店将履行完承诺后再关闭 [3] 公司市场地位与历史 - 公司是内蒙古最大的连锁餐饮企业 创立于1988年 [6] - 公司在中式正餐（不含火锅）领域已连续十一年营收排名全国第一 [3][6] - 公司每年接待顾客达7000万人次 [3] 舆论风波与公司回应 - 公司面临关于“中央厨房备菜”、“料理包预制菜”以及“急冻保鲜有机西兰花”和“草原羊食材”的网络恶意污蔑与侮辱谩骂 [3] - 公司澄清21元馒头是多年前已下架的大个头产品 有机西兰花无农残且采用极速冷冻保鲜技术成本更高 网传掏下水道漏勺实为清洁地漏工具 [6] - 创始人表示不懂公关 并质疑为何踏实做实业的人需要面对网络欺辱 [3] 事件对行业的影响 - 此次“预制菜风波”后 消费者对餐厅是否使用预制菜变得敏感 [7] - 自9月中旬以来 包括太二酸菜鱼、怂火锅、海底捞、呷哺呷哺、全聚德、绿茶、绝味鸭脖、85度C在内的多家餐饮企业受到冲击 业绩下滑幅度在9%到20%之间 [7] - 该事件被认为对社会、经济和网络环境造成了恶劣影响 包括国家标准被质疑、“网络清朗”行动受干扰以及餐饮行业受严重冲击 [7]

公司财务与运营状况 - 预计2025年9月至2026年3月期间，公司累计亏损将超过6亿元人民币 [1][5] - 公司将在2025年第一季度陆续关闭全国102家门店，关闭门店数量占其门店总数的30% [1][5] - 公司创始人表示，17000多名员工已努力应对了125天 [1][5] 公司背景与市场地位 - 西贝餐饮集团是内蒙古最大的连锁餐饮企业，创立于1988年 [4][8] - 在中式正餐（不含火锅）领域，公司已连续十一年营收排名全国第一 [4][8] 舆论风波与公司回应 - 公司面临关于产品价格、食材安全及卫生工具的网络不实谣言与谩骂 [4][8] - 公司澄清21元馒头是多年前已下架的大个头产品，有机西兰花采用无农残的极速冷冻技术且成本更高，网传“掏下水道漏勺”实为清洁地漏的专用工具 [4][8] - 公司创始人认为此次“预制菜风波”对公司造成了重创，并波及社会、经济及网络环境 [4][8] 行业影响 - “预制菜风波”后，消费者对餐厅菜品是否为预制菜变得更为敏感 [4][8] - 自2024年9月中旬以来，太二酸菜鱼、怂火锅、海底捞、呷哺呷哺、全聚德、绿茶、绝味鸭脖、85度C等多家餐饮企业业绩受到冲击，下滑幅度在9%到20%之间 [4][8]

公司财务与运营调整 - 公司预计在2025年9月至2026年3月期间累计亏损将超过6亿元人民币 [1] - 公司计划在一季度陆续关闭全国102家门店 占门店总数的30% [1] - 公司创始人表示 所有因关店而不得不离职的员工 工资将足额发放 顾客储值卡可继续在其他门店使用或退卡 部分承接了年夜饭的门店将履行完承诺后再关闭 [2] 公司背景与市场地位 - 西贝餐饮集团是内蒙古最大的连锁餐饮企业 创立于1988年 [4] - 公司在中式正餐（不含火锅）领域 已连续十一年营收排名全国第一 [4] 近期舆论风波与行业影响 - 公司近期面临网络不实谣言困扰 包括对21元馒头（已下架）、有机西兰花成本与品质、以及清洁工具的误解 [4] - 公司创始人称此次“预制菜风波”不仅重创了公司 也对行业和社会经济环境造成了恶劣影响 [4] - 自9月中旬以来 包括太二酸菜鱼、怂火锅、海底捞、呷哺呷哺、全聚德、绿茶、绝味鸭脖、85度C在内的多家餐饮企业受到冲击 业绩分别下滑9%到20% [4] 创始人表态与公司承诺 - 公司创始人表示将坚守公司 本人除北京一套房产外无其他资产 并承诺与公司和顾客在一起 [2] - 公司强调在门店关闭前的最后一刻 服务和菜品质量将一如既往 [2]

核心观点 - 公司因负面舆论事件应对失当 其创始人将问题归咎于外部批评者而非反思自身 导致品牌形象受损、业绩下滑并关闭多家门店[1][3][8] - 事件核心矛盾在于公司产品定价与消费者对“现做”的认知及价值感知严重不符 消费者认为其支付高端现做价格却获得类似预制菜的产品体验[9][11] - 品牌危机的根源在于公司试图教育消费者而非真诚沟通与服务 其坚持“自己没错”的辩解策略持续加深消费者的负面印象[7][12][13] 事件背景与公司应对 - 公司在四个月前经历全网热搜的负面舆论事件 但已过互联网热点周期[1] - 公司创始人将舆论源头错误归咎于特定人士 认为其带坏节奏并蛊惑人心 同时坚信自身战略、定价及“中央厨房现炒”模式绝对正确[3] - 事件发酵后 公司通过发布“用餐体验”视频及创始人访谈进行回应 但所有结论均指向“公司很好 非常好”[4][5][6] - 公司的宣传言论始终围绕“批评者是错的 自身没有问题”这一点展开[7] 经营与财务影响 - 经过四个月折腾 公司目前正在关闭很多门店[3] - 公司业绩下滑 损失达几个亿[3] - 消费者用脚投票 门店继续关闭[3][8] 产品、定价与消费者认知冲突 - 公司将其产品定义为“高科技中央厨房现炒” 并否认是预制菜[8] - 公司产品定价高昂 例如一盘冻西兰花定价为68元[8] - 消费者对“现做”的朴素认知是后厨备菜清洗、现切现做、带锅气出品 并愿意为此等待和支付更高金额[9] - 消费者认为从冰箱取出经简单加热后快速上菜的产品属于预制菜范畴 但公司却收取高端现做的价格[9] - 问题的核心并非是否为预制菜 而在于价格是否与消费者感知的价值相匹配[11] - 其他品牌案例表明 价格透明、质量可控的预制菜或使用隔夜真材实料的产品 只要定价合理就能获得消费者理解与信任[10] 品牌与沟通策略反思 - 创始人将公司视如己出 不容风言风语 但忽视了公司本质是消费者付费用餐的场所 直接涉及消费者健康与体验[4] - 创始人难以承认自身错误 认为承认错误意味着需亲手抛弃其光环加持的定价体系并向消费者低头[8] - 公司持续用专业术语教育消费者并痛斥搅局者[8] - 消费者的负面印象随着公司的每一次“自己是对的”辩解而加深[12] - 消费者不是用来教育的 而是需要服务的[13] - 若当初态度实在、诚恳沟通 本有可能将坏事变好事 避免关店后果[11]