刘强东个人行为与企业形象关联 - 京东创始人刘强东连续多年在春节前向江苏省宿迁市光明村的老家乡亲赠送年货，该行为已持续至少从2015年开始，长达近十年[1][12][28] - 赠送的年货包括食品、生活用品、手机、冰箱、洗衣机等，并为村里年长的老人发放“万元红包”，相关社交媒体话题如“刘强东连续多年给老家送年货”和“刘强东送年货上千部手机垒成一面墙”获得大量正面反响[4][7][31][34] - 该行为被公众广泛解读为“致富不忘乡亲”、“质朴、真诚”和“有情怀”的表现，有效塑造了其个人及关联企业的亲民、感恩形象[12][39] 当前企业舆情环境分析 - 舆论环境已进入“技术平权”与“情绪平权”时代，普通人的情绪若切中社会痛点，其传播速度和影响力可能瞬间爆发，过去依靠控制关键平台节点来管理风评的模式已发生变化[15][42] - 在“后真相”时代，情绪传播速度远快于事实核查，导致舆论场可能不够公平且充满非理性，企业试图用硬邦邦的公关话术对抗公众情绪，容易被视为“洗地”或“傲慢”[15][16][42][43] - 公众对企业家的态度往往“情绪先行”，企业家自认“踏实做实业”的委屈感与网友的愤怒感之间存在认知鸿沟[14][41] 企业公关失败案例分析 - 西贝餐饮在“预制菜”风波中，创始人贾国龙亲自下场强硬回应甚至威胁起诉，结果激化了公众情绪，导致“日营业额暴跌”[16][43] - 户外品牌始祖鸟在喜马拉雅举办烟花营销活动，其“敬畏自然”的品牌口号与破坏环境的实际行为相悖，这种“言行不一”带来的“背叛感”导致舆论反噬[17][44] - 将“公关万能化”或让“公关背锅”是错误倾向，用法律手段压制消费者的合理差评属于“霸凌”，用公关手段掩盖违法行为则属于“欺诈”[17][44] 企业成功舆情应对原则 - 真诚是最高效的公关，“共情”与“行动”能穿透非理性迷雾，公关的第一要务是“把心端正，把事做好”，而非玩弄话术[18][22][45][49] - 面对危机，超额的行动是最好的镇定剂，例如海底捞在“小便门”食品安全事件中，3小时内极速道歉并提供10倍赔偿，迅速平息了舆论[18][45] - 透明化与直面问题是建立信任的关键，例如胖东来在面对质疑时直接出示检测报告，负责人直播落泪，以真诚换取公众信任[21][48] 企业家舆情应对能力建设框架 - **认知重构**：需深刻理解“情绪价值”已成为核心舆情货币，公众消费的是情绪释放、道德评判和身份认同，企业需审视自身行为是创造正向情绪价值（信任、温暖）还是引发负向情绪消耗（愤怒、背叛感）[24][25][51][52] - **心态转变**：应从“防御者”转向“共建者”，摒弃“捂盖子”心态，以开放、透明、谦逊的姿态将舆情视为修复公众关系的契机，企业最高负责人亲自沟通的情感分量远胜官方声明[26][53] - **能力进化**：需构建组织化的情绪应对能力，将舆情管理提升为需高管理解、全员共识的核心管理能力，具体措施包括高管舆情培训、建立内部预警与授权机制，以及事后进行非问责性复盘并改进制度[27][54]

公司管理层行为与战略矛盾 - 公司创始人贾国龙在公开回应中展现出强烈的个人情绪与“江湖气”，选择通过社交媒体长篇发文并直接攻击批评者罗永浩，而非专注于解决企业经营或口碑问题 [1][2] - 管理层在公关策略上存在认知偏差，创始人多次公开表示“我为什么要懂公关？”，并将公关与“黑公关”划等号，显示出对现代企业公共关系管理的轻视 [16][17][18] - 创始人承认在危机中未听从公关伙伴“流着泪”的劝阻，坚持己见进行回应，导致公关部门处境被动 [20] 公司人力资源与成本策略 - 公司计划关闭部分门店并导致近4000名员工离职，但同时承诺妥善安置并确保“工资一分钱不会差” [6] - 公司在经营面临挑战时，采取了与行业趋势相悖的薪酬策略，宣称在行业降薪背景下为员工加薪，但随后进行大规模裁员 [9] - 行业数据显示，2024年第四季度餐饮服务员和厨师招聘薪酬同比分别上涨15.7%和12.3%，至4806元和6389元，2025年第三季度进一步上涨至4851元和6696元，表明行业用工成本在上升而非普遍降薪 [11] 公司产品、营销与供应链问题 - 公司儿童餐产品线曾贡献高达50%的堂食家庭消费销售额，其成功定位源于营销合作伙伴华与华 [22] - 公司此前宣传其有机西蓝花采购自云南符合“三不”标准的基地及甘肃永登县的专供基地，但2025年9月曝光显示实际供货商为山东泰安的食品公司，存在宣传与实际供应链不符的问题 [13][14][15] - 公司创始人曾就“一岁半孩子吃两岁西蓝花”的质疑进行辩解，称“速冻锁鲜”是行业常用技术，但宣传与货源的矛盾影响了消费者信任 [12][15] 公司经营与财务表现 - 公司宣称利润率不到5%，但在降价20%和给员工涨薪的双重举措下，其盈利模式可持续性受到质疑 [7] - 行业数据显示，截至2025年8月，餐饮大盘人均消费降至36.6元，同比下降7.7%，表明行业整体面临客单价下滑压力 [12] - 近期公司旗下多家企业被注销，包括北京西贝畅行寰宇餐饮管理有限公司和上海西贝麦香餐饮管理有限责任公司 [15] 行业竞争环境 - 餐饮行业整体面临挑战，客单价普遍下降与用工成本上升并存，2025年第三季度餐饮服务员和厨师薪酬分别上涨至4851元和6696元 [11][12] - 行业人均消费水平呈下降趋势，截至2025年8月人均消费36.6元，同比下滑7.7% [12] 公关与合作伙伴关系 - 公司公关副总裁宋宣宣布离职，创始人对此表达了关怀，但公关部门在内部决策中常处于两难境地 [6] - 营销合作伙伴华与华曾为公司儿童餐等成功营销策略奠定基础，并在危机中为公司辩护，甚至将公众批评火力引向自身 [21][22] - 创始人公开为华与华站台，强调双方的情谊与“因果”，但忽视了专业公关管理对于企业长期发展的重要性 [21][22]

公司管理层与公关危机 - 西贝创始人贾国龙在公开道歉一个月后，于朋友圈全盘否定此前态度，转而控诉网络侮辱并坚称自己不懂公关[2][3][4] - 贾国龙将罗永浩风波的责任揽于自身，称与咨询公司华与华无关，并计划就罗永浩的“重大污蔑诽谤”进行全面回应，但相关个人及公司微博账号随后被禁言[4][9] - 公司管理层情绪化、反复无常的公开表现，可能使消费者质疑其此前认错与整改的诚意，并对服务质量的稳定性产生担忧[12][13][14][15] 公司经营与财务表现 - 2026年1月，西贝门店生意同比下滑50%[15] - 为促进客户回流，西贝曾发放价值3亿人民币的优惠券，但停发后生意再度下滑，表明此前客流恢复可能依赖促销，业绩基础不稳固[17][18] - 公司近期计划一次性关闭102家门店，这与几周前关于客流量恢复、门店排队的报道形成反差，引发市场对其真实业绩状况的质疑[15][16] 品牌定位与市场策略 - 西贝定位为“中高端餐饮品牌”，存在品牌溢价，降价前客单价可达90多元人民币[24][25][26] - 公司主营西北菜（牛羊肉+碳水），其定价并非完全基于珍贵食材或复杂工艺，品牌溢价依赖口碑与舆论维护[25][28] - 公司推出儿童餐被认为是利用父母消费心理实现溢价的一种策略[27] 行业舆论环境与企业应对 - 在关于“预制菜”的争议中，贾国龙坚持用国家标准辩解，但消费者认知与国标存在差异，普遍将中央厨房供应链产品视为预制菜[19][20][21] - 互联网主流舆论反感“上位者的傲慢”，企业领导者以说服姿态应对公众质疑可能适得其反[22][23] - 维护品牌口碑需要专业的公关策略，企业不能因在舆论中吃亏而抱怨环境，而应选择适应[28][29] 企业成长阶段与治理挑战 - 西贝已从个位数门店成长为志在上市的大型连锁品牌，需要从“野蛮生长”转向规范化、理性化的公司治理[40][42][43] - 企业创始人的个人性格（如固执、真性情）在企业规模较小时可能是优势，但在企业壮大后可能成为伤害公司的因素[35][36][45] - 文章以小米雷军为例，指出成功企业家可能因过往成功经历而固执于旧有思维，未能及时适应新行业或新阶段的挑战，提出企业“去创始人个人化”可能是走向更广阔天地的路径[38][39][41][44][48]

公司经营现状与财务影响 - 公司宣布在30多个城市关闭102家门店，接近总门店数的三成 [1] - 门店客流量显著减少，走访的三家门店上座率远未过半，其中一家中午上座率只有六分之一，晚市黄金时段也未达到三分之一 [5] - 门店营收结构发生变化，部分门店主要依靠外卖业务支撑，堂食客流量稀少 [3] - 公司积极推动充值储蓄活动以增加现金流，例如最高充值3000元送350元，或充值送大米、小米等产品 [5] - 员工福利和奖金受到负面影响，相比以前有所减少 [3] 危机事件根源与公司应对 - 危机始于一次关于预制菜和高价格的消费者吐槽，核心诉求是“价格与体验不匹配” [9] - 公司创始人将消费者吐槽升级为舆论对抗，情绪化地指责批评者为“网络黑嘴”和“网络黑社会” [12] - 公司在危机中采取了仓促的应对措施，如开放厨房自证清白，反而导致冷冻食材、转基因油等细节被曝光，使争议从预制菜升级为食品安全信任危机 [13] - 创始人将102家门店关闭的主要原因归咎于“125天的网络污蔑”，而非经营问题 [17] - 公司在后续补救措施中采取了降价20%、发放代金券等方式，但仅带来短暂的客流反弹，未能从根本上挽回消费者信任或解决经营问题 [22] 消费者认知与品牌定位问题 - 消费者反感的并非预制菜或中央厨房模式本身，而是“用料理包冒充现做”的欺骗感，以及品牌营造的“现做、新鲜”认知与实际体验的割裂 [20] - 公司长期定位高端中式正餐，客单价处于行业中高位，消费者对食材新鲜度和制作工艺有较高期待，当期待与实际不符时导致不满情绪爆发 [20] - 公司在风波中始终回避“高价与预制菜是否匹配”这一核心问题，陷入“算不算预制菜”的概念之争，忽略了消费者的核心情绪 [21] - 舆论被公司创始人错误地视为问题的根源，而实际上舆论只是放大镜，暴露了公司早已存在的经营隐患 [19][23] 管理层认知与决策偏差 - 公司创始人存在认知偏差，将公关误解为“诡辩”，并将其与做好产品对立起来，坚持认为“真实、真诚、真性情就是最好的公关” [6] - 创始人未能理解公关的本质是在争议中传递信息、倾听诉求和修复信任，需要理性和共情，而非情绪化对抗 [7][8][9] - 危机应对的失误本质上是经营判断的严重偏差，创始人未能认识到消费者不是需要对抗的对手，读懂并尊重消费者的真实诉求才是品牌存续的根本 [14][15][16] - 创始人表现出拒绝更新认知的固执，其归因错位让公司陷入更深的困境 [7][17][26]

公司经营与财务困境 - 公司计划在2026年第一季度关闭102家门店，相当于总门店数的三成，涉及约4000名员工 [1][6] - 2026年1月门店生意同比下滑50% [5] - 公司菜品自2025年10月起降价近20%，客单价从92元下调至75元 [5] - 公司利润暴跌至需“争取活下来”的境地 [1] - 公司为全国一线员工平均涨薪500元，并在去年10月和11月累计发放超3亿元消费券以自救 [5] 管理层回应与公众沟通 - 公司创始人贾国龙公开否认西贝门店是预制菜，并认为当前困境源于外部污蔑和网红恶意混淆概念 [1][5] - 管理层认为“真实，真诚，真性情，就是最好的公关”，但此沟通方式被指激化了与公众的对立 [10][11][12] - 公司副总裁、公关负责人宋宣于1月16日证实离职 [10] - 贾国龙承诺对所有离职员工足额支付工资，并保障顾客储值卡权益及履行已接订单 [8] 市场争议与消费者认知 - 舆论风波的核心争议点在于消费者认为公司产品是“预制菜”，且存在“高客单与预制口感不匹配”的价值落差 [1][16] - 消费者定义“预制菜”为脱离门店现制、经中央厨房深度加工的菜品，这与公司的官方界定存在差异 [16] - 社交媒体上对公司及贾国龙的批评声浪高涨，指责其“死不认错” [9][12] - 对比其他品牌，如未避讳“预制”的遇见小面已成功上市，表明问题核心可能在于品牌未能平衡高品质定位与消费性价比预期 [16] 公司背景与自救措施 - 公司运营主体为内蒙古西贝餐饮集团有限公司，成立于2017年10月，注册资本约8990万人民币 [6][7] - 公司拥有约17000名员工，曾连续十一年位居中式烹饪正餐营收第一，每年接待顾客7000万人次 [2][5] - 公司进行了为期125天的自救，包括对10余道产品进行现制调改、开放后厨参观、降价及发放消费券等措施 [5] - 公司强调其食品品质、安全及员工福利待遇处于行业前列 [5][8] 行业趋势与反思 - 当前消费趋势转向理性性价比，高客单价品牌处于舆论敏感区 [16] - 商业竞争的本质是适者生存，而非简单的对错之争，公司需适应时代趋势而非对抗 [13][16][17] - 诺基亚的案例被引以为鉴，表明企业失败可能并非因为做错了什么，而是错失了趋势变革 [13][16][17] - 公关的本质是与公众沟通并达成情绪共鸣，而非争论事实对错 [11]

公司经营现状与危机 - 2026年西贝闭店**102家**，接近总门店数的三成，涉及**30多个城市**[1] - 创始人贾国龙将闭店主要原因归咎于持续**125天**的“网络污蔑”，但文章观点认为根本原因在于经营逻辑与消费需求的错位[1][9] 创始人认知与公关失误 - 创始人贾国龙将公关误解为“诡辩”，并将其与做好产品对立，坚持认为“真实、真诚、真性情就是最好的公关”[1] - 创始人将消费者罗永浩对“几乎全是预制菜还卖高价”的吐槽定性为攻击，称其为“网络黑嘴”、“网络黑社会”，并扬言“宁愿不做生意也要起诉”，将普通消费吐槽升级为舆论对抗[2][3][4] - 在情绪主导下，公司仓促开放厨房自证清白，导致冷冻食材、转基因油等细节被曝光，使“预制菜争议”升级为“食品安全信任危机”[6] 产品定位与消费者核心诉求 - 消费者吐槽的核心并非否定预制菜，而是对“价格与体验不匹配”的不满，即支付现做餐饮的价格却获得预制菜的口感[2] - 消费者真正反感的不是中央厨房或预制菜本身，而是“用料理包冒充现做”的欺骗感，以及品牌营造的“现做、新鲜”认知与实际体验的割裂[12] - 西贝主打高端中式正餐，客单价处于行业中高位，消费者对食材新鲜度和制作工艺有高期待，当期待与实际不符时，不满情绪必然爆发[12] - 公司在风波中回避“高价与预制菜是否匹配”的核心问题，陷入“算不算预制菜”的概念之争，忽略了消费者的核心情绪[12] 危机应对与后续措施 - 公司后续采取了降价**20%**、发放代金券等补救措施，但仅带来短暂的客流反弹，未能真正挽回消费者信任或解决经营根本问题[13] 行业背景与普遍认知 - 在快节奏的今天，预制菜已是行业常态，中央厨房的标准化生产有助于稳定口感和保障安全，大多数消费者对此表示理解[12] 舆论的角色与公司深层问题 - 舆论被描述为放大镜，它放大的是早已存在的经营隐患，而非制造隐患的根源[11] - 公司闭店的深层问题在于经营上的硬伤，而非舆论攻击[9][10]

核心观点 - 西贝近期关闭了102家门店，约占其总门店数的三成，事件根源在于公司创始人贾国龙在应对消费者批评时存在认知偏差，将经营问题错误归咎于网络舆论，而非直面品牌定位、产品体验与消费者需求之间的根本性错位 [1][2][4] 事件概述与直接原因 - 西贝在30多个城市关闭了102家门店，接近总门店数的三成 [2] - 创始人贾国龙将闭店主要原因归咎于持续125天的“网络污蔑”，情绪化回应而非冷静反思 [3][4][23] 认知偏差一：对公关与消费者关系的误解 - 创始人将公关误解为“诡辩”，并与做好产品对立，坚持“真实、真诚、真性情就是最好的公关”，这被视作拒绝更新认知的固执 [5][7] - 公关的核心价值在于争议中传递信息、倾听诉求、修复信任，而非情绪化对抗 [8][9] - 事件始于消费者罗永浩吐槽西贝“几乎全是预制菜还卖高价”，核心诉求是“价格与体验不匹配”的不满 [10] - 创始人将普通消费吐槽升级为舆论对抗，在行业群中怒斥批评者为“网络黑嘴”、“网络黑社会”，并扬言起诉 [13][14] - 情绪化反击后，仓促开放厨房自证清白，反而导致冷冻食材、转基因油等细节曝光，使争议从“预制菜”升级为“食品安全信任危机” [16][17] 认知偏差二：经营问题归因错位 - 舆论被指仅是放大镜，放大了早已存在的经营隐患，而非制造问题的根源 [22][25] - 消费者反感的并非中央厨房或预制菜本身，而是“用料理包冒充现做”的欺骗感，以及品牌营造的“现做、新鲜”认知与实际体验的割裂 [26][27] - 西贝定位高端中式正餐，客单价处于行业中高位，消费者支付高价期待的是新鲜食材与制作工艺，当期待落空时不满情绪必然爆发 [29] - 公司在风波中回避“高价与预制菜是否匹配”的核心问题，陷入“算不算预制菜”的概念之争，忽略了消费者的核心情绪 [29] - 后续采取的降价20%、发放代金券等措施仅带来短暂客流反弹，未能真正挽回信任或解决根本经营问题 [29] 根本问题与行业启示 - 压垮西贝的根本原因在于经营逻辑与消费需求的错位，是品牌长期承诺与实际体验的割裂 [4][27] - 品牌长久存续的根本前提是读懂消费者的真实诉求，尊重他们的情绪表达，而非将其视为需要对抗的对手 [20][21] - 真正的品牌担当在于反思中找到方向，有勇气承认错误，并直面用户对“新鲜现做”的期待 [29]

公司创始人性格与管理风格 - 创始人贾国龙表现出直白、负责任且理想主义的性格，例如承诺关闭102家门店时结清所有离职员工工资、兑现顾客储值卡和年夜饭承诺 [1] - 创始人将公司近期争议的责任揽于自身，明确表示公关公司华与华及已离职的公关副总裁宋宣均非责任人，所有最终决定由其本人做出 [3] - 创始人表现出强烈的自我意识，多次公开强调“公司没有公关”，并质疑公关职能的价值，认为公司的成功不依赖于公关 [4] - 创始人承认在应对舆论时“硬刚舆论”、“开放厨房”等操作回头看颇为幼稚，显示出其管理风格存在反思与调整 [10] 公司经营与财务表现 - 公司在2025年第一季度陆续关闭了102家门店 [1] - 在舆论风波开启之前的2025年5月，公司营收已处于下滑区间 [6] - 2026年1月，公司门店生意同比下滑50% [10] - 公司客单价不低，在行业追求“性价比”的背景下面临经营压力 [6][8] - 公司曾明确表示不降价，但后来主动将30余道菜品降价20% [6][10] 行业市场环境 - 2025年上半年餐饮业呈现“营收增速放缓、利润下滑、竞争加剧”态势 [5] - 行业龙头海底捞2025年上半年营收同比下滑3.0%至207.03亿元 [5] - 客单价下滑是行业普遍趋势，多位餐企老板强调营收增长变难、利润变低，甚至考虑降价或放弃全国性市场 [5] 公司面临的舆论与品牌危机 - 公司陷入与网红罗永浩的“预制菜”争议，被指恶意混淆“中央厨房备菜”和“料理包预制菜”的差异，以及“急冻保鲜有机西兰花” [7] - 争议焦点部分在于公司此前未主动披露儿童套餐中有机西兰花的保质期为2年，导致“一岁宝宝，两岁西兰花”的梗对品牌造成直接冲击 [7] - 公司解释西兰花实际库存消耗周期原先是2个月，现已被严格控制在1个月之内 [7] - 创始人认为问题在于网红的“恶意混淆”与网络乱象，并表达了对民营企业营商环境的担忧 [9] - 舆论风波客观上给顾客们留下了深刻印象，部分源于创始人的强硬态度及公司信息未主动披露造成的形象落差 [10] 公司应对措施与战略 - 创始人曾计划通过给员工分更多钱来提升服务质量以挽救营收下滑 [6] - 在争议后期，公司采取了包括菜品降价20%在内的措施 [10] - 创始人认为不重视市场需求的企业家“自我”会带来代价，因闭店而失业的员工就是代价之一 [11][12]

核心人事变动 - 西贝餐饮集团公关副总裁宋宣已因个人发展原因离职，创始人贾国龙证实其在去年的事件中承受了很大压力并做了很多工作 [1][7] - 贾国龙表示外界对西贝公关的批评使宋宣受委屈，并强调所有最终决定均由其本人做出，与宋宣及品牌咨询公司华与华无关 [4][10] - 贾国龙透露其之前投资了宋宣的创业项目，并表示今后还会继续支持 [4][10] - 宋宣本人对西贝及贾国龙表示感谢，称“10年受恩于西贝”，并提到过去100天里全体西贝人进行了真调改、真降价、真涨薪 [4][10] - 宋宣于2022年加入西贝任副总裁，分管品牌宣传、线上增长等核心板块，曾推动品牌定位升级、线上流量破亿及城市合伙人计划落地 [4][10] 创始人声明与品牌理念 - 贾国龙发布长文为合作方华与华创始人华杉正名，称相关争议与华与华无关，并承认是自己坚持回应外界 [5][10] - 贾国龙阐明西贝与华与华合作十年，主要涉及品牌建设和经营咨询，并声称西贝“从来就没有什么公关”，其理念是低头服务、用心做菜、不满意就退款 [5][11] - 贾国龙坚决否认外界关于西贝“预制菜，贵，恶心”的批评，但承认自己“不懂公关”，并认为食品品质和安全已走在行业前列 [5][11] - 贾国龙表示西贝几十年培训员工的核心是“真实，真诚，真性情”，并认为这是最好的公关 [5][11] 大规模门店调整 - 西贝将一次性关闭全国102家门店，关店数量约占西贝门店总数的三成 [5][11] - 此次关店涉及约4000名员工，关闭的门店主要集中于一、二线城市 [5][11] - 102家门店的关闭工作将在第一季度内陆续完成 [6][11] - 对于因此离职的员工，公司承诺工资一分钱不会差 [6][11] - 持有储值卡的顾客可在其他门店继续使用或选择退卡 [6][11] - 部分已承接年夜饭预订的门店，为履行承诺将坚持运营至接完最后一餐后再关闭，尽管立即关闭损失更小 [6][11]

公司高层人事变动与责任归属 - 西贝集团副总裁、公关负责人宋宣已确认离职 其个人社交媒体发文总结了自己在西贝的工作 并表达了对公司和创始人贾国龙的感情[1] - 创始人贾国龙通过朋友圈证实宋宣离职 并强调宋宣是“西贝的好员工” 离职原因为“个人发展” 贾国龙个人已投资并将继续支持宋宣的创业项目[3] - 贾国龙明确将去年预制菜争议事件的责任归于自身 称“一切最终决定都是我贾国龙做的” 与品牌合作方华与华及宋宣无关 并为宋宣承受的舆论压力鸣不平[2] 公司大规模门店调整计划 - 公司创始人贾国龙证实 将一次性关闭全国102家门店 该数量占门店总数的30%[3] - 门店关闭计划将在第一季度内陆续完成 对于因此离职的员工 公司承诺工资“一分钱不会差”[3] - 对于已承接年夜饭预订的即将关闭门店 公司决定履行承诺继续营业一个月 “接完最后一餐再关” 而非立刻关闭以减少损失[3] - 公司承诺顾客持有的储值卡可在其他门店继续使用或立即退卡[3] 公司对预制菜争议的回应与经营理念 - 创始人贾国龙多次、强烈否认西贝门店使用“预制菜” 指责网络言论恶意混淆了“中央厨房备菜”与“料理包预制菜”的区别 并恶意污蔑其使用的有机西兰花和草原羊等食材品质[4] - 贾国龙阐述公司的经营理念是“真实 真诚 真性情” 并认为这是“最好的公关” 他强调公司专注于菜品品质、顾客服务与食品安全 而非公关技巧[4] - 贾国龙指出 公司连续十一年在中式烹饪正餐领域营收排名第一 每年接待顾客达7000万人次 员工工资福利处于行业前列[4] - 贾国龙表示公司敢于开放后厨接受直播监督 并坚持顾客不满意即退款的策略[4] 争议事件的影响与公司的应对措施 - 去年由罗永浩“指控”引发的预制菜舆论风波 对西贝造成了显著负面影响 导致门店员工工作、客流及营业额受到不小冲击 不少门店出现客流断崖式减少[4] - 在风波期间 公司推出了包括降价、发放优惠券以及给员工涨薪等一系列自救措施[4] - 公司内部将此阶段称为“真调改、真降价、真涨薪”的100天 并强调全体员工在此期间“没躺平”[1]