项目成果与荣誉 - 扬州祖名精益管理项目第一阶段圆满收官 在生产效率提升、现场管理优化、成本管控强化等核心领域取得突破性成果 [1] - 扬州祖名授予项目合作方华昊企管“精益管理实战专家”荣誉称号 以表彰其卓越贡献 [1][9] 项目背景与实施 - 扬州祖名作为豆制品行业标杆企业 为提升核心竞争力、破解生产运营痛点 精准牵手华昊企管启动精益管理项目 [3] - 华昊企管组建专属专家团队深入生产一线调研诊断 精准梳理生产流程、现场管控、人员效能等优化方向 并量身定制第一阶段实施方案 [3] 项目总结与展望 - 项目第一阶段收官是双方合作的良好开端 公司将以精益管理为抓手 不断提升核心竞争力 [15] - 公司在豆制品行业的高质量发展道路上稳步前行 [15]

文章核心观点 - 石油和化工行业需破除“内卷式”竞争以推动高质量发展 行业需从技术创新、绿色与智能化、市场导向、开放合作、精益管理五方面发力 以摆脱低效竞争并开辟新增长路径 [1][2] 行业竞争格局与挑战 - “内卷式”竞争被定义为低效率的不公平竞争 已成为制约中国经济高质量发展的瓶颈 对石油和化工行业而言是迫在眉睫需要搬掉的“绊脚石” [1] 行业发展战略与路径 - 以技术创新攀向产业链高端 石化企业应坚决增加研发投入 瞄准高端专用化学品、新材料等领域寻求突破 具体方向包括从生产通用塑料转向研发高端工程塑料、特种橡胶、高性能纤维 以及从传统炼油向化工新材料、高端精细化学品延伸 通过掌握核心技术建立技术壁垒 从而在细分市场获得定价权和竞争优势 摆脱价格战 [1] - 以绿色与智能化塑造新质生产力 石化企业应主动拥抱绿色转型 发展生物基材料、二氧化碳资源化利用等绿色技术以降低能耗物耗 同时利用工业互联网、人工智能等技术改造生产流程 实现智能化、柔性化生产 以提升效率、降低成本 打造难以复制的动态竞争优势 [1] - 以市场需求为导向深耕细分领域 石化企业要摆脱“大而全”的惯性思维 寻找并深耕利基市场 下游新能源、电子信息、生物医药等战略性新兴产业的快速发展对化工材料提出了海量个性化需求 企业若能聚焦特定领域做精做深 成为不可或缺的“配套专家”或“隐形冠军” 就能有效规避同质化竞争 实现高附加值增长 [2] - 以开放合作构建产业新生态 破除“内卷”需加强开放合作 龙头企业可通过构建创新联合体带动上下游中小企业协同发展 避免无序竞争 行业协会应积极引导并制定团体标准以规范市场秩序 企业应具备全球视野 敢于参与国际竞争 在更广阔的市场空间中配置资源并检验自身实力 [2] - 以精益管理赋能组织新活力 石化企业应深化精益管理 以卓越运营夯实成本优势 建立以价值创造为导向的激励与评价体系 激发全员潜能 从根本上避免内部消耗 将资源聚焦于价值创造 [2] 行业长期展望 - 破除“内卷式”竞争非一日之功 需坚持内外兼修 果断驶向基于技术创新与价值创造的“蓝海” 才能在“十五五”乃至更长远的未来书写高质量发展新篇章 [2]

文章核心观点 - 山东能源鲁西矿业彭庄煤矿通过深化精益管理，在成本控制、运营效能和创新驱动方面采取了一系列具体措施，有效实现了提质增效，增强了应对市场波动和成本压力的能力 [1] 成本控制与节约 - 公司累计开展“过紧日子”思想宣讲活动40余次，以驱动全员节约行动 [2] - 掘进一区自制“锚杆复新机”，使230套旧锚杆复用，直接节约材料费约1.5万元 [2] - 在4301-6切眼扩刷中，回收复用支护材料，节省4.5万元 [2] - 掘进二区优化支护参数，将顺槽帮部锚杆更换为尾部不钻孔型号并优化钢带长度，每排顶板节省1根锚杆和500mm钢带，每班节约材料费145元，同时压缩了支护时间 [2] - 掘进二区通过修复旧锚杆和经纬网制作其他部件再利用，当年已节约材料费近1.2万元 [2] - 采煤工区在4305工作面通过分层截割、分时开启设备，累计减少皮带运转60小时，节约电费2.87万元 [2] - 掘进二区在1317胶带顺槽施工中优化截割时段，减少6部皮带长时间同时运行，降低了电量损耗 [2] 运营效能提升 - 掘进一区组建5-6人的“掘进准备队”，专门负责接续工程准备，有效压缩了工序转换时间 [3] - 公司科学搭配班组并固定核心成员，推行精益工序管理，科学排定工序用时 [3] - 通过优化炮眼参数和装药结构，将循环进尺从1.2米提升至1.8米，掘进效率提高了50% [3] - 在4301-6充填工作面安装初期，优化支架安装流程，将单台支架安装时间从2-3个小班缩短至1个小班，大幅降低劳动强度 [3] 创新驱动与价值创造 - 掘进二区通过改造综掘机截齿，平均每月节约截齿150把，月节约成本达9.6万余元 [4] - 充填站研发“无线遥控充填泵快速切换系统”，将备用泵切换时间从60分钟压缩至15分钟，提升了效率并保障了安全 [4] - “轻量化”迎头防护网、多功能一站式运料箱车等小革新在全矿推广后，共计节省人工约360人次，创效36.5万元 [4] - 采煤工区在4305轨道顺槽人工回收1-2米厚的底煤，累计回收煤炭约522吨，创效约36.5万元 [4]

文章核心观点 - 山东能源鲁西矿业古城煤矿以“六精六提”融合管理为核心，通过理念渗透、流程管控和资源盘活三个维度系统推进精益管理，旨在实现降本增效和提升矿井经济运行质量 [1] 精益理念宣贯与文化建设 - 公司将精益理念宣贯作为降本增效的核心基础工程，通过思想引领、认知深化到行动落地层层递进，使“节约创效”理念渗透至岗位操作、流程优化和资源利用的每个细节 [2] - 组建专业宣讲团并编制学习手册，结合生产组织、设备管控等实际案例讲解精益管理实践路径，并利用生产协调会、班前会等场景常态化分享系统优化、工艺改进等降本创效案例 [4] - 搭建“自主改善+激励分享”双平台并设立专项激励制度，鼓励员工主动发现浪费点并提出改进方案，对有效改善给予奖励，营造“人人愿参与、个个能创效”的氛围 [4] - 深化“大项目化推进”机制，将年度精益创效目标分解为月度具体任务，明确责任部门与时间节点，通过“挂图作战”确保有序推进 [4] - 理念落地促使广大干部职工从“被动执行”转向“主动参与”，成为推动精益管理走深走实的关键 [4] 全流程精细化成本管控 - 公司以全流程精细化管控为核心，从生产组织、洗选提质、费用管理三大关键环节入手，通过科学举措堵住浪费点，实现降本与提效双向赋能 [5] - 生产组织环节坚持“超前谋划+动态优化”，对重点工作面实施循环管理，严格把控作业质量、设备检修等关键节点，并通过优化作业系统、科学倒排计划、改进生产方案来提升单进水平，保障产量稳定 [7] - 优化生产系统运行，通过调整通风供电参数等措施降低能耗，并依托“六源查找”、“TPM管理”等工具强化设备管控，减少设备故障影响，保障生产连续稳定 [7] - 洗选环节聚焦“提质增效”，在原煤入洗前落实矸石分仓分运、杂物溯源管控以确保质量，并创新改进洗选工艺技术方法，提升精煤回收率，实现煤炭资源价值最大化 [7] - 成本管控方面，通过争取税费优惠政策降低财务成本，开展材料浪费考核、优化支护参数、清仓利库以减少材料消耗，并合理调整人员结构、提升劳动效率以降低人工成本 [7] - 建立“周预警、月考核”机制，每周通报成本管控情况并对超计划单位及时提醒督促整改，为三大环节管控落地提供刚性保障 [7] 存量资源盘活与增收 - 公司将存量资源盘活作为增收重要路径，成立专项工作小组，从资产处置、政策争取、设备调配三方面发力，旨在唤醒“沉睡资源”并为创效注入新动能 [8] - 对闲置土地、废旧物资进行全面排查梳理，通过合规处置、对外供应服务等方式实现资源再利用，挖掘潜在收益，并针对闲置资产探索“租赁+交易”衔接模式以推动资产变现，提升资产利用效率 [10] - 组织专业人员主动对接地方政府及相关部门，积极申请各类政策支持，用足用好政策红利，为矿井创收增添助力 [10] - 设备管理坚持“精准调配+高效利用”，根据生产计划提前规划设备退出服务时间与调拨节点，将闲置但有使用价值的设备及时调剂至所需生产环节，避免重复采购，减少资金占用，同时降低设备闲置率 [10] - 通过建立台账、分类复用、精准调拨三项措施，成功盘活仓库闲置设备，将占用场地的“包袱”转化为助力生产的资源，实现资源利用与生产效率双提升 [10]

核心观点 - 鲁西煤矿在第四季度围绕“提质增效、精益发展”目标，通过政策创效、成本管控和精益管理等多方面举措，取得了显著的经营效益，为企业高质量发展注入活力 [1] 政策创效 - 公司成立专门政策研究小组，对接税务、发改等部门，深入解读税收优惠政策，确保“应享尽享、颗粒归仓” [2] - 年度内累计实现各类政策创效600万元，政策创效规模持续扩大 [2] - 稳步推进耕地占用税退税、资源衰竭型矿山税收优惠等政策争取工作，为企业持续减负增效奠定基础 [2] - 形成了一套“政策研究-对接申报-落地见效”的闭环工作机制 [2] 成本管控 - 公司建立“效益优先、全员参与、问题导向、创新驱动、严格考核”的管控体系，压实“专业控＋单位控”双控责任 [3] - 1到11月份，累计单位成本较年度计划下降6元/吨，关键成本项目均实现预算内下降 [3] - 通过材料计划平衡会审减采购项目51项，减少资金支出24万元；关闭无效在途物资计划28条，释放资金预算12万元 [3] - 11月份通过“干将平台”完成修旧利废创效25万元，内部调剂物资37项次创效64万元，报废处置创效3万元，物资循环利用水平显著提升 [3] 精益管理 - 公司将“六精六提”工作融入生产经营全过程，构建“矿井抓总、区队推进、班组自主改善”的工作格局 [4] - 11月份开展浪费识别活动20项，创效45万元；排查落实合理化建议、小改小革等短期速盈改善项目28项，创效31万元 [4] - 选定采煤、掘进、机运工区作为精益试点单位，设计涵盖8个维度的考核体系，使精益管理有标准、有考核 [4] - 专项费用管理方面，主动对接上级部门完成300余万元缺口项目增补审批，确保安全费用足额使用；建立周计划推进预警制度，加快维修费用招标结算 [4] - 营销端抓住市场有利时机，调整生产工艺转向八级精煤洗选销售，实现了产销平衡，营销效益稳步提升 [4]

公司经营策略 - 公司正稳步推进供应链及各项业务的精益管理、降本增效措施 [2] - 后续将持续加强成本费用管控，以推动公司稳健发展 [2] 库存与供应链管理 - 针对区域需求差异进行库存优化 [2] - 由公司自主研发的“门店动态补货决策数据集”已经落地应用 [2] - 该系统能有效缩短采购决策时间，并优化库存结构 [2]

文章核心观点 - 《丹纳赫模式》一书的核心价值在于为中国企业提供了一套“穿越周期的行动纲领”，强调在不确定时代依靠战略定力、常识坚持和文化韧性实现持续发展 [1][5][6] - 美的集团董事长方洪波以公司自身实践为例，阐述了学习并内化丹纳赫商业系统（DBS）以构建美的商业系统（MBS）的过程，并将其视为企业转型与全球化的关键路径 [1][3][5] 美的集团（Midea）向丹纳赫（Danaher）学习与MBS建设历程 - 美的集团自2004年开始学习丰田生产系统但效果不显著，十多年前经高瓴资本引荐拜访丹纳赫后，开始系统学习DBS [1][7] - 公司聘请有DBS背景的咨询公司，规划设计了美的商业系统（MBS），设立了建立精益人才体系、打造方法论、实现工厂精益转型三大目标 [1][7] - 2015年底，MBS在家用空调工厂试点，2016年扩大到其他工厂，过程中开展中高层精益训练营，建立人才培养流程和标准，设计“改善周”模式，设定统一指标和精益成熟度评价标准 [1][7] - 2017年，MBS被全面导入各事业部和工厂，以价值流拉动为核心推进生产模式转型，2018年国内工厂完成精益转型 [1][7] - 2020年，公司成立MBS能力中心，缩写60多份全价值链精益教材，对国内所有工厂和供应商进行赋能 [2][8] - 2023年起，MBS开始赋能海外工厂，新基地由专家按高标准设计 [2][8] - 截至2024年，美的集团培养了众多精益人才，推动工厂效率年均提升约15%，并打造了6座灯塔工厂 [2][8] - 未来，MBS将结合海外特点持续完善，在价值链各维度研发新方法论和工具，在海外新业务整合中创造更大价值 [2][8] 丹纳赫模式的核心内涵与战略启示 - 丹纳赫集团早期以低价并购被低估资产，但其蜕变关键在于形成了以并购为抓手进行产业升级的策略，从多元化并购转向聚焦医疗健康 [3][9] - 企业的边界不取决于资本厚度，而取决于核心能力的辐射半径 [3][9] - DBS脱胎于丰田生产系统，但进化为覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设的全局操作系统，其本质是将“经验”转化为“标准”，再将“标准”固化为“基因” [3][9] - 丹纳赫的全球化策略是内生与外延的双轮驱动，加上“技术+文化+管理”的系统输出，而非简单的资产并购 [4][10] - 40多年前，丹纳赫创始人以100万美元贷款完成第一起并购，如今企业市值一度突破2000亿美元，其奇迹背后是对常识的坚守 [5][10] 对中国企业（以美的为例）的转型与全球化启示 - 美的基于精益管理理念，参考DBS建设了MBS，并深入推进全面数字化，将精益管理与数字化完美融合 [3][9] - 中国拥有世界一流的数字化生态，中国企业没有沉重的历史负担，能直接将最先进的数字化、智能化与管理体系打通 [3][9] - 未来的效率竞争，既是精益管理能力的竞争，也是数据密度与算法精度的较量 [3][9] - 美的在海外布局17个研发中心、22个制造基地，推动OBM优先战略，旨在构建“第二主场” [4][10] - 真正的全球化企业，必须让研发扎根于本土需求，让人才流动于全球网络 [4][10] - 对于包括美的在内的众多中国企业，丹纳赫集团是一面镜子让人看清差距，也是一把尺子丈量出追赶路径 [5][10] - 在充满不确定性的全球经济中，唯有拥抱变革、坚守常识、全球淬炼，方能穿越周期 [5][11]

公司管理升级 - 公司旗下装备集团于12月3日在上海临港基地召开精益6S与目视化管理项目启动大会 标志着公司迈入以精益管理驱动创新发展的新阶段 [1][7] - 项目明确了组织架构 成立了专项推进组及五大执行小组 细化分工并责任到人 [3][9] - 公司同步制定了奖惩激励机制 设置团队奖与个人改善奖 并配套精神激励 重申工作纪律与责任追究要求以激发全员参与热情 [3][9] 管理层战略与部署 - 装备集团总经理周克振强调 在当前行业竞争下 精益管理是企业降本增效和长远发展的关键 [5][11] - 管理层要求全体员工转变思想并破除传统思维 坚持“先做精益、再搞数字化”的实施路径 各级管理者需以身作则并聚焦价值创造 [5][11] - 装备集团副总经理朱红亮为项目组颁发专项授权证书 各执行小组组长签订责任书 全体参会人员共同宣读《精益管理项目承诺书》以凝聚共识 [5][11] 外部顾问的专业建议 - 顾问公司总经理许鹏飞结合行业案例阐释了精益管理的必要性与实践路径 [7][13] - 顾问针对行业企业特性 提出了精益化与数字化深度融合的专业建议 [7][13]

文章核心观点 - 山东能源鲁西矿业单县能源通过实施精益管理、成本精细化管控及修旧利废等措施，成功实现降本增效，为企业高质量发展注入内生动力 [1][5] 管理理念与模式转变 - 公司彻底转变传统“坐等设备故障”的被动维修模式，坚持“变维修为检修，变被动为主动”，推动管理关口前移 [2] - 公司建立了覆盖设备运行全过程的隐患排查治理机制，主动排查设备隐患，从源头上切断无效能耗，降低设备维护成本 [2] - 公司引导全体职工从细微处入手，将精益管理理念贯穿于生产经营全过程，扎实开展“厉行节约、严控成本”活动及“十项费用节支行动” [2] 成本精细化管控措施 - 公司对物资使用实行“终身追踪制”，从领用、使用到回收，每个环节都清晰可查、责任到人，每月定期清点物资，确保可复用材料“颗粒归仓” [3] - 公司大力开展“清仓查库”专项行动，对库存物资进行全面盘点、重新登记备案，以盘活“沉睡资产”，让设备物尽其用、材料材尽其能 [3] - 公司通过精细化管控，降低了新材料采购成本，优化了资源配置，提升了整体运营质效 [3] 修旧利废与自主创效成果 - 公司10月份修复了180多件设备，累计创效近40万元 [1] - 公司制定《废旧物资回收利用管理办法》，建立修旧利废制度和台账，严格执行“物资交接单”管理，实现物资回收、转运、复用的全链条闭环运行 [4] - 10月份，机修厂修复皮带机、滚筒、齿轨等设备113件，修复67辆矿车、平板车、材料车，仅修旧利废一项就创效约33.24万元 [4] - 10月份，职工自制加工地梁、皮带过桥、护栏等1900余件，累计创效5.46万元 [4]

核心业务表现 - 第三季度业绩向好，受益于贸易战缓和带动不锈钢家电面板订单恢复以及各板块新品开发和市场开拓 [2] - 不锈钢装饰板业务单体多年来一直保持较大盈利规模，是公司重要基石，但综合毛利率低于纺织梳理器材业务 [3] - 特种钢丝外供业务量进一步增大，已明显超过内部配套 [3] - 装备制造业务已具备替代进口能力，增长势头良好，成功覆盖电磁线行业主要厂商 [3][4] 产能与项目进展 - 特种钢丝募投项目达产后预计新增产能约2万吨，已完成基建，将进入设备安装调试阶段 [3] - 装备制造业务将加大投入扩大产能，以满足电磁线扁线化带来的设备需求增长 [4][5] 运营管理与战略 - 公司推行精益管理，通过外部培训、引入工具、学习标杆等方式优化价值流，降低运营成本 [5] - 未来计划通过并购重组实现产业链延伸，重点关注主业相关产业链上下游 [6] 财务与股东情况 - 公司持有商誉约5亿多元，每年严格进行减值测试，是否减值需根据全年状况评估决定 [7] - 原控股股东金轮控股根据自身资金需求和市场价格自主决定减持，公司按要求进行信息披露 [8]