文章核心观点 - 文章通过两位年轻企业家因过度劳累、压力过大而猝死的案例，警示人们健康的重要性，并指出以健康和生命为代价换取事业成就是不可取的，倡导真正的长期主义是对自己生命负责，并提出具体健康建议 [4][5][12][16][20][21][37] 餐饮行业经营状况与创业者压力 - 餐饮行业在疫情期间遭受重创，2024年上半年北京限额以上餐饮企业利润总额仅为1.8亿元，同比大幅下降88.8%，利润率低至0.37% [7] - 餐饮行业极度内卷，租金成本上涨，创业者面临巨大经营压力，需要频繁出差、处理关店开张、供应链及员工薪资等问题 [8] - 餐饮从业者日均工作时长超过12小时，新店筹备期更是长达16小时，创始人往往是最后离开的人 [10][11] 企业家个人工作状态与健康风险 - 云南菜品牌“云海肴”创始人赵晗（40岁）因突发心梗离世，其公司已拥有100多家门店，年营收破10亿元，但过去几年承受巨大压力 [5] - 企业家付君锐（39岁）因压力过大突发疾病离世，其公司2015年年销售额突破一亿元，他每天平均工作16小时以上，每周飞行3次，每月至少出席10场以上活动 [12][14][15] - 付君锐体检报告显示其血压偏高、血脂异常、有轻度脂肪肝，但未能及时调整工作节奏 [15] 过度工作的普遍现象与严重后果 - 我国每年过劳死人数达到60万人，平均每天1600人，过劳死者多为中青年人 [26][27] - 一位过度工作的同事去世后，其荣誉证书被丢弃，公司仅给予3000元抚恤金，对其家庭意义甚微 [24][25][26] - 一位记者因长期熬夜写稿突发脑梗，醒来后意识到健康对家庭的重要性，从而改变工作方式 [30][31][33][35] 倡导的健康生活与工作理念 - 真正的责任感是对自己生命负责，从而才能对家人和事业长久负责，家人更需要的是健康而非巨额财富 [35][36] - 提倡“长期主义”，以更长的周期规划事业，保持身体健康和心情愉快，比短期的冲刺更重要 [37] - 具体建议包括：关注身体求救信号并及时休息、重新定义奋斗以提高效率代替熬夜、通过定期体检、保持运动和合理饮食来维护健康 [38][39][40]

公司历史与战略定位 - 公司拥有163年历史 从抗战兵工厂发展为央企汽车集团 始终与国家战略同频共振 [1] - 国务院国资委直管 战略目标是打造具有全球竞争力、拥有自主核心技术的世界一流汽车集团 [3] - 克服三大难题：悠久历史企业适应新时代 群狼混战市场竞争中杀出生路 坚持长期主义平衡迭代效率与市场份额 [3] 经营业绩与目标 - 2024年累计销售汽车近270万辆 新能源汽车销量超过73万辆 海外销量超过53万辆 [7] - 2024年1-8月累计销量达180万辆 新能源汽车销量超过62万辆 海外销量超过40万辆 [7] - 2024年销量目标300万辆 其中新能源汽车100万辆 自主品牌份额突破85% [7] - 累计总销量有望年内达到3000万辆里程碑 [7] - 2030年目标整车产销规模500万辆 新能源汽车销量占比超60% 海外销量占比超30% 进入全球汽车品牌前十 [7] 技术研发与创新 - 未来十年在新汽车领域累计投入2000亿元 新增1万人科技创新团队 [10] - 打造百万级销量能力新能源专属平台 突破三电、芯片、智能驾驶等核心技术 [10] - 发布智能化品牌"天枢智能" 运用62项关键核心技术 实现96个功能场景 其中8项行业首发 [10] - 探索飞行汽车（2024年底试飞）、人形机器人（2028年生产下线）、具身智能等前沿业态 [10] 品牌与产品规划 - 构建全谱系新能源品牌矩阵 全球打造阿维塔、深蓝、长安启源三大品牌 [8] - 未来五年面向全球推出50余款新能源产品 [8] - 三大新能源品牌定位清晰 精准表达各自品牌诉求和目标消费人群 [15] 全球化战略 - 推进全球"152"布局 立足中国 开拓东南亚、中东非洲、中南美洲、欧洲、欧亚五大区域市场 [11] - 全球规划20个海外工厂 已建成投产9个 [11] - 布局100余个国家市场 全球渠道网点超过1.4万个 [11] - 推动全球业务体系升级为"本地化+体系化"新阶段 [11] 企业发展战略 - 加速推进新能源"香格里拉"计划、智能化"北斗天枢"计划、全球化"海纳百川"计划 [8] - 重塑产品力、流量力、生态力 后者是传统企业明显短板 [13] - 以开放合作态度探索"流量力+生态力"多终端协同 与海尔集团等大集团战略合作 [13] - 升为一级央企后在资源获取、战略协同和合作方面获得诸多契机 与各大央企积极交流整合资源 [15]

在资本市场越来越被短期行为和情绪驱动左右的时代背景下，真正坚持长期主义的投资者已经不多。王 建诚——泰伯恩资本管理公司（Tybourne Capital Management）私募股权与大类资产配置总监，却是其 中少数始终坚持理性与结构优先的人之一。 作为一位在国际金融体系中拥有深厚积淀的策略专家，王建诚对"长期主义"有着极其清晰而坚定的定 义。他强调，长期主义并不等同于简单的长期持有，而是一种建立在研究、结构与纪律之上的系统性投 资思想，是一种通过时间去验证认知、以逻辑抗衡波动的资本运营方式。 王建诚出生于1975年，上海人，先后毕业于清华大学（金融学学士）和芝加哥大学（经济学博士）。他 的学术研究聚焦于新兴市场资本流动、宏观经济周期建模与政策影响评估，早在博士期间便已开始思考 金融市场行为的长期内核。在芝加哥大学深造后，他曾就职于摩根士丹利亚洲研究部，专注中国、韩 国、印度等新兴市场的宏观研究，其提出的"中国通胀锚理论"被多家机构投资者采纳为策略参考。 随后在世界银行总部（华盛顿特区）任高级经济顾问期间，他主导多个主权债务重组、金融市场改革及 资本流动监管框架建设项目，曾任东亚与太平洋地区金融稳定框架组副 ...

中国运动消费市场格局 - 运动消费市场情绪波动剧烈，新运动品类和装备因社交平台迅速走红但也快速退潮，呈现快速循环特点 [1] - 市场存在显著悖论：总需求持续膨胀，但消费人群差异不断拉大，大众市场追求性价比，精英市场视运动为生活方式 [1] - 2023年中国运动消费市场整体规模接近1.5万亿元，预计到2025年将增长至2.8万亿元，户外运动线上消费突破3000亿元，参与人次超2亿 [2] - 市场分层加速且不可逆，规模扩张并未使所有品牌受益，品牌需在分化赛道中找到自身锚点以避免被淘汰 [1][2] 精英消费人群特征 - 精英人群将运动装备视为生活方式外延，与身份认同、社交半径和生活秩序紧密绑定，需求超越功能参数 [2][3] - 该人群对"专业"的理解包含品牌对其动机、细节与审美边界的深刻理解，而非仅被科技数据说服 [5] - 精英人群通过特定运动场景（如滑雪场、高尔夫练习场）构建生活闭环，品牌需进入这些闭环才能触达他们 [5] - 其消费行为非随机发生，拥有稳定的生活半径和精细安排的周末，品牌需在其日常动线上"刚好在场" [8] 迪桑特的品牌策略与市场定位 - 品牌策略采用"向内扎根"方式，通过高密度场景踩点在目标人群中提升可见性与信任度，而非追求流量抢占 [6] - 门店选址逻辑聚焦城市中高净值人群密集生活区域（如成都太古里、上海新天地），追求与目标人群日常动线重合度 [6] - 产品策略明确边界，从滑雪、铁三、高尔夫三大专业场景切入，再适度延展至通勤、跑步等日常场景 [10] - 儿童线延续专业风格，围绕滑雪、高尔夫等场景提供与成人线一致的专业装备，实现精英家庭秩序的自然衔接 [10] 迪桑特的用户关系与品牌建设 - 通过"行动家俱乐部"在全国核心城市开展训练营、预热课程与实地陪伴，以真实场景长期维系用户关系 [12] - 成为多项顶级赛事官方赞助商（如2024滑雪世界杯、别克LPGA锦标赛），通过竞技场景验证专业度并强化信任 [14] - 与北大湖、长白山等国内顶级雪场战略合作，将品牌嵌入消费者重要运动时刻的度假和训练路径中 [16] - 在零售终端设立D-Mover's Care Center，提供装备洗护等细节服务，打造从准备到收纳的完整体验 [16] 长期主义与核心竞争力 - 品牌经营不依赖一时喧哗，而是通过长期场景叠加将自己写入目标人群的生活计划，形成跨赛季的默契 [18] - 核心竞争力在于研发、供应链和工艺体系的长期积累，构建能承托长期信任的底层支撑结构 [16] - 在分层市场中，赢家未必最快，而是最懂得"跑在表面之下"，持续信任与始终在场成为最难复制的壁垒 [19] - 长期主义沉淀为历史底蕴，是品牌奔向百年未来的底气 [19]

公司发展历程与战略 - 公司植根中国市场30年，其成功源于对长期主义理念的坚持以及对创新与合作的坚守 [1][2] - 公司参与了中国移动通信从3G跟随、4G并跑到5G领跑的蜕变历程，并成为培育中国终端产业生态的重要参与者 [1] - 公司业务版图已从手机延伸至汽车、物联网等领域，实现了从技术输出到生态共建的转变 [3][7] 中国市场合作与成果 - 过去三年，公司骁龙数字底盘已支持中国汽车品牌推出210多款车型，而同期海外厂商年均仅发布1至2款车型 [3] - 公司早期助力华为、中兴出海，如今小米、vivo等品牌依托其平台冲击高端市场 [3] - 适应中国厂商要求技术快速上车的“中国速度”已成为公司的必修课 [3] 人工智能战略与布局 - 公司将终端侧AI定位为中国战略的核心支点，强调其在保障用户隐私和数据安全方面的优势 [3] - 公司联合三大运营商、主流手机厂商及AI企业推出“AI加速计划”，围绕个人AI、物理AI、工业AI三大方向推进 [3] - 中国AI产业高速发展，人工智能企业数量已超过5000家，大模型市场规模预计将达到216亿元，为终端侧AI提供巨大市场潜力 [4] 未来增长赛道展望 - 公司认为机器人和智能眼镜（包括AR、VR及AI眼镜）是未来应用规模有望等同甚至超过智能手机的赛道 [6] - 在智能眼镜领域的“百镜大战”中，公司已占据先发优势，多数XR眼镜使用其芯片 [6] - 公司已与宇树科技等企业在具身智能领域展开合作，探索芯片与通信技术的定制化方案 [6] 业务模式与市场定位 - 公司定位为水平式赋能的基础设施与工具提供方，其差异化在于产业基础技术研发体系，追求芯片的通用与规模效应 [7] - 服务智能手机客户仍是公司的核心业务，目前约70%–75%的业务与智能手机相关 [7] - 中国智能手机年销量约为2.8亿部，为终端侧AI技术提供了巨大的市场空间 [5]

公司发展历程与战略 - 公司于1995年进入中国市场，至今已30年，经历了从家电普及到智能家居的消费跃迁 [1] - 公司发展轨迹为：初期凭借品牌光环试探性进入，随后通过本地化生产与渠道网络扎根，目前正重新定义其在能源转型新形势下的角色 [1] - 公司内部在2017-2018年启动"加速中国"战略，目前已在35个地区设立分支机构，携手超过1200家合作伙伴 [7] 本地化生产与研发 - 2007年公司在无锡投产首家中国工厂，完成从进口销售到本地化生产的关键跨越 [5] - 2025年公司在无锡的全新亚太研发制造基地全面亮相，占地超过6.4万平方米，配备5700平方米测试中心 [5] - 新基地是公司在欧洲以外唯一的研发制造基地，也是其在亚洲最大的工业基地，壁挂炉产能最高可达150万台，平均每3.25分钟下线一台 [5] - 无锡基地产品不仅供应中国，还出口至意大利、法国、德国等十余个国家，成为全球供应链的重要战略支点 [5] 市场机遇与增长潜力 - 中国是全球最大的壁挂炉市场，但保有量仅约200万台，基于人口的渗透率尚未达到20%，存在巨大增长空间 [8] - 消费者对舒适度、节能和环保要求的提高，正推动市场转向更专业的供暖解决方案 [8] - 公司对中国市场充满信心，坚持长期主义，决定在四五年前全球经济不确定时期仍加码投资建设无锡新基地 [8] 数字化转型与渠道建设 - 自2020年起，公司积极在天猫、抖音、小红书等电商与社交平台布局，形成"全渠道触点" [9] - 通过数字化信息整合，公司能即时追踪消费者反馈，快速优化产品和服务，保持市场敏捷性 [9]

公司发展历程与战略 - 公司于1995年进入中国市场，2025年迎来三十周年 [1] - 公司在中国市场的发展轨迹从凭借品牌光环试探性进入，到通过本地化生产扎根，再到重新定义市场角色 [1] - 2007年公司在无锡投产首家中国工厂，完成从进口销售到本地化生产的关键跨越 [3] - 公司内部在2017-2018年启动"加速中国"战略，在全国加快扩张 [4] - 公司坚持长期主义，基于对中国市场的信心，在四五年前全球经济不确定时期仍决定加码投资建设无锡新基地 [5] 本地化生产与研发 - 2025年公司在无锡的全新亚太研发制造基地全面亮相，占地超过6.4万平方米 [3] - 新基地配备5700平方米测试中心，壁挂炉及零部件产能最高可达150万台 [3] - 生产基地平均每3.25分钟可下线一台壁挂炉，制造与创新实力显著升级 [3] - 无锡基地是公司在欧洲以外设立的唯一研发制造基地，也是亚洲最大工业基地 [3] - 新基地是研发、测试和制造的综合平台，能使研发成果更快转化为产品 [3] - 无锡基地产品供应中国，并出口至意大利、法国、德国等十余个国家，成为全球供应链重要战略支点 [3] 市场机遇与现状 - 中国是全球增长最快的市场之一，已完成从家电普及到智能家居的消费跃迁 [1] - 中国正进入能源转型和碳中和的关键阶段 [1] - 中国已是全球最大的壁挂炉市场，但保有量仅约200万台，渗透率未达到20% [5] - 消费者对舒适度、节能和环保的要求提高，推动市场转向更专业供暖解决方案 [5] - 消费者认知从单纯要求"屋子暖和"升级为对温度适宜和体验舒适的细化要求 [2] 渠道网络与数字化转型 - 公司已在35个地区设立分支机构，携手超过1200家合作伙伴 [4] - 2020年起公司积极在天猫、抖音、小红书等电商与社交平台布局，形成"全渠道触点" [6] - 通过数字化信息整合，公司能即时追踪消费者反馈，快速优化产品和服务 [6] - 数字化转型是公司在中国市场保持敏捷的重要原因 [6]

核心观点 - 公司以"品质"与"健康"为双引擎 通过持续五年的"世界健康守护日"IP践行长期主义 避免追逐短期流量与营销噱头 [1][10] - 公司坚持用户至上理念 从卖产品转向卖解决方案 通过董事长探家等常态化回访举措确保品质落地 [1][7] - 公司构建涵盖心态 战略 渠道的整体健康观 将健康从员工内在状态延伸到产品外在品质 [3] 企业价值观 - 自创立起恪守用户至上理念 致力于让消费者享受美好家居生活 并融入产品设计服务全链条 [1] - 打破定制家居千人一面 坚持因人而变 从量身定制空间规划到环保工艺守护 创造符合用户生活方式的家居空间 [1] - 执着于细节打磨与交付较真 通过更细致安装售后和增值服务赢得用户信赖 [1] 健康战略体系 - 健康超越产品环保单一维度 升华为企业整体健康观 是践行长期主义最接地气的表达 [3] - 鼓励员工投身健康行 爱心公益 健康马拉松等活动 关怀员工身心状态并凝聚团队向心力 [3] - 将健康理念全面渗透至产品研发与制造环节 确保健康成为可触可感的现实体验 [3] 渠道建设 - 厂商关系基于专业分工深度协同 健康渠道是企业外延增长的生命线 [5] - 厂商不仅是利益共同体更是命运共同体 以共生共荣打开新上行空间 [5][7] - 推动线上线下融合 通过直播引流 社群运营 体验店升级实现从流量到留量的转化 [7] 产品与服务 - 产品端坚定轻高定定位 推出高性价比纳尺系列 [7] - 服务端从卖产品转向卖解决方案 提升用户体验与信赖 [7] - 不卷低价而卷品质 卷健康 卷伙伴关系 彰显对消费者负责的企业底色 [9][10] 行业定位 - 在行业被寒意笼罩背景下 公司展现出龙头企业格局与定力 为行业注入稳定与信心 [5] - 公司以沉稳专注态度修炼品质内功 践行用户导向 构建健康生态 不为外界湍急所扰 [10] - 通过持续五年的IP活动坚定走出自身节奏 在时间长河中筑起坚固堤岸赢得消费者信赖 [10]

中年职场转型的行业选择背景 - 35岁以上互联网从业者面临职业不确定性，凸显对可持续生计的需求 [1] - 中年转型需从依赖体力和平台转向依靠选择和能力，寻求能干到70岁的生意 [9] 选择生意的核心原则：刚需性 - 应选择解决基础需求的长期必要型生意，而非一时流行的消费，例如社区理发店在疫情期间保持稳定，而周边奶茶店倒闭5家 [3] - 目标客群需稳定，35岁以上人群消费习惯更固定，忠诚度高于年轻人 [3] - 理想模式为低频但高复购，例如社区理发每月1次，比一次性消费更稳定 [3] - 社区老年食堂是刚需性案例，满足60岁以上老人对软烂、低价、卫生餐食的每日需求 [3] 选择生意的核心原则：反脆弱性 - 应选择能从波动中获益的生意，例如电动车维修店在疫情期间因周边小区故障率高而业务繁忙，规避高依赖单一渠道、高固定成本、低技术壁垒的脆弱陷阱 [5][6] - 反脆弱性生意特征包括轻资产、技能可迁移、抗风险能力强，如维修店仅需工具和技能，无需囤货 [6] 选择生意的核心原则：情感连接性 - 应选择通过面对面服务建立信任的生意，例如家庭收纳师每小时收费300元，预约排至2个月后，通过解决情感痛点积累个人品牌 [7][8] - 情感连接性生意关注能否积累人脉和口碑裂变，例如社区老年食堂计划组织读书会和健康讲座，提升客户黏性，成为社区枢纽 [8] 中年转型的长期价值取向 - 35岁后生意选择不求暴利但求稳定养家，注重积累价值和可持续性，如同人生马拉松 [9][10] - 成功转型的标准是生意具备刚需性、反脆弱性、情感连接性，确保长期稳定运营 [10]

中国资本市场结构性变迁 - 中国资本市场正从注重总量扩张的“规模驱动”阶段迈入更加注重内涵与效率的“质量驱动”新时代 [1] - 高质量市场生态的形成有赖于中长期资金的积极参与 这些资金的核心特征是对长期价值的专注 [1] 国建集团DRF课题核心机制 - 国建集团开展“新时代国企减债融资(DRF)协同民企共同高质量发展课题” 旨在为国企深化改革提供新的金融解决方案 [1] - 通过联合权益(UE)项目 在不增加负债率的前提下为国企提供长期限、低成本的资金支持 [2] - 申请企业获得的DRF资金一部分用于缓解流动性压力 另一部分可参与国建集团成立的产业股权基金 投资于全产业链优质的国企或民企 [2] - 该模式将外部“输血”与企业内部“造血”功能结合 旨在从根本上破解“借新还旧”的难题 [2] 差异化资金配置策略 - 国建集团作为资金引导者 根据产业发展状况和整体优势评估产业级别 实行差异化配资策略 [3] - 依据产业级别不同 按照国企出资比例从1:1到1:9进行配资 产业优势越强则配资比例越高 [3] - 该策略确保金融资源精准流向最具发展潜力的环节 提高资本配置效率与质量 推动产业结构优化升级 [3] 企业角色转变与长期价值导向 - 当国企通过课题获得低成本长期资金并参与成长性投资项目时 其自身从单纯融资需求方转变为价值发现者和创造者 [3] - 这种转变引导企业管理者更加关注长期战略布局和内在价值增长 而非短期的规模扩张或企业利润 [3] - 对长期价值的坚守成为衡量市场参与主体成熟度的关键标尺 [4] - 国建集团需将长期主义内化为根本准则 持续迭代优化DRF课题 锻造穿越周期的价值识别与风险管理能力 [4]