公司股价与市场表现 - 公司股价上涨4.43%，报8.95港元，成交额达2438.82万港元 [1] 门店扩张与增长目标 - 截至2025年底，公司全国门店已达810家以上，较2024年底净增143家以上 [1] - 2025年下半年净增门店138家以上，拓店速度明显快于上半年 [1] - 公司目标在2026年实现千店目标，较2025年底净增近200家 [1] - 2025年至2026年门店增速预计均在23%左右（按期初期末门店平均数计算） [1] - 2025年下半年净新增146家门店至818家，覆盖14个省及193个城市 [1] 经营策略与财务表现 - 公司在2025年底主动调降核心菜品价格约20%，以强化质价比优势 [1] - 2025年下半年外卖收入增速达13.7%，收入占比提升至39% [1] - 2025年上半年毛利率同比提升2.6个百分点至70.5% [1] - 公司正通过优化渠道结构及菜单价格调降强化“好吃不贵”的核心竞争力 [1] 市场观点与战略意义 - 调降核心菜品价格具有较强战略意义，质价比优势更为突出，有望持续打开中式正餐扩张天花板 [1] - 价格调整预计短期影响同店表现，但长期利好客单量增长 [1] - 公司在江苏、安徽等优势区域持续加密门店，并在陕西、山东等新区域加速渗透 [1]

事件概述与核心观点 - 事件源于2025年9月10日罗永浩的微博吐槽，称在西贝用餐发现“几乎全都是预制菜，还那么贵”，并呼吁立法要求餐厅明确标注[12] - 创始人贾国龙选择激烈对抗，将消费吐槽升级为正面对抗，导致事件演变为持续125天的重大舆情风波，最终以双方微博被禁言收尾[2][10][14] - 文章核心观点认为，此次风波并非简单的预制菜技术之争，而是消费者对价格与价值的重新核算，以及老一代企业家强人式、权威式的单向沟通模式在新舆论环境下失灵的集中体现[10][30][31][35][36] 事件发展脉络与关键节点 - **初期对抗 (2025年9月)**：贾国龙强硬否认使用预制菜，宣布起诉罗永浩，事件当天西贝全国门店收入减少200多万元[14][15] - **事实反转与道歉 (2025年9月中)**：媒体实地探访发现后厨存在冷冻半成品，与“现炒现做”的消费者认知形成落差，西贝随后发布致歉信，承认“生产工艺与顾客期望存在差异”[15][17] - **态度摇摆与风波持续 (2025年12月-2026年1月)**：贾国龙态度多次反复，从反思“如果重来，绝不会硬刚”到重新强调“被污蔑125天”，未能平息争议[18][19] - **经营受损与门店收缩 (2026年1月)**：西贝一次性关闭全国102家门店，约占其门店总数的三成，涉及约4000名员工[5] 消费者核心诉求与企业回应错位 - **消费者真实关切**：消费者支付中高端客单价（七八十元到一百元左右），核心诉求是为“现做”、“新鲜”、“放心”付费，而非纠结于中央厨房或预制菜是否合法[24][26] - **企业回应偏离核心**：西贝长期回应聚焦于辩解“没有用料理包、不是预制菜、制度合理”，甚至晒出消费者账单试图证明价格合理，在事实层面辩解，却在情绪层面失分[26] - **信任落差与行业对比**：西贝长期以“家庭友好餐厅”定位，与儿童餐、健康、现做形成强关联（七彩儿童餐、专业儿童餐累计售出数千万份），后厨半成品曝光导致消费者产生强烈被辜负感[24][26]；相比之下，“老乡鸡”等同行在门店直接标注加工等级（现做、半预制、复热预制），获得了更好的舆论反馈[27] 企业家决策模式与时代冲突 - **强人式决策的局限**：西贝长期实行高度集中的创始人决策模式，在舆论危机中缺乏内部缓冲和纠偏机制，导致应对策略反复摇摆，缺乏稳定性[31][32] - **沟通方式的时代错配**：企业习惯用经验或权威话语回应，但消费者已进入强调透明、选择和尊重的新阶段，单向说服甚至指责难以奏效[35][36] - **对IPO进程的潜在影响**：西贝曾计划于2026年完成IPO，但风波暴露出公司在规模化、标准化运营下，与消费者沟通解释产品与价格关系的能力存在短板[35]

公司经营现状与财务影响 - 公司宣布在30多个城市关闭102家门店，接近总门店数的三成 [1] - 门店客流量显著减少，走访的三家门店上座率远未过半，其中一家中午上座率只有六分之一，晚市黄金时段也未达到三分之一 [5] - 门店营收结构发生变化，部分门店主要依靠外卖业务支撑，堂食客流量稀少 [3] - 公司积极推动充值储蓄活动以增加现金流，例如最高充值3000元送350元，或充值送大米、小米等产品 [5] - 员工福利和奖金受到负面影响，相比以前有所减少 [3] 危机事件根源与公司应对 - 危机始于一次关于预制菜和高价格的消费者吐槽，核心诉求是“价格与体验不匹配” [9] - 公司创始人将消费者吐槽升级为舆论对抗，情绪化地指责批评者为“网络黑嘴”和“网络黑社会” [12] - 公司在危机中采取了仓促的应对措施，如开放厨房自证清白，反而导致冷冻食材、转基因油等细节被曝光，使争议从预制菜升级为食品安全信任危机 [13] - 创始人将102家门店关闭的主要原因归咎于“125天的网络污蔑”，而非经营问题 [17] - 公司在后续补救措施中采取了降价20%、发放代金券等方式，但仅带来短暂的客流反弹，未能从根本上挽回消费者信任或解决经营问题 [22] 消费者认知与品牌定位问题 - 消费者反感的并非预制菜或中央厨房模式本身，而是“用料理包冒充现做”的欺骗感，以及品牌营造的“现做、新鲜”认知与实际体验的割裂 [20] - 公司长期定位高端中式正餐，客单价处于行业中高位，消费者对食材新鲜度和制作工艺有较高期待，当期待与实际不符时导致不满情绪爆发 [20] - 公司在风波中始终回避“高价与预制菜是否匹配”这一核心问题，陷入“算不算预制菜”的概念之争，忽略了消费者的核心情绪 [21] - 舆论被公司创始人错误地视为问题的根源，而实际上舆论只是放大镜，暴露了公司早已存在的经营隐患 [19][23] 管理层认知与决策偏差 - 公司创始人存在认知偏差，将公关误解为“诡辩”，并将其与做好产品对立起来，坚持认为“真实、真诚、真性情就是最好的公关” [6] - 创始人未能理解公关的本质是在争议中传递信息、倾听诉求和修复信任，需要理性和共情，而非情绪化对抗 [7][8][9] - 危机应对的失误本质上是经营判断的严重偏差，创始人未能认识到消费者不是需要对抗的对手，读懂并尊重消费者的真实诉求才是品牌存续的根本 [14][15][16] - 创始人表现出拒绝更新认知的固执，其归因错位让公司陷入更深的困境 [7][17][26]

文章核心观点 - 西贝餐饮正经历自创立以来最严重的危机，由罗永浩对预制菜的质疑引发舆论风暴，公司随后展开为期百天的自救行动，包括产品现制、大幅降价、顾客召回与员工涨薪，但导致成本上升、毛利率下滑，目前仍处于亏损和现金流压力中[4][5][6] - 此次危机暴露了公司长期存在的深层问题：品牌定位模糊、价格争议、扩张节奏失控以及供应链压力，迫使公司放弃大规模扩张愿景，转向关闭部分门店、追求单店健康度的“美好餐厅”模式[7][8][9][10] - 西贝的困境是中式正餐行业在消费预期转弱、竞争白热化背景下的一个缩影，行业面临在标准化扩张与品质体验、成本结构与价格价值之间寻找平衡的普遍挑战[11][12][13] 危机起源与自救行动 - **舆论危机爆发**：2025年9月10日，罗永浩一条关于预制菜的微博质疑，使西贝陷入创业以来最大的危机，这场危机持续了100天[4] - **产品现制改造**：作为自救第一步，公司在9月底前完成了第一波十余道产品的现制调改，如饺子现包、羊肉串现穿、鸡汤现熬，这对超过300家门店的后厨体系构成巨大挑战[4] - **系统性菜品降价**：10月1日，公司对菜单上30余道菜品进行系统性调价，平均降幅约20%，涉及牛大骨、烤羊排等核心菜品[5] - **顾客召回计划**：从9月底开始，公司启动“请客吃饭”式召回，措施包括到店消费送百元代金券、买50送50以及外卖平台每日半价菜[5] - **一线员工涨薪**：9月12日，公司决定为一线员工每人每月增发500元津贴；12月，又投入资金按每人500元标准升级全国员工宿舍[5] - **自救行动代价**：在营业额一致的情况下，公司人力成本占比从25%攀升至超过30%，优惠活动导致毛利率进一步下滑，内部确认目前处于亏损状态，现金流压力很大[6] 公司面临的深层问题 - **定位模糊与价格争议**：品牌从“西北菜”到“西贝莜面村”再到“西贝”的频繁调整导致消费者认知模糊；人均消费从60-80元逐步提升至100-120元，被贴上“价格偏高”标签[7] - **增长逻辑转变**：公司已放弃“全球每一个城市每一条街都开有西贝”的扩张愿景，新共识是接受规模收缩，关闭部分盈利不佳门店，追求成为一家“美好餐厅”[8] - **扩张节奏失控**：公司在资本助推下多次尝试快餐项目（如燕麦面、麦香村）并设定激进开店目标（如2030年开1000家店），但项目屡屡终止；过快扩张导致门店选址质量不一、人才培养跟不上、区域市场水土不服[9] - **客单价与业绩下滑**：目前客单价为75元左右，较之前下降20%；2026年1月，门店生意同比下滑50%[9] - **供应链压力加剧**：重资产的中央厨房体系在支撑全国数百家门店扩张时，标准化与品质平衡被打破，预加工削弱了“锅气”；坚持使用特定产区的高成本食材，加上物流半径扩大，导致损耗与物流费用攀升，侵蚀利润[10] 行业挑战与未来方向 - **中式正餐的普遍困境**：在快餐、茶饮通过极致标准化和加盟模式疯狂扩张的今天，强调体验、依赖厨艺、成本结构沉重的正餐连锁普遍面临增长焦虑[11] - **消费诉求变化**：当下消费者对“锅气”、“现做”的情感诉求，已超越对绝对标准化的追求，公司需在回归“烟火气”的同时守住食品安全与效率底线[11] - **成本与价格的冲突**：正餐的人力、租金、优质食材成本居高不下，在消费预期转弱背景下，降价能获取流量但会严重侵蚀微薄利润[12] - **未来平衡之道**：公司需要重新审视产品组合，平衡西北特色与现代健康趋势；优化成本结构，寻找价格与价值的平衡点；构建更灵活的决策机制、数字化运营能力，并激发员工活力[11][12] - **战略方向选择**：行业需要思考是继续追求门店数量与市场份额，还是回归商业本质，专注于单店健康度、顾客忠诚度和员工幸福感，西贝的转身暗示后一种思路正获得更多认同[12][13]

核心观点 - 西贝近期关闭了102家门店，约占其总门店数的三成，事件根源在于公司创始人贾国龙在应对消费者批评时存在认知偏差，将经营问题错误归咎于网络舆论，而非直面品牌定位、产品体验与消费者需求之间的根本性错位 [1][2][4] 事件概述与直接原因 - 西贝在30多个城市关闭了102家门店，接近总门店数的三成 [2] - 创始人贾国龙将闭店主要原因归咎于持续125天的“网络污蔑”，情绪化回应而非冷静反思 [3][4][23] 认知偏差一：对公关与消费者关系的误解 - 创始人将公关误解为“诡辩”，并与做好产品对立，坚持“真实、真诚、真性情就是最好的公关”，这被视作拒绝更新认知的固执 [5][7] - 公关的核心价值在于争议中传递信息、倾听诉求、修复信任，而非情绪化对抗 [8][9] - 事件始于消费者罗永浩吐槽西贝“几乎全是预制菜还卖高价”，核心诉求是“价格与体验不匹配”的不满 [10] - 创始人将普通消费吐槽升级为舆论对抗，在行业群中怒斥批评者为“网络黑嘴”、“网络黑社会”，并扬言起诉 [13][14] - 情绪化反击后，仓促开放厨房自证清白，反而导致冷冻食材、转基因油等细节曝光，使争议从“预制菜”升级为“食品安全信任危机” [16][17] 认知偏差二：经营问题归因错位 - 舆论被指仅是放大镜，放大了早已存在的经营隐患，而非制造问题的根源 [22][25] - 消费者反感的并非中央厨房或预制菜本身，而是“用料理包冒充现做”的欺骗感，以及品牌营造的“现做、新鲜”认知与实际体验的割裂 [26][27] - 西贝定位高端中式正餐，客单价处于行业中高位，消费者支付高价期待的是新鲜食材与制作工艺，当期待落空时不满情绪必然爆发 [29] - 公司在风波中回避“高价与预制菜是否匹配”的核心问题，陷入“算不算预制菜”的概念之争，忽略了消费者的核心情绪 [29] - 后续采取的降价20%、发放代金券等措施仅带来短暂客流反弹，未能真正挽回信任或解决根本经营问题 [29] 根本问题与行业启示 - 压垮西贝的根本原因在于经营逻辑与消费需求的错位，是品牌长期承诺与实际体验的割裂 [4][27] - 品牌长久存续的根本前提是读懂消费者的真实诉求，尊重他们的情绪表达，而非将其视为需要对抗的对手 [20][21] - 真正的品牌担当在于反思中找到方向，有勇气承认错误，并直面用户对“新鲜现做”的期待 [29]

事件概述 - 社交平台流传西贝内部会议资料及闭店清单 显示公司计划一次性关闭全国102家门店 其中包括青岛城阳万象汇店[1] - 流传的闭店清单表格内容混乱 包含大量无意义的数字和文字 但明确提及“关闭”字样[2] - 公司全国门店近400家 此次关闭102家门店 相当于关闭了全国门店的四分之一[2] - 闭店导致4000多名员工下岗[2] 公司回应与背景 - 公司创始人贾国龙证实截图信息基本准确[4] - 公司遭到持续125天的网络污蔑 一万七千名员工在此期间尽力应对[4] - 公司强调其门店菜品并非预制菜 澄清“中央厨房备菜”与“料理包预制菜”的区别 并反驳了对有机西兰花和草原羊食材的恶意污蔑[4] - 创始人自称不懂公关 是做了38年实业的企业家 并指出公司已连续十一年在中式烹饪正餐领域营收排名第一[4] 经营压力与关店原因 - 高昂的门店成本是公司决定大规模关店的主要压力来源[7] - 公司为自救采取的一系列动作 令许多门店的利润承压[7] - 公司面临“灾难级”的公关危机 同时消费市场疲弱 导致关店潮在所难免[7]

美国半导体关税政策 - 美国白宫宣布自1月15日起对部分进口半导体、半导体制造设备及衍生品加征25%的进口从价关税 [2][7] - 政策旨在激励芯片制造商在美国生产，减少对国外供应链依赖，但将增加相关企业成本并打乱全球半导体产业链供应链 [2][7] - 此消息引发市场震动，导致1月14日美股全线杀跌，科技股等板块受挫 [2][7] A股市场杠杆调控 - 沪深北交易所经中国证监会批准，将投资者融资买入证券时的融资保证金最低比例从80%提高至100%，仅限于新开融资合约 [2][7] - 此举旨在适当降低杠杆水平，保护投资者权益，促进市场长期稳定健康发展，市场人士认为是逆周期调节 [2][7] - 近期融资交易活跃，市场流动性充裕，监管历史上曾多次调整该比例 [2][7] 中国房地产支持政策 - 财政部、税务总局、住房城乡建设部联合公告，自2026年1月1日至2027年12月31日，延续实施居民换购住房个人所得税退税政策 [2][7] - 对出售自有住房并在1年内重新购房的纳税人，给予出售现住房已缴纳个税退税优惠，新购住房金额不同退税比例有别 [2][7] - 该政策此前已多次延续，此次再度延期旨在支持居民改善住房，降低交易成本，促进房屋流通和市场良性循环 [2][7] 股市投机风险警示 - 中央财经大学贺强指出2026年股市开局成交量接近4万亿，但存在过度投机现象，部分股票短时间涨幅巨大而业绩无明显变化 [3][8] - 市场存在垃圾股、亏损股被爆炒的情况，建议管理层加强监管，规范市场发展，避免“疯牛”暴跌带来损失 [3][8] 地缘政治紧张局势 - 近期美伊局势剑拔弩张，美国、法国、德国等敦促公民从伊朗撤离，英国驻伊大使馆暂时关闭，以色列进入最高戒备 [3][9] - 伊朗处于最高战备并警告将打击美军基地，有消息称美国军事干预可能在24小时内开始，若开战伊朗必将报复 [3][9] 白银市场动态 - 周三白银期货价格大涨，市值突破5万亿美元，超越英伟达升至全球第二 [3][9] - 价格上涨受通胀、美元走弱、需求上升及工业需求增长推动，但特朗普政府将白银纳入关键矿产清单引发投资者对加征关税的担忧 [3][9] - 白银地上存量可能抑制价格暴涨，市场对银价能否破百美元存在争议，部分人士认为过程将循序渐进 [3][9] 携程集团涉嫌垄断调查 - 1月14日，市场监管总局对携程集团涉嫌滥用市场支配地位实施垄断行为立案调查，携程回应将积极配合 [4][9] - 受此消息影响，携程股价在美股闪崩18.8%，在港股大跌6.49% [4][9] - 携程市场份额高，被指存在垄断定价、挤压商家利润、价格不透明等问题，此次调查或规范其经营 [4][9] 餐饮行业经营压力 - 社交平台流传西贝将关闭102家门店，占总数约三成，涉及约4000名员工，闭店主要集中在一二线城市 [4][10] - 高昂的租金、人力成本和自救措施带来的成本上升使西贝利润承压，过去一年餐饮消费复苏慢，中式正餐业态压力大 [4][10] - 西贝的自救措施未能扭转局面 [4][10] 中国央行金融支持政策 - 中国人民银行下调再贷款、再贴现利率0.25个百分点，并增加多项专项再贷款额度 [4][5][10] - 具体包括：增加支农支小再贷款额度5000亿元，设立民营企业再贷款1万亿元，增加科技创新和技术改造再贷款额度4000亿元，并拓展碳减排支持工具支持领域 [4][5][10] - 这些政策旨在引导金融机构支持实体经济，助力经济结构转型 [4][5][10] 美股市场表现 - 北京时间1月15日凌晨，美股连续第二日收跌，道指、纳指、标普500指数均下跌，科技股、银行股等表现不佳 [5][10] - 市场情绪受到交易员消化银行财报以及地缘政治风险的影响，特朗普呼吁信用卡利率改革及对美联储主席的攻击加剧了市场担忧 [5][10]

公司经营调整 - 公司计划关闭全国102家门店，覆盖超过30个城市，相关闭店工作将在第一季度陆续完成 [1][4] - 针对不同门店，公司给出了包括“关闭”、“提前关闭”、“合同到期闭店”、“整体转让，待沟通”、“谈降租，谈不下来再关”、“一季度再看”等不同的闭店建议 [1][4] - 对于关闭门店涉及的员工，公司承诺工资一分钱不会差；对于持有储值卡的顾客，卡内余额可在其他门店使用或立即退卡 [1][2][3][4][6] - 部分已承接年夜饭预订的门店，为履行对顾客的承诺，将再坚持运营一个月，接完最后一餐后再关闭，尽管立即关闭损失会更小 [1][2][3][4][6] 公司基本面与市场地位 - 公司在中式烹饪正餐领域已连续十一年营收排名第一 [1][2][4][6] - 公司每年接待顾客达7000万人次 [1][2][4][6] - 公司员工总数约为一万七千人，其工资福利待遇属于行业前列 [1][2][5][6] - 公司创始人强调其个人资产与公司深度绑定，除北京一套房产外，无其他个人资产及国外资产，呼和浩特的住房为租赁 [1][2][3][4][6] 公司面临的舆论挑战 - 公司及其员工在过去125天内持续遭到网络上的大量污蔑和侮辱谩骂 [1][2][5] - 公司澄清其门店菜品并非“预制菜”，指责部分网红恶意混淆“中央厨房备菜”与“料理包预制菜”的概念 [1][2][6] - 公司具体指出网络言论对其“急冻保鲜有机西兰花”以及高品质、高进价的草原羊食材进行了恶意污蔑 [1][2][6] - 公司创始人表示其专注于实业经营38年，不懂公关，并质疑“不会诡辩的普通人就该被欺辱”的现象 [1][2][4][6] 公司管理层表态与未来展望 - 公司创始人表示将与公司共存亡，只要其本人在，就会和公司、和每一位顾客在一起 [1][3][4][7] - 公司管理层表态在接下来的时间里将继续拼搏，目标是争取让公司存活下来 [1][2][3][4][6] - 创始人表达了其个人信念：“一生只做一件事，西贝” [1][2][3][4][6]

关店计划与规模 - 公司计划一次性关闭全国102家门店，占其门店总数约三成，并涉及约4000名员工 [1][12] - 若102家门店全部关闭，公司在全国将只剩下约268家门店 [6][16] - 此次关店计划比原定的50-60家亏损门店淘汰计划多出近一倍 [6][16] 关店地理分布 - 关店主要集中于一、二线城市，并未集中于低线市场 [2][4][12][14] - 上海涉及门店数量最多，为19家；北京、深圳、广州分别闭店10、8、5家 [2][12] - 杭州、武汉、长沙各涉及4家，成都、佛山、昆明、苏州各3家，上述城市合计涉及约66家门店 [2][12] - 东莞、贵阳、合肥等地门店亦被列入名单，单城关闭1-2家不等，涉及约36家门店 [2][12] 关店原因与门店状态 - 高昂的门店成本是主要压力来源，不少门店闭店建议显示“谈降租，降不下来就闭店”或处于谈判中 [6][16] - 部分门店状态为“整体转让，待沟通”，济南一家门店关店原因为甲方逼着换位 [6][16] - 并非所有名单内门店均确认关闭，部分门店表示仍在就降租谈判或暂未收到通知 [4][14] 经营与财务困境 - 自2025年9月与罗永浩的预制菜之争后，公司没有一家门店盈利，截至目前亏损已超过5亿元 [1][12] - 公司单店净利润仅有5% [9][19] - 在经营状况最差的2025年11月，公司整体营收仅为2.65亿元，不及往年同期一半 [9][19] - 2025年11月，仅工资一项的固定支出就高达1.35亿元 [9][19] 自救措施与效果 - 2025年9月15日公布整改方案，将多款菜式调整为门店现做，但市场未给出正向反馈 [6][17] - 2025年9月24日启动“西贝请您吃饭”活动，发放上百万张无门槛100元代金券 [6][17] - 2025年10月推出“满50返50”补贴，并对部分菜品直接降价，平均降幅约20% [6][17] - 为稳住员工，2025年9月为一线员工每人发放500元津贴，10月起设立多项津贴，每人累计300-800元不等 [7][17] - 自救措施使客流自9月下旬逐步恢复，10月客流高于往年，但11月大额优惠停止后客流仅与去年同期基本持平 [9][19] 行业与公司结构性挑战 - 餐饮消费复苏节奏放缓，商场客流下滑，消费者支出趋于谨慎，租金人力成本刚性 [9][19] - 2025年餐饮门店平均存续周期或降至15个月左右，堂食客单价已非常接近2015年水平 [9][19] - 公司定位为“家庭欢乐餐厅”，门店多位于核心商圈，租金人工成本处于行业高位，但产品结构和用工模式难以像快餐那样快速降本提效 [10][20] - 当收入端放缓时，工资支出因加薪政策逆势上升，使得门店难以形成正向现金流 [10][20]

文章核心观点 - 西贝餐饮因舆论危机触发了一场全面的“百日自救”行动，通过产品现制、降价、食安强化、顾客召回和员工涨薪等一系列措施应对冲击，但面临巨大的成本与盈利压力 [1][2][3][4] - 危机促使西贝进行深刻的战略反思与转向，从追求“全球每一条街”的规模扩张，转向接受规模收缩、聚焦单店健康度与顾客体验的“美好餐厅”模式 [6][7][8] - 西贝的案例折射出中式正餐行业在消费预期转弱、竞争白热化背景下的普遍困境，面临标准化与情绪价值、成本结构与价格敏感度、规模增长与商业本质之间的平衡难题 [9][10] - 稳定的营商环境，特别是良性的舆论环境，对于餐饮行业抵御风险、实现高质量发展至关重要 [11][12][13] 危机爆发与影响 - 2024年9月10日，罗永浩的微博质疑引发西贝重大舆论危机，公司创始人贾国龙称之为“创业以来最大的危机” [1] - 危机导致西贝客流与营业额暴跌，堂食客流一度下跌半数以上，外卖单量暴跌60% [2] - 公司拥有37年历史、超300家门店，此次事件被视作一场关乎生死存亡的极限压力测试 [1] 百日自救核心措施 - **产品现制调改**：9月底前完成第一波十余道产品调改，包括饺子现包、羊肉串现穿、鸡汤现熬等，以回应预制菜质疑 [2] - **大规模菜品降价**：10月1日对菜单上30余道菜品进行系统性调价，平均降幅约20%，涉及牛大骨、烤羊排等核心菜品 [2] - **强化食品安全**：推行“阳光厨房”计划，要求全部门店100%实现明厨亮灶并直播后厨操作，同时透露风波后累计近80次政府检查0处罚 [3] - **顾客召回计划**：从9月底启动“请客吃饭”式召回，包括到店送百元代金券、“买50送50”、外卖平台每日半价菜等 [3] - **一线员工涨薪**：9月12日起为一线员工每人每月增发500元津贴，12月投入资金按每人500元标准升级全国员工宿舍 [3] 自救措施的代价与效果 - 措施导致人力成本占比从25%攀升至超过30%，优惠力度巨大使毛利率进一步下滑，内部直言“现在肯定是亏钱的，现金流压力很大” [4] - 措施短期内换回客流，10月底起全国众多门店开始排队，其中70%为老顾客，30%为新顾客，但进入12月客流再度出现下滑 [6] 战略反思与根本转变 - 公司已放弃“全球每一个城市每一条街都开有西贝”的原有愿景，新的共识是接受规模收缩，关闭部分盈利不佳的门店，追求成为一家“美好餐厅” [6][7] - 业务层面，中央厨房变得“空旷了许多”，许多工序前移至门店，同时坚持供应链的“笨功夫”，如自建武川莜面工厂和正蓝旗牛奶牧场 [7] - 战略正从“狂奔”转向“深耕”，从对标准化、效率的极致追求，转向为“现做”而接受一定程度的不稳定 [7][9] 折射的行业困境与平衡难题 - **标准化与情绪价值的悖论**：消费者对“锅气”、“现做”的情感诉求超越对绝对标准化的追求，但回归“烟火气”的同时需守住食品安全与效率底线 [9] - **成本结构与价格敏感度的冲突**：正餐人力、租金、优质食材成本高，降价引流会严重侵蚀利润，长期需通过优化菜单或新服务提升营收效率 [9] - **规模增长与商业本质的抉择**：行业面临继续追求门店数量，还是回归单店健康度、顾客忠诚度和员工幸福感的根本选择，西贝的转身暗示后一种思路正获更多认同 [10] 营商环境与行业反思 - 当前餐饮业普遍面临市场需求分化、增速放缓、成本压力大、竞争升级、转型缓慢等挑战，稳定的营商环境是抵御风浪的关键基础设施 [11] - 优化营商环境正从宏观理念细化为具体措施，各地政策直指餐饮行业开店经营痛点 [11] - 2025年中央经济工作会议与中共中央政治局集体学习均强调要营造良好的舆论环境，健全网络生态治理，这被视为良好营商环境的基石 [12][13] - 企业需要将更多精力从应付外部繁杂事务，转向专注于产品创新、服务提升与供应链管理，以增强行业整体韧性与活力 [13]