行业现象概述 - 近期全国多个城市出现区域知名餐饮品牌走上街头摆摊售餐的新趋势 [2] - 此现象被视为餐饮行业在消费观念转变背景下的积极探索与转型尝试 [8] - 与五星级酒店摆摊的"品牌下沉"不同，正餐餐厅摆摊更似核心业务收缩下的直接自救 [15] 摆摊模式的具体特征 - 菜品类型极为丰富，覆盖经典主菜、卤味、冷菜、小吃及汤品等多个品类，部分摊位菜品数量多达70种 [4] - 定价策略向"亲民"靠拢，炒菜多在10-30元区间，素菜冷菜在10元以下，荤菜卤味15-30元，50元以上菜品罕见 [4] - 营业时间集中于午间与下午三点后，以匹配下班人群与家庭采购需求 [4] - 通过现场拌制、厨师长亲自打菜、标注"现炒现卖"等方式强化品质感与新鲜度 [4] 市场反馈与效果 - 市场反馈积极，不少消费者因"价格实惠""购买便捷"或"认可品牌"而买单，摊位前出现排长队场景 [4][8] - 部分摊位单日最高收入可达3万元，多数被报道摊位单日收入能稳定在1万元左右 [11] - 例如和记小菜实施外摆后营业额直接提升50% [11] - 吸引了此前因堂食消费高而未消费过这些品牌的人群，百元以内可解决两餐 [4] 模式面临的挑战与质疑 - 有消费者在社交平台反馈部分菜品"吃起来像预制菜"，质疑其口感不及堂食水准 [5] - 部分菜品价格被指性价比优势不明显，例如包子卖到5元一个，狮子头8元一个 [5] - 增加的收入未必能完全替代堂食，可能只是原有堂食客群转向外带消费，并未带来显著新客源 [12] - 由于外摆菜品定价普遍低于堂食，其对利润增长的实际贡献较为有限 [12] 行业背景与驱动因素 - 近几年来，受"禁酒令""公款吃喝"限制及宏观经济背景影响，以商务宴请和家庭聚餐为核心的正餐市场持续承压 [9] - 餐饮消费支出增加的消费者占比从2023年的50.0%降至2024年的31.3%，支出减少者增加了4.8个百分点 [9] - 上市餐饮企业人均消费下滑，例如绿茶餐厅从62.9元下降到56.2元，老乡鸡从30.6元下降到28.2元 [9] - 线上渠道对营收补充作用增强，绿茶餐厅外卖业务占比从2023年的14.4%提升至2024年的18.8% [11] 商业模式与盈利性分析 - 对于承担高额租金、人力成本的正餐餐厅，摆摊模式大概率是"热闹不赚钱" [14] - 难以达到老乡鸡凭借超1500家门店形成的高效运营水平，且面对更低客单价，利润空间被压缩 [14] - 以老乡鸡为参考，其单店日销售额约1.51万元，净利率仅为6.5% [12] - 堂食核心成本如门店租金、水电、人力等多为固定支出，一旦客流不足则单位成本急剧上升 [11] 战略意图与长期影响 - 不少品牌摆摊核心目的并非单纯追求销售额，而是通过吸引人流、增强品牌曝光，实现"流动广告"效果 [14] - 通过建群、提前发布菜单、接受预订等方式，将临时客流转化为私域流量，为后续营销蓄力 [14] - 长期风险在于品牌价值可能被侵蚀，顾客习惯于路边低价购买同等菜品后，可能削弱堂食吸引力与定价能力 [15] - 可能形成"摆摊越火、堂食越冷"的负向循环，加剧原有经营困境 [15] 竞争格局与市场定位 - 品牌餐厅与小餐馆本质上处于不同赛道，追求环境、服务与社交体验的堂食客群与追求性价比的外摆客群重叠度有限 [17] - 参与摆摊的多为拥有较好地段和资金实力的大中型餐厅，其数量有限，与成本结构更灵活的小餐馆生存逻辑有差异 [17] - 餐厅外摆菜品多为大锅菜，售卖方式类似食堂打菜，口感经打包带回家后大打折扣，难以媲美小馆"猛火现炒" [17] 行业未来发展方向 - 消费者走进餐厅期待的已不仅是一顿饭，更可能是一次新鲜体验、一份情绪价值或一个值得分享的理由 [19] - 已有餐饮品牌尝试"餐饮+表演"等复合业态模式，通过强化店内体验吸引消费者回到餐桌 [19] - 在菜品日益同质化的今天，缺乏新意与独特体验的餐厅正在持续失去对顾客的吸引力 [19] - 根本命题在于如何让"走进餐厅、坐下来吃饭"这件事重新变得不可替代 [19]

公司动态调整与门店策略 - 公司回应近期部分门店闭店属于正常动态调整，并非“闭店潮”[1][3] - 公司年内计划新开8家门店，并已在舆情期间正常开设2家新店[2][3] - 公司每年的动态门店调整率约为10%，2024年新开门店39家、闭店21家，总门店数达372家[4] - 公司2025年已新开门店30家，行业数据显示2024-2025年餐饮业平均闭店率为22.6%，正餐闭店率为14.2%[4] 客流恢复与营销策略 - 公司通过“狂撒代金券”等营销活动有效拉动客流，“西贝又开始排队了”一度登上热搜[1][5] - 截至10月，公司整体客流相较去年同期实现约5%的涨幅[1][6] - 公司发起的“西贝请您吃饭”活动提供无门槛100元代金券，后续推出“到店消费实付每满50元送50元”活动[5] - 优惠券活动侧面为公司创造新客流，70%顾客为老顾客、30%为新顾客[6] 菜品与服务改进 - 公司进行菜品调改与产品降价，从10月1日起对30余道菜品降价，平均降幅近20%[6] - 具体菜品如草原嫩烤羊排从119元降至99元，葱香烤鱼从89元降至79元，黄米凉糕从29元降至26元[6] - 公司创始人相关社交媒体账号已清空，公司表示一系列积极行动正逐步挽回顾客信任[6] - 公司明确不会调整自身定位，仍聚焦家庭客群，重仓专业儿童餐，并将推出适老服务、女士服务[7] 食品安全与品牌信誉 - 自9月以来，相关机构对公司门店进行70余次检查，均未发现食品安全风险[7] - 即使在舆情风波中，多数消费者对公司的食品安全给予肯定，尤其认可其儿童餐[7] - 公司计划在11月内为全国门店配备急救箱，12月内实现每店配备1名持急救证的服务伙伴[7] - 公司认为品牌信誉修复需保持耐心，客流的回升证明其在核心顾客群中的信任度仍然坚固[7]

大会背景与核心议题 - 第五届中华老字号创新发展大会在上海举行，主题为“守正传承 创新发展”，是第八届中国国际进口博览会的重要配套活动 [1] - 公司总经理周延龙出席大会中外品牌对话环节，围绕“老字号品牌的年轻化转型”和“全球连锁新生态构建”两大核心议题分享实践与思考 [1] 品牌年轻化转型战略 - 品牌年轻化转型的关键是在守正创新框架下，平衡技艺传承与表达形式创新 [3] - 过去五年，公司从新场景、新产品、新渠道、新内容四个维度进行探索并取得成效 [3] 新场景打造 - 在北京3家超大型主力门店进行主题化改造，以应对个性化、主题化就餐需求 [3] - 和平门店打造三层立体“空中四合院”，并利用七层博物馆形成“产品+场景+文化”综合性场所 [3] - 前门起源店打造3D体验式沉浸式“光影餐厅”，并将临街商铺改为集合北京老字号产品的“中轴食礼” [3] - 王府井店与故宫文化合作打造“宫囍·龙凤呈祥”及“京梦王府·四季烟火”主题场景，使超级大店成为年轻人和网红的打卡地 [3] 新产品开发 - 新菜单菜品分为讲究菜、创新菜、自选菜，其中讲究菜与创新菜虽只占三成，却贡献了销售收入的50% [4] - 推出深受消费者喜爱的新品，如奶盖儿厚酪乳、玲珑小酒，证明产品提炼与创新符合年轻化市场调性 [4] 新渠道拓展 - 线上商城“全记货铺”实现快速增长，并与多个平台开展线上线下合作以满足不同客户需求 [4] - 与外卖平台合作推出“卫星店”模式，专注于烤鸭单品、面条系列等外卖品类，实现轻量化运营 [4] - “卫星店”模式作为传统门店服务的有效补充，形成“简单投入、快速盈利”的良性循环 [4] 新内容注入 - 活用自身博物馆资源，今年开展100多场研学活动，以新方式讲述老字号故事 [5] - 推出“好的鸭”系列文创产品，将烤鸭制作元素转化为毛绒玩具、耳机包、发卡等趣味商品，实现与年轻消费者的情感链接 [5] - 通过新内容实现文化传承与时代审美的有效平衡 [5] 全球连锁新生态构建 - 海外市场拓展策略注重“量”与“质”同步突破 [7] - 在“量”的方面，目前已实现四个国家八家门店的布局，并即将进入中东市场 [7] - 在“质”的方面，全聚德温哥华店是加拿大唯一获得米其林一星认证的中餐厅，并荣获“世界厨艺大赛最佳中餐”，确立全球高端中餐品牌标杆 [7] - 海外发展秉持“一个坚持、一个努力、一个目标”：坚持呈现“正宗家乡味”，努力构建“全球供应链”体系确保食材与技艺纯正传承，目标让每家海外门店成为传递“浓浓华夏情”的中华文化窗口 [7] 未来展望 - 公司将持续通过系统化的年轻化战略，在场景、产品、渠道与内容上持续创新，展现老字号在新时代的生命力与吸引力 [8] - 核心策略是研究年轻消费者（TO YOUNG），只要产品新颖、场景有吸引力、渠道可触达、故事动人，年轻人也会像喜欢新晋品牌一样喜欢老字号 [8]

公司品牌年轻化转型策略 - 品牌年轻化转型关键在于在守正创新框架下实现技艺传承与表达形式创新 [3] - 过去5年公司在新场景、新产品、新渠道、新内容四个维度进行探索并取得成效 [3] - 在北京地区3家超大型主力门店进行主题化改造 打造如和平门店"空中四合院"、前门店"光影餐厅"、王府井店"宫囍·龙凤呈祥"等新场景 吸引年轻人和网红打卡 [3] - 新菜单中讲究菜与创新菜虽仅占三成 但贡献销售收入50% 显示产品创新符合年轻市场调性 [4] - 推出奶盖儿厚酪乳、玲珑小酒等深受消费者喜爱的新产品 [4] - 线上商城全记货铺快速增长 并通过外卖平台"卫星店"模式进行轻量化运营 实现简单投入快速盈利 [4] - 活用博物馆资源开展100多场研学活动 并推出"好的鸭"系列文创产品 以新方式讲述老字号故事实现情感链接 [4] 全球连锁新生态构建 - 海外市场拓展策略在"量"与"质"上同步突破 目前已实现四个国家八家门店布局 即将进入中东市场 [6] - 温哥华店是加拿大唯一获得米其林一星认证的中餐餐厅 并荣获"世界厨艺大赛最佳中餐" 确立全球高端中餐品牌标杆 [6] - 国际化路径秉持坚持呈现"正宗家乡味"、努力构建"全球供应链"体系、目标让海外门店成为传递中华文化窗口 [6] 公司未来发展展望 - 公司将持续通过系统化年轻化战略 在场景、产品、渠道与内容上创新 展现老字号新时代生命力 [7] - 公司认为只要产品新颖、场景有吸引力、渠道可触达、故事动人 年轻人会像喜欢新晋品牌一样喜欢老字号 [7]

核心观点 - 西贝因预制菜风波引发品牌信任危机 公司承诺调整加工工艺以恢复消费者信心[1] - 西贝多个快餐子品牌发展受阻 第二增长曲线战略阶段性落空[1][2][4] - 公司战略重心回归主品牌 通过品牌简化与业务收缩聚焦核心餐饮业务[6][7] 品牌调整与关停情况 - 西贝小牛焖饭与拌面品牌周期不足一年 北京仅存1家门店且暂停营业[1][2] - 贾国龙中国堡项目2023年计划开店100家 但2024年3月全部关闭[2] - 贾国龙小锅牛肉从28家门店收缩至3家 部分业务被独立并自负盈亏[4][6] 产品与价格策略 - 西贝小牛焖饭产品由中央厨房供应 客单价35.9元较主品牌100元大幅降低[1][5] - 消费者反馈价格偏高且分量不足 即便优惠后仍难以匹配写字楼消费水平[5] - 产品线改造延续供应链协同 焖饭与小锅牛肉存在配料与口味相似性[4] 行业竞争环境 - 中式快餐人均消费聚焦10-30元区间 超六成品牌定位该价格带[6] - 塔斯汀采用加盟模式快速扩张 2024年门店达8000家对比西贝直营模式受限[2][4] - 现炒快餐与食材新鲜度成为消费关注重点 行业进入低增长竞争阶段[6] 战略转型举措 - 西贝2024年收窄快餐副业与零售业务 重心回归莜面村主品牌[6] - 主品牌更名为"西贝"并更换Logo 迈向全球化与去品类化战略[6] - 借鉴九毛九等同行做法 放弃未达预期子品牌以集中资源[7] 品牌迭代历史 - 2016-2024年累计推出超10个快餐子品牌 包括燕麦面/肉夹馍/功夫菜等[6] - 快餐品牌平均存活周期短 公司持续根据市场变化调整产品形态[2][6]

公司战略转型 - 公司创始人贾国龙在2015年起开启密集副牌孵化实验 推出十余个副牌覆盖快餐、轻食、烘焙、零售、预制菜等热门赛道 累计投入超5亿元[2] - 副牌实验包括"莜面村"到"中国堡"、"燕麦工坊"到"弓长张"等品牌 但无一成功 最短命品牌仅存3个月[2] - 2024年6月公司宣布将"贾国龙小锅牛肉"升格为第三增长曲线 明确不再碰30元以下快餐 标志十年快餐实验正式落幕[8] 品牌定位问题 - 副牌在品牌命名上大量使用创始人个人IP或模糊概念 如"燕麦工坊"被误认为健康食品店 "西贝酸奶屋"客单42元被误认为甜品店[5] - "弓长张"被误解为33元现炒 实际客单45元 造成价值错位 品牌命名未能清晰传达产品定位和价格区间[5] - 副牌与主品牌"西贝莜面村"缺乏清晰关联逻辑 导致品牌资产稀释 消费者无法理解品牌关系[5] 产品与市场策略 - 公司副牌客单价集中在28-45元区间 陷入定价陷阱 既无法与低价快餐竞争 又难以与规模连锁品牌抗衡[6] - "麦香村"客单28元因选址商场地下层房租成本高导致毛利侵蚀 "超级肉夹馍"客单39元接近正餐但体验不匹配价格预期[6] - 公司最终回归正餐逻辑 "小锅牛肉"定位80元客单价 120平米门店 现炖牛肉 专注于单客价值最大化与品牌体验升级[9] 运营效率挑战 - 副牌普遍存在出餐慢、翻台低、人效差问题 "超级肉夹馍"翻台不足3次 远低于快餐行业6次基准[5] - "弓长张"因炒菜机卡锅导致出餐口排队20米 违背快餐本质[5] - 公司组织基因为正餐导向 缺乏快餐所需的供应链管理、中央厨房建设和标准化流程能力[6] 行业认知与反思 - 公司创始人承认"组织无法同时驾驭两种逻辑" 正餐团队天然排斥标准化[8] - 快餐核心是效率而非口感 消费者在快餐场景下决策周期短、价格敏感度高、等待时间容忍度低[5] - 中餐快餐化存在复杂性 不是所有品类都适合标准化 规模不是目的 可持续盈利才是关键[9] 危机事件影响 - 罗永浩微博指责公司"几乎全是预制菜"引发舆论危机 导致公司日营业额骤降300万元[2] - 公司采取开放全国370家店后厨 上线"罗永浩菜单" 声称"零预制"并宣布起诉等应对措施[2] - 事件揭示餐饮行业"预制工艺"与"预制菜"边界模糊 消费者知情权长期悬空的问题[2]

行业背景 - 消费环境持续承压且成本结构性上涨 多家餐饮企业面临增长瓶颈[1] - 外卖行业竞争加剧 京东入局外卖 淘宝闪购全面上线并发放消费券 美团加码补贴 直接撬动消费需求并带来意外生意增量[1] 公司经营表现 - 金百万堂食和外卖订单从去年9月开始减少 今年上半年生意较去年下半年更差[1] - 淘宝闪购上线后 金百万在淘宝闪购和饿了么的日均订单量从4月1800多单增长至7月3500多单 增幅90%[3] - 尽管客单价下降 但订单量大幅增加推动收入增长42%[3] - 外卖业务在总营收中占比从30%提升至50% 与堂食业务持平[3] - 毛利率有所下降 但整体毛利额增长迅速[3] - 新增外卖订单中新客比例占50%[3] 战略转型 - 外卖业务从2015年可有可无的补充发展为独立运营业务板块[5] - 巩固核心业务 坚持产品口味和性价比 探索炒菜机器人提高效率[5] - 重新利用堂食大厅开设快餐项目吸引客流[5] - 孵化更受年轻人欢迎的湘菜品牌 实施多品牌战略应对多元化需求[5] 行业竞争格局 - 平台竞争使商家获得更多话语权和优惠政策[3] - 京东入局后美团和饿了么订单量未显著下降 淘宝闪购也呈现类似情况 表明新需求被挖掘而非原有市场争抢[3] - 行业从降价式竞争转向服务质量和产品优势的价值型竞争[5] - 多平台竞争环境使商家获得比原来更好的政策[3] 公司治理 - 选择性参加平台促销活动 主动控制毛利率和维护价格体系[3] - 将外部市场变量内化为组织进化和能力升级[6]

行业背景 - 餐饮行业面临消费环境承压和成本结构性上涨的双重挑战 普遍出现增长瓶颈 [1] - 外卖行业竞争加剧 京东入局外卖 淘宝闪购全面上线并发放消费券 美团加码补贴 直接撬动消费需求 [1] 公司经营表现 - 金百万堂食和外卖订单从去年9月开始减少 今年上半年表现不如去年下半年 [1] - 4月在淘宝闪购上线后 公司在淘宝闪购和饿了么的日均订单量从1800多单增长至3500多单 增幅达90% [1] - 公司收入增长42% 尽管客单价下降但订单量大幅增加 [3] - 外卖业务营收占比从30%提升至50% 与堂食业务持平 [3] - 毛利率有所下降 但整体毛利额增长迅速 [3] - 新增外卖订单中新客比例占据一半 [3] 业务战略转型 - 外卖业务从2015年的"可有可无的补充"发展为独立运营的业务板块 [4] - 公司选择性参加平台促销活动 主动控制毛利率和维护价格体系 [3] - 巩固核心业务 坚持产品口味和性价比 探索炒菜机器人提高效率 [6] - 重新利用堂食大厅开设快餐项目 孵化湘菜品牌实施多品牌战略 [6] - 行业竞争从价格竞争转向服务和质量的价值型竞争 [6] 平台关系变化 - 多平台参与使商家获得更多话语权和优惠政策 [3] - 平台竞争带来更有利的商家政策 相比市场未充分竞争时期有明显改善 [3] - 新平台加入并未导致原有平台订单量显著下降 而是挖掘出新的市场需求 [3]

行业趋势 - 外卖行业多平台良性竞争格局开启后，市场容量从每日1亿单增长至2亿单以上，为餐饮品牌数字化转型创造红利期 [4] - 中高端餐饮企业面临商务宴请需求降低的挑战，亟需通过数字化和外卖新赛道重塑竞争力 [5] - 餐饮企业普遍认为多平台竞争提升了选择权和话语权，商家和消费者均受益 [5] 企业案例 - 南京红杏酒家在淘宝闪购上线后单日订单突破280单，成都门店外卖订单量环比增长50%，外卖收入占门店营收三分之一 [7] - 红杏酒家通过平台数据分析研发新菜品并推出小份菜，同时将外卖客人转化为堂食客人实现流量闭环 [7] - 红杏酒家经典菜品如回锅肉、宫保鸡丁在工作日午高峰和周末下午茶时段成为爆款，单日订单量远超预期 [8] - 鸡鸣汤包通过调整出餐时间和定制保温包装解决配送问题，淘宝闪购订单量7月较4月增长近2倍 [12] 数字化策略 - 中高端餐企通过外摆和外卖实现"亲民化"转型，线上线下融合成为拓展生存空间的关键 [9] - 禾苑等品牌利用外摆与外卖产品重合度高的特点控制成本并增加收入 [10] - 未上线外卖的品牌如绿扬春正寻求与平台合作，探讨基于菜品特征优化外卖品质的方案 [10] 平台支持 - 淘宝闪购推出500亿消费券计划带动"万单店"数量增长274%，并推出"优店腾跃计划"提供免佣、流量扶持及AI工具支持 [12]

行业背景与市场格局变化 - 京东2025年初高调入局本地生活领域推出即时零售与外卖服务迅速布局一二线城市打破原有市场格局[1] - 淘宝将"小时达"升级为"淘宝闪购"联合饿了么加大补贴活动美团同步加码补贴力度形成三大平台竞争局面[1] - 多平台竞争通过新入口和场景激活潜在消费人群带来结构性市场增量而非简单存量迁移[15] 平台补贴对商家的业绩影响 - 和合谷7月订单量相比6月增长超过100%外卖收入占比从50%提升至60%闪购侧营业额和利润额增量远超预期[7] - 金百万在淘宝闪购上线后日均订单量增长90%从4月1800多单增至7月3500多单外卖营收占比从30%提升至50%总体收入增长42%[8] - 一心饭团成熟门店外卖订单从4000单增长至7000单新店首月单量从4000单提升至7000单部分门店单平台实现一万单[8] 商家战略调整与运营优化 - 连锁快餐品牌凭借稳定品质和品牌认知在补贴活动中更易获益客单价20-30元区间补贴后价格对消费者吸引力显著[7] - 一心饭团将补贴投入视为战略投资换算为品牌广告费以换取高市场渗透率和用户心智占领[10][11] - 金百万选择性参与促销活动控制毛利率维护价格体系虽毛利率下降但整体毛利额增长迅速[11] 多平台竞争带来的结构性变化 - 多平台格局打破单一渠道生态使商家重获市场选择权和经营话语权平台给商家的政策优于垄断时期[12][14] - 外卖平台提供健全SaaS系统助力商家实时获取运营数据优化经营策略新品牌获得平台深度资源倾斜[13] - 京东外卖整合进主站首页淘宝闪购联动饿了么降低用户认知门槛拓宽消费场景辐射更广泛人群[15] 行业长期发展趋势 - 外卖已成为不可逆转的消费方式金百万外卖业务从补充板块发展为独立运营业务专业化精细化程度提升[19] - 平台竞争推动餐饮业供给侧改革加速行业数字化改革供应链升级和服务场景多元化发展[23] - 商家通过优化取餐流程调整产品结构升级供应链管理等方式将短期流量转化为长期运营能力[21][22] 消费群体与市场增量特征 - 补贴活动带来新客比例显著提升金百万订单增长中新客占一半和合谷新客比例明显上升[15] - 年轻消费群体活跃度明显上升成为外卖场景重构中最具潜力的增量来源之一[15] - 淘宝闪购优惠券带动非餐饮类零售消费每1元有效补贴带动6.76元支付宝支付额外消费其中3.11元为线上电商实物消费[16]