公司管理层行为与战略矛盾 - 公司创始人贾国龙在公开回应中展现出强烈的个人情绪与“江湖气”，选择通过社交媒体长篇发文并直接攻击批评者罗永浩，而非专注于解决企业经营或口碑问题 [1][2] - 管理层在公关策略上存在认知偏差，创始人多次公开表示“我为什么要懂公关？”，并将公关与“黑公关”划等号，显示出对现代企业公共关系管理的轻视 [16][17][18] - 创始人承认在危机中未听从公关伙伴“流着泪”的劝阻，坚持己见进行回应，导致公关部门处境被动 [20] 公司人力资源与成本策略 - 公司计划关闭部分门店并导致近4000名员工离职，但同时承诺妥善安置并确保“工资一分钱不会差” [6] - 公司在经营面临挑战时，采取了与行业趋势相悖的薪酬策略，宣称在行业降薪背景下为员工加薪，但随后进行大规模裁员 [9] - 行业数据显示，2024年第四季度餐饮服务员和厨师招聘薪酬同比分别上涨15.7%和12.3%，至4806元和6389元，2025年第三季度进一步上涨至4851元和6696元，表明行业用工成本在上升而非普遍降薪 [11] 公司产品、营销与供应链问题 - 公司儿童餐产品线曾贡献高达50%的堂食家庭消费销售额，其成功定位源于营销合作伙伴华与华 [22] - 公司此前宣传其有机西蓝花采购自云南符合“三不”标准的基地及甘肃永登县的专供基地，但2025年9月曝光显示实际供货商为山东泰安的食品公司，存在宣传与实际供应链不符的问题 [13][14][15] - 公司创始人曾就“一岁半孩子吃两岁西蓝花”的质疑进行辩解，称“速冻锁鲜”是行业常用技术，但宣传与货源的矛盾影响了消费者信任 [12][15] 公司经营与财务表现 - 公司宣称利润率不到5%，但在降价20%和给员工涨薪的双重举措下，其盈利模式可持续性受到质疑 [7] - 行业数据显示，截至2025年8月，餐饮大盘人均消费降至36.6元，同比下降7.7%，表明行业整体面临客单价下滑压力 [12] - 近期公司旗下多家企业被注销，包括北京西贝畅行寰宇餐饮管理有限公司和上海西贝麦香餐饮管理有限责任公司 [15] 行业竞争环境 - 餐饮行业整体面临挑战，客单价普遍下降与用工成本上升并存，2025年第三季度餐饮服务员和厨师薪酬分别上涨至4851元和6696元 [11][12] - 行业人均消费水平呈下降趋势，截至2025年8月人均消费36.6元，同比下滑7.7% [12] 公关与合作伙伴关系 - 公司公关副总裁宋宣宣布离职，创始人对此表达了关怀，但公关部门在内部决策中常处于两难境地 [6] - 营销合作伙伴华与华曾为公司儿童餐等成功营销策略奠定基础，并在危机中为公司辩护，甚至将公众批评火力引向自身 [21][22] - 创始人公开为华与华站台，强调双方的情谊与“因果”，但忽视了专业公关管理对于企业长期发展的重要性 [21][22]

核心观点 - 太二酸菜鱼正从大单品模式激进转向宽品类川菜餐厅 以应对餐饮市场环境变化和增长瓶颈 [4][5][47] 大单品模式的成功要素 - **口味成瘾性**：酸菜鱼结合辣与酸 味觉上瘾程度高 且“老坛酸菜牛肉面”的普及使其无需过多消费者教育 [11][12] - **运营高效性**：菜单结构简单清晰 总SKU不超过30个 供应链压力小 损耗浪费少 利润空间大 [13][14][15] - **工业化程度高**：核心食材与配菜可在工厂预制 门店加工简单 无需厨师 效率类似火锅但更简单 利于快速翻台 [16] - **食材优势突出**：以鲈鱼为核心 养殖周期短（不到半年） 无需屠宰资质 材料利用率高 经济性佳 [23][24] - **供应链稳定**：鲈鱼养殖在中国极为普遍 2022年产量达80万吨 较2012年的24万吨增长超3倍 中国产量占全球99% 分布广泛 产能扩张快 保证了稳定且廉价的供应 [25] 太二过往的经营策略 - **设立顾客规矩**：包括“超过4人不接待”、“不加座不拼桌”、“不开放外卖”、“酸菜鱼不能选辣度”等 [28] - **规矩的商业逻辑**：限定休闲餐饮定位以提升翻台率 降低服务与人力成本 控制单桌人数以提升毛利率 标准化出餐流程 筛选掉服务成本高的带娃家庭 避免被外卖平台绑架并守住价格体系 [29][30][31][32] - **品牌诞生背景**：太二系母公司九毛九为突破宽品类西北菜餐厅的效率瓶颈 于2015年将爆款单品酸菜鱼独立运营而创立 [34][35][36] - **卓越的业绩贡献**：太二门店数约500家 占集团主导地位 以约七成门店数贡献了集团超八成的利润 [37] 市场环境的变化与挑战 - **行业水位不再抬升**：堂食餐饮客单价已接近2015年水平 商家普遍靠低价维持订单量 [43] - **线下客流萎缩**：购物中心（除B1B2层）普遍出现客流萎缩与招租困难 对偏爱商场选址的连锁餐饮造成压力 [44] - **性价比竞争加剧**：消费者要求品类丰富、量大、服务好、情绪价值足 且强烈抵触预制菜 追捧“现制”表演 [45] - **对太二的冲击**：行业增长放缓迫使太二需创造超额增长 客流变化影响其选址优势 反预制菜潮流和性价比要求直击其原有模式痛点 [46] 太二的改革举措 - **逐步打破原有规矩**：放开6人桌接待 打破“酸菜鱼不外卖”规则 放开对鲈鱼的坚持转而使用更便宜、供应更充足的黑鱼 [47] - **强调“鲜活”概念**：将“鲜活”纳入品牌 推出“活鱼、鲜鸡、鲜牛肉”三大招牌 部分门店改为明厨亮灶现场处理食材 以顺应“反预制菜”潮流 [47] - **彻底转向宽品类**：将品类扩张至整个川菜 菜单SKU增至40个左右 增加川菜、热菜并推出儿童餐 目标客群扩展至家庭顾客和聚餐场景 [5][47] - **品牌定位更新**：部分门店更名为“太二鲜活酸菜鱼”或升级为“新太二·鲜料川菜” 口号从“酸菜比鱼好吃”改为“比酸菜更好吃的活鱼来了”及“用鲜活食材，做鲜料川菜” [4][5]

文章核心观点 - 中国民政部等八部门印发文件促进银发经济发展 多地民政部门分享了在培育养老服务经营主体方面的创新经验和成果 [1] 地方培育养老服务经营主体的经验亮点 - **天津：构建市场化老年助餐网络** - 全市开设老人家食堂1852家 实现100%市场化运营 累计服务全人群2200万人次 [2] - 坚持“投资于人” 开办食堂不给建设补贴 仅对高龄困难老年人实行“补老人3元、企业2元”的双补贴 享受补贴老人数量从2019年12.9万人次增至2025年170万人次 [2] - 鼓励食堂面向全龄居民 推出老年餐、儿童餐、工作餐 开展团餐配送 [2] - **浙江：创新“四区联动”发展格局** - 建设省级银发经济高质量发展产业园 在杭州滨江区打造核心园区 在杭州、嘉兴等地布局智能辅具、智慧养老等5类专项园区 [3] - 在杭州市中山中路打造“浙条街 那些年”银发街区 嵌入沉浸式业态 盘活闲置商业体打造银发综合体 [3] - **广东：打造老年用品产业高地** - 现有规模以上老年用品企业6800多家 涉及29个相关细分行业 营收规模超6500亿元 [5] - 累计4批257个产品入选国家老年用品产品推广目录名单 数量连续4年居全国第一 [5] - 累计培育包括智能机器人、高端医疗装备等在内的专精特新中小企业超3万家、专精特新“小巨人”企业超2千家 数量稳居全国前列 [5] - **陕西：优化养老服务政策与金融支持** - 60岁及以上老年人达887万 占全省常住人口22.4% 高于全国平均水平 [6] - 出台20余份政策文件 形成覆盖主体培育、设施建设、运营发展的政策闭环 在全国率先提出党建引领养老机构 [6] - 截至2025年底 累计发放服务消费与养老再贷款支持范围内的相关领域贷款213亿元 [6] - **苏州：推动科技与养老深度融合** - 打造“苏式颐养”一体化平台 2025年该平台全市居家养老服务工单达472万 特殊困难老年人服务保障实现100%覆盖 [7] - 已建成智慧养老院65家 将“养老地图”“适老化改造”等10个高频服务做成功能模块 对接市民生活服务总入口 [7]

西贝危机事件与百日自救 - 2024年9月，因罗永浩对预制菜的质疑，拥有37年历史、超300家门店的西贝陷入重大危机，创始人贾国龙称此为“创业以来最大的危机，没有之一”[1] - 危机导致公司堂食客流一度下跌半数以上，外卖单量暴跌60%，营业额跌至谷底[3] - 公司开启为期百天的自救行动，措施包括产品现制、菜品降价、强化食安、顾客召回及员工涨薪[3][4][5] 具体自救措施与代价 - **产品现制调改**：9月底前完成第一波十余道产品调改，如饺子现包、羊肉串现穿、鸡汤现熬等，但承认效率与标准化程度降低[3] - **菜品大幅降价**：10月1日对菜单上30余道菜品进行系统性调价，平均降幅约20%，涉及牛大骨、烤羊排等核心菜品[4] - **强化食品安全**：推行“阳光厨房”计划，要求全部门店100%实现明厨亮灶并直播后厨操作[4] - **顾客召回计划**：通过“到店任意消费送百元代金券”、“买50送50”、外卖平台每日半价菜等方式进行“自罚式”请客[4] - **一线员工涨薪**：9月12日起为一线员工每人每月增发500元津贴，12月投入资金按每人500元标准升级全国员工宿舍[5] - **自救代价**：在营业额一致的情况下，人力成本占比从25%攀升至超过30%，优惠力度导致毛利率下滑，内部直言“现在肯定是亏钱的，现金流压力很大”[5] 战略反思与根本转变 - 短期急救措施在10月底带来客流回升，其中70%为老顾客，30%为新顾客，但进入12月客流再度下滑[7] - 公司放弃原有“全球每一个城市每一条街都开有西贝”的规模愿景，新的共识是接受规模收缩，关闭部分盈利不佳的门店，追求成为一家“美好餐厅”[7] - 战略从“狂奔”转向“深耕”，从追求标准化效率到为“现做”接受一定程度的不稳定，中央厨房变得“空旷了许多”，许多工序前移至门店[8][9] - 公司坚持供应链的“笨功夫”，如为有机莜面自建武川莜面工厂，为酸奶自建正蓝旗牛奶牧场[8] 中式正餐行业的普遍困境 - 在快餐、茶饮通过极致标准化和加盟模式疯狂扩张的背景下，强调体验、依赖厨艺、成本结构沉重的正餐连锁普遍面临增长焦虑[11] - **标准化与情绪价值的悖论**：消费者对“锅气”、“现做”的情感诉求超越对绝对标准化的追求，但如何在回归“烟火气”的同时守住食品安全与效率底线成为难题[11] - **成本结构与价格敏感度的冲突**：正餐的人力、租金、优质食材成本居高不下，降价虽能获取流量但严重侵蚀利润，长期需通过优化菜单组合或提供新服务提升营收效率[11] - **规模与商业本质的抉择**：行业面临是继续追求门店数量与市场份额，还是回归单店健康度、顾客忠诚度和员工幸福感的根本选择，西贝的转身暗示后一种思路正获得更多认同[11] 餐饮行业的宏观环境与反思 - 当前餐饮业普遍面临市场需求分化、整体增速放缓、成本压力高、竞争升级、转型缓慢等挑战，稳定的营商环境成为关键基础设施[15] - 从中央到地方，优化营商环境的具体措施正惠及餐饮业，各地政策直指行业开店经营痛点[15] - 2025年中央经济工作会议与中共中央政治局集体学习均强调要营造良好的舆论环境，健全网络生态治理，打造风清气正的网络空间[16] - 一个不断优化的营商环境能让企业将精力从应付审批与不当竞争，转向专注于产品创新、服务提升与供应链管理，从而增强整个行业的韧性与活力[16]

公司危机公关与整改措施 - 预制菜风波后，公司采取降价、涨薪、菜品现制三连自救策略[3] - 通过实付50元送50元代金券、每日一道半价菜等大额补贴活动吸引客流，活动从10月底延期至11月底[4][5] - 对全国门店40余道菜品进行降价，降幅多在15%到20%之间，招牌菜嫩烤草原羊排从119元降至99元，人均客单价降至75元左右[5] - 升级明档“现制”要求，将中央厨房部分加工环节移至门店，最慢上菜时间约30分钟[6] - 9月起为一线员工平均每月涨薪500元，并设立工匠精神津贴、服务标兵津贴及“委屈奖”等福利[7][8] 整改成效与潜在挑战 - 全国门店客流逐渐恢复至风波前，个别门店周末出现排队等位情况[6] - 儿童餐累计卖出超4000万份，服务家庭顾客超2亿人次，家庭客群回归有助于稳定翻台率[9] - 依赖大额补贴拉动的客流存在不确定性，网络上出现“0元用餐”教程，停止补贴后可能面临客流流失[10][11][12] - 2023年公司营收62亿元，食材采购占比30%低于行业平均45.2%，但持续补贴和降价将压缩利润空间[9] 行业竞争与外部环境 - 2024年用户人均堂食单价同比下降10.2%，近一半持续经营的餐饮商户降低了人均价位[13] - 公司闭店节奏加快，今年10月关闭北京、深圳、苏州等地近10家门店，而往年闭店率稳定在10%左右（2023年闭店14家、2024年闭店21家）[14][15] - 公司2024年人均客单价83元以上，超出同行50%以上，高价争议是舆论风波的诱因之一[16] - 合作十年的营销公司创始人公开言论引发新一轮舆论关注，为整改之路增添不确定性[3][17] 长期发展方向 - 行业趋势显示“透明才是最好的公关”，竞争对手已实行菜品等级公示和原料溯源制度[17][18] - 公司需将透明、现制理念转化为长期标准，并在补贴退潮后保持性价比优势，以应对行业洗牌[18][19]

公司危机公关与整改措施 - 公司为应对预制菜风波后的客流下滑，采取直接引流手段，包括实付50元送50元代金券活动（原定10月底结束，延期至11月底）以及外卖平台推出“每日一道半价菜”活动 [1] - 公司自9月24日启动首轮自救，推出“请您吃饭”活动，消费者到店消费可领取无门槛100元代金券，活动持续至10月8日，此后优惠模式升级为“每满50元送50元”代金券及线上团购通道（50元团购两张50元代金券）[2] - 公司对全国门店40余道菜品进行降价，降幅多在15%到20%之间，例如嫩烤草原羊排从119元降至99元，黄米凉糕从8元降至6元，调整后人均客单价降至75元左右 [3] - 公司为弱化预制菜标签，升级明档“现制”要求，将中央厨房部分加工环节移至门店现场完成，并取消“沙漏计时”，部分菜品上菜时间可能需要25-30分钟 [3] - 公司创始人宣布自9月起为一线员工平均每月涨薪500元，并纳入固定薪酬体系，同时新增工匠精神津贴、服务标兵津贴及“委屈奖”等福利措施 [5] 整改成效与客流反应 - 经过一系列努力，公司全国门店客流逐渐恢复至风波前水平，个别门店在周末出现排队等位情况 [3] - 连番优惠攻势使消费者形成“消费-领券-再消费”闭环，例如有消费者首次消费150元实付50元，领券后二次消费205元仅支付5元，相当于两顿饭花费55元 [2] - 家庭客群回归有助于稳定翻台率，公司儿童餐累计卖出超4000万份，服务家庭顾客超2亿人次 [6] 公司经营压力与行业挑战 - 公司2023年营收62亿元，食材采购占比仅30%，低于行业45.2%的平均水平，但持续大额补贴和菜品降价会压缩利润空间 [6] - 依赖补贴拉动的客流存在不确定性，社交媒体出现“0元用餐”教程，若停止补贴可能面临客流流失 [7] - 餐饮行业面临挑战，2024年用户人均堂食单价同比下降10.2%，近一半持续经营的餐饮商户降低人均价位，行业利润空间被压缩 [8] - 公司闭店节奏加快，2023年闭店14家、2024年闭店21家，而仅2024年10月就关闭近10家门店，虽称属“正常经营调整”，但显示潜在收缩压力 [8] - 公司2024年人均客单价83元以上，超出同行50%以上，在消费者普遍追求高性价比的当下，其原有定价不符合主流需求 [9] 行业对比与未来挑战 - 同行老乡鸡实行菜品等级公示制度（绿色标识为餐厅现做，黄色为半预制，红色为复热预制），并提供原料来源和加工方式溯源查询，获得一波免费宣传 [10] - 公司未来挑战包括如何将透明、现制理念转化为长期标准，以及在补贴退潮后保持性价比优势 [10]

公司近期运营调整 - 全国门店对至少30多道菜品进行降价，平均降幅约20%，客单价降至80元区间[10][11] - 具体菜品价格下调，例如蒙古牛排从139元降至128元，西贝面筋从39元降至33元，羊肉串从9元/串降至7元/串[6] - 公司推出“请您吃饭”活动，发放百万张无门槛代金券，执行“满50返50”规则，使用代金券顾客中七成为老客、三成为新客[10][11] - 重点菜品回归明档现制，如牛肉焖饭、酥皮肉夹馍等回到现场操作[10] - 公司向一线员工发放500元补贴并设立“委屈奖”，同时为员工涨薪[9] 公司经营业绩表现 - 2023年营收达62亿元创历史新高，全年接待顾客3766万人次[10] - 2024年起业绩显著下滑，部分门店日营业额减少100万-300万元[10] - 截至10月整体客流量比去年同期增长约5%[11] - 全国范围内已有约11家门店被关闭，同时有新店即将开业[10][11] - 门店客流有所回升，周末需排队等位，平日上座率约为50%[4] 市场反应与消费者态度 - 社交媒体调查显示，约83%消费者认为“降价后仍觉得贵”，仅约16%消费者觉得“比较合适”[9] - 部分消费者关注后厨卫生、儿童餐现做及食材安全透明，而非价格[9] - 餐饮业内人士认为降价核心目的是打破价格壁垒、重塑价值感认知、响应理性消费趋势[10] 行业整体环境 - 今年有近300万家餐饮门店折戟，创下历史新高[11] - 2025年1至6月全国餐饮收入达2.7万亿元，同比增长4.3%，增速明显放缓[11]

文章核心观点 - 近期关于公司"大面积关店"和"闭店潮"的言论属于不实信息，公司通过关店和新店开业的动态调整维持整体健康运营[5][6] - 公司基本面稳固，与消费者的信任关系未受根本动摇，通过服务升级和价格优化等措施客流已出现回升[10][12] - 公司在家庭餐饮市场具有显著竞争优势，儿童餐累计销量超4000万份，服务超2亿家庭顾客[12] - 作为年营收超60亿元的大型连锁餐饮企业，公司是中国餐饮行业向连锁化、标准化发展的中坚力量之一[15][16] 公司运营状况 - 近期关店近10家，但相对于近400家门店的总规模属于正常动态调整[6] - 舆情期间新开2家门店，年内计划在深圳、南京、北京等地再开8家新店[6] - 2023年公司接待儿童客流超640万人次，儿童餐累计销量达4000万份[12] - 公司拥有1.8万名员工，为员工提供完善社保和法定加班薪酬[15] 市场反应与消费者态度 - 近期周末部分门店出现排队现象，消费者反馈服务态度改善、菜品质量提升[12] - 公司主力客群为有孩家庭，消费者对价格相对不敏感，更注重食品健康与安全[12] - 政府机构近期对门店进行70余次检查，未发现食品安全风险，仅个别门店存在标识张贴等轻微问题[13] 行业发展趋势 - 餐饮行业正从"增量竞争"转向"效率竞赛"，连锁化率预计从24%提升至30%[15] - 头部品牌通过规模化采购可降低食材成本15%-20%，这一优势是单店无法企及的[15] - 公司与海底捞、老乡鸡等连锁品牌共同构建中式餐饮标准化体系，与国际餐饮品牌形成竞争格局[16]

行业市场概况 - 儿童餐食市场规模已突破万亿元并呈现细分化、健康化、高端化趋势[1] - 6岁至12岁儿童经常在外就餐的比例高达44.4%[3] - 众多连锁餐饮品牌如海底捞、西贝、九毛九、永和大王、喜家德、探鱼等纷纷进入该市场[1] 主要参与者竞争策略 - 海底捞通过开设Hi乐园店提供画画区、海洋球池、滑梯等大型游乐设施及专业人员看护服务并融入舞蹈、魔术等互动表演[2] - 海底捞与猿编程合作开展“边吃火锅边学编程”互动项目将AI教育融入儿童乐园场景[3] - 西贝于2017年提出家庭友好餐厅战略2022年将儿童餐升级为“专业儿童餐”2023年持续升级食材“有机化”[2] - 西贝儿童餐在2019至2022年期间营收增长达到415%且曾成为其外卖产品销售榜第一名[2][3] - 九毛九推出定价26元及29元的儿童餐由营养师定期更换以确保营养均衡和口感美味[3] 公司财务表现 - 海底捞2025年上半年实现营业收入207.03亿元净利润17.55亿元核心经营利润24.08亿元但餐厅翻台率及客流量有所下降[4] - 九毛九集团2025年上半年营收为27.53亿元同比下降10.1%净利润0.61亿元同比减少16.05%其三大核心品牌太二酸菜鱼、怂火锅、九毛九收入全线下滑[5] 市场挑战 - 儿童餐并非简单的成人餐缩小版对低油低盐、无人工色素和防腐剂、蛋白质等有更高要求导致制作成本更高[5] - 推进儿童餐市场规范发展需从标准制定入手明确营养成分、烹饪方式、食材选择等方面的要求[5]

文章核心观点 - “西贝之争”表面是预制菜定义与定价的分歧，实则是中国餐饮工业化进程中价值创造与消费者价值期待之间的深层认知碰撞，核心在于如何平衡工业化效率与传统“锅气”体验[6][7][8][9][10] 餐饮工业化进程中的价值认知之争 - 工业化效率与传统体验存在冲突，西贝通过中央厨房实现标准化与规模化，但消费者追求“锅气”与现炒的即时体验[9][10] - 行业定义与公众认知存在错位，根据2024年市场监管总局等六部门文件，中央厨房配送不属于“预制菜”范畴，但消费者将缺乏锅气的出品归入预制菜[11][12][13] - 定价逻辑与价值期待失衡，企业定价需覆盖品牌与体验成本，而消费者常以街头食品价格作直观对比，忽略品牌溢价与综合体验[14][15][16] 西贝的成功探索与未解命题 - 西贝年服务亲子家庭超2亿人次，通过“赛场机制”与供应链整合实现近400家门店品控一致性，并推出“新烤鸭”等产品拓宽品牌边界[19][20][21] - 未解命题包括工业化效率能否不牺牲温度、争议中如何重新赢得信任，以及如何科学计量时间、氛围、情感等无法简单定价的价值部分[22][23][24][25] “东宝”范式：AI时代的餐饮价值重构 - 精准时间管理，基于AI调度与中央厨房体系将出餐时间压缩至12分钟内（行业平均18分钟），并实现三十分钟送达[34][35][36] - 全程透明化运营，借鉴日本“大户屋”经验，以开放式厨房与区块链溯源实现全过程可视，透明化门店顾客回头率提升23%[37][38] - 弹性价值创造，针对工作日快餐、家庭聚餐等不同场景设计差异化体验，打破快餐与正餐的二元对立[39][40][41] 突破“效率、品质、低价”的不可能三角 - 技术重构通过AI与自动化设备降低人力成本并保留锅气，例如智能炒菜机实现26秒升温至300℃的爆炒模拟[45][46][47] - 模式创新采用“中心厨房+门店现制”混合模式，对锅气要求高的菜品现场制作，辅料标准化配送[48][49] - 价值分配优化通过供应链直采与浪费控制，将成本更多投向食材与体验而非中间环节[50] 数据支撑的行业机遇 - 中国餐饮市场规模已超5万亿元，但连锁化率仅20%（美国超过50%），预示着集约化发展的巨大潜力[52] - 行业面临结构性压力，人工成本年增10%，食材成本年涨8%[53] - “东宝”范式为行业提供效率与温度并存的思路，推动餐饮业从粗放扩张转向高质量增长[54][55][56][57][58][59] 未来展望：走向融合的新餐饮 - 未来餐饮业将走向深度融合，人工智能放大人的能力，标准化为个性化体验打下基础，效率与人文在同一个灶台上共生[72][73][74] - 区块链为信任提供支持，当技术不再冰冷、效率能够传递温度、透明成为信任的前提，中国餐饮将从“人做饭”走向“饭懂人”[74][75][76][77]