投资者关系活动基本信息 - 活动类别为特定对象调研 [2] - 参与单位包括高盛中国证券、广发证券、建信养老金、浙江纳轩私募基金管理有限公司等 [2] - 时间为2025年6月30日 [2] - 地点为公司四楼会议室和线上会议 [2] - 上市公司接待人员为董事会办公室主任兼证券事务代表梁玉韬 [2] 业务相关问题解答 增量与存量业务毛利率差异原因 - 增量业务与主机厂签合同，存量业务与终端客户签合同，购买主体不同 [2] - 增量业务定价取决于招投标，与竞争程度相关，存量业务首次谈判定价或按框架合同价，后续沿用历史价，增量业务价格通常低于存量业务 [2] - 增量业务包含毛利率低的密封辅助系统，存量业务通常不包含 [2] 产品应用领域 - 公司机械密封产品主要用于旋转动设备，目前未发现核聚变领域机械密封需求 [2] 并购经验与方向 - 并购是长期战略和高风险投资，不设短期目标 [3] - 选择标的考虑业务与战略契合度、协同效应、团队契合度、企业文化和发展理念 [3] - 认为整合更重要，通过四次收购子公司积累经验，形成适合公司的整合方案 [3] - 一直接触合适标的并保持联系，条件成熟时迅速收购 [3] - 坚持以主业为重，构建大密封产业集群，走专业化道路，慎重考虑跨行业并购，即便跨行业也选密封产业上下游有核心竞争力企业，不以跨行业并购为主要业绩增长模式 [3] 新增产能投入产出比 - 不考虑土地、厂房等因素，机械密封板块新增设备投入产出比约为1:10 [3]

核心观点 - 卫哲新书《效率为王》强调存量经济时代企业应将效率置于增速和规模之上，通过提升投入产出比实现可持续增长 [8][9][13] - 嘉御资本15年投资方法论聚焦"第一效率指标"，在跨境电商、新消费等领域投出安克创新、泡泡玛特等14家出海龙头企业 [3][20][21] - 医疗行业逆向布局体现"别人恐惧时贪婪"理念，看好AI+医疗、医疗出海等交叉领域机会 [27][34] - AI投资坚持效率优先原则，DeepSeek案例验证"用得起"比"用得好"更关键 [17][35] 行业趋势 经济周期切换 - 中国经济从增量向存量切换，企业需从追求增速规模转向效率优先 [8][9] - 资本变少变贵环境下，企业需降低"油耗"（资金消耗率）同时保持合理增速 [12][14] - 90后/00后员工群体带来组织效率新变量，年轻团队创造力可提升新品开发成功率 [15][21] 技术变革 - AI将重构商业底层逻辑：3年内手机APP减少50%，10年内人类周工作时间缩短至4天，20年内平均寿命逼近100岁 [34] - AI+医疗是最具潜力的交叉领域，严肃医疗消费具备抗周期特性 [27][34] - 工程师红利从数量转向质量，中国创新需突破"逆向复刻"模式 [17][18] 企业方法论 效率管理 - 定义"第一效率指标"（如人效、新品成功率）并由创始人亲自抓，决定企业DNA [11][13] - 效率提升不等于降本，核心是优化投入产出比而非简单削减成本 [13][17] - 互联网方法论可提升传统行业效率，如泡泡玛特IP开发成功率超行业水平 [21][22] 出海战略 - 安克创新采用"德国日本首发"策略验证产品力，泡泡玛特以韩国为潮玩出海首站 [20] - 出海企业需本土化运营能力，嘉御资本提供会员体系搭建、股权激励设计等赋能 [24][25] - 产品设计需全球视野，避免定位局限中国市场 [20] 投资逻辑 - 行业低谷期逆向布局，医疗投资案例体现"交叉领域"思维 [27][28] - 技术公司评估标准商业化能力＞科技含量，DeepSeek因训练成本仅为同行1/10受青睐 [17][35] - 能力圈拓展遵循"一次迈一步"原则，从消费延伸至科技/医疗领域 [27][28] 标杆案例 泡泡玛特 - IP开发成功率行业领先，运用互联网试错方法论实现"悦己经济"规模化 [20][21] - 会员体系从0到1搭建，单IP衍生品开发效率突破行业瓶颈 [21][24] 安克创新 - 从充电宝拓展至耳机/扫地机器人等品类，新品成功率支撑多品类延伸 [22] - 研发费用超10亿元/年，效率管控避免资源浪费 [22] DeepSeek - 通过降低训练成本实现AI大模型"用得起"，成本仅为ChatGPT的1/10-1/20 [17] - 证明技术创新需服从效率原则，打破"不惜代价创新"误区 [17][35]

1Q25业绩表现 - 1Q25收入30.79亿元，同比下滑1.9%，归母净利润2.14亿元，同比下滑38.1%，扣非归母净利润1.94亿元，同比下滑42.7%，业绩低于预期主要因费用投入高于预期 [1] - 1Q25累计零售流水同比转正，但报表收入弱于终端流水表现，部分因2025年春节提前导致部分发货提前至4Q24 [1] - 分品牌看，巴拉巴拉表现预计优于森马成人装，1Q25店铺数量同比增加300家以上，但较2024年底环比减少 [1] 毛利率与费用 - 1Q25毛利率同比提升0.4个百分点至47.0%，部分得益于直营渠道占比提升 [2] - 销售费用率同比上升4.1个百分点至28.6%，主因广告营销投入加大及店铺数量增加导致折旧摊销费用提升 [2] - 管理费用率同比上升0.7个百分点至5.1%，财务费用率同比上升1.2个百分点至-0.8%，利息收入减少 [2] - 归母净利率同比下降4.1个百分点至7.0% [2] 存货与现金流 - 1Q25末存货同比增加29.4%至33.47亿元，一年内货品占比从55%提升至72%，周转天数同比增加45.1天至188.3天 [2] - 应收账款同比增加19.2%至12.17亿元，周转天数同比增加7.3天至41.1天 [2] - 经营性现金流净额同比下滑81.7%至1.53亿元，主因支付的货款增加 [2] 未来发展战略 - 公司或维持2024年以来的积极拓店战略，但会根据宏观环境动态调整 [3] - 预计公司将进一步衡量费用投入产出比，控制全年费用总量以匹配业绩增长 [3] 盈利预测与估值 - 维持2025/26年盈利预测11.97/12.97亿元不变，当前股价对应2025/26年14.3x/13.2x P/E [4] - 维持跑赢行业评级及目标价7.13元，对应2025/26年16.1x/14.8x P/E，较现价有12.3%上涨空间 [4]

核心观点 - 蔚来正在推行"基本经营单元"(CBU)机制，旨在提升组织效率和经营意识，目标是在2024年四季度实现单季度盈利[3][4][5] - 公司强调精细化管理，要求每个项目明确ROI指标，减少低效投资，聚焦高效项目[5][10][12] - 2025年将是蔚来的技术大年、产品大年、换电站建设大年和国际化大年[4][8] 组织变革 - CBU机制将公司经营工作拆分为多个互不重叠单元，每个单元需单独结算成本并建立明确奖惩规则[3][10] - 研发端已开始推行工时填报制度，要求员工关联项目以计算人力成本，研发年投入超100亿元[5][10][13] - 计划一季度启动CBU，二季度全面落地，三季度融会贯通，四季度实现盈利[10][19] 经营策略 - 提出"低效投资少做，高效投资坚决做"原则，已梳理15个公司级体系能力支撑经营目标[5][9][10] - 反思过去立项机制不严谨，存在感性决策导致浪费，未来所有项目需算清投资回报[5][10][12] - 将优化资源分配，停掉低产出项目（如部分门店低效岗位），加强高优先级项目投入[14][19] 业务布局 - 4月起进入密集产品发布周期，蔚来/乐道/firefly三品牌将推出多款新车型[8] - 技术方面将交付SkyOS天枢系统、自研智驾芯片及端到端城区智驾功能[8] - 换电站已建成3166座，计划实现"县县通"，并与长安/吉利/奇瑞等达成合作[8] - 海外市场将拓展至25个国家和地区[8] 行业对标 - 以小鹏为例，其通过优化产品定义和供应链，月销量从2024Q1的7274辆提升至2025年1月的30350辆[5] - 承认在效率/成本控制方面落后于优秀同行，需向华为等企业学习工时管理等基础制度[14][15]

核心观点 - 蔚来面临严峻的经营挑战，连续4个季度亏损超50亿元，2024年三季度累计亏损224亿元，亟需从"长期主义"转向务实经营，通过CBU机制推动全员降本增效 [4][11] - 公司启动"战时状态"改革，核心举措包括：供应链成本精细化管理、服务业务优化、手机等非核心业务收缩、销售体系变革，目标2025年Q4实现单季度盈利 [7][8][13][21] - 市场竞争格局变化：同期新势力小鹏/零跑/理想已实现销量突破或盈利，蔚来2024年销量22.19万辆但仍未解决亏损问题 [4] 组织变革与CBU机制 - CBU（基本经营单元）机制全面推行：将公司所有工作拆分为独立核算单元，每个单元需明确ROI指标和奖惩制度，从"要预算"转向"拼经营" [8][9] - 具体实施：按员工工时核算用人成本、建立联合经营报表（如供应链降本10%）、废除无效考核指标（减少近80个），服务团队人效提升至"1人管3店" [9][26][32] - 变革效果：APP车商城GMV增5倍，换电专员闲置时间转为销售线索，试点区域单店年省30-40万元成本 [48][50][52] 供应链深度改革 - 李斌直接参与核心零部件谈判，要求按"百万倍成本思维"抠细节（如省100元/车=1亿元总成本） [15][18] - 技术降本：座椅骨架平台化（零部件复用率提升）、接口标准化（单车成本从2000元降至1000元）、ET9搭载自研芯片（单车降本超1万元） [16][17] - 对标立讯精密：学习小数点后四位成本管控法，设立采购价格上限和特殊审批机制 [15][18] 业务调整与资源聚焦 - 非核心业务收缩：手机团队并入座舱部门，3年以上长期项目暂缓，"不能创造用户价值的项目该停就停" [21][22] - 服务优化：售后总仓搬迁节省2亿元，75%喷漆维修时长缩至24小时内，外包洗车/代驾等非核心服务 [24][25][26] - 双品牌协同：蔚来与乐道交付渠道合并，偏远地区销售负责人兼任 [23] 销售体系转型 - 考核机制变革：废除试驾量/电话量等过程指标，建立"fellow直通车"快速响应渠道，2月锁单量增1000+单 [41][42][43] - 营销策略调整：全国600家门店新增7000个广告位，话术简化（如"2万公里免费换电"替代48张换电券） [44][45] - 销售文化转变：从"和用户做朋友"转向主动外拓，允许销售引导用户横向对比竞品 [44][45] 产品与竞争策略 - 设计风格调整：ET9增加真皮/金属等豪华元素，从"北欧克制"转向更接地气的豪华感 [38][39] - 竞争意识强化：深入研究友商成功案例，"谁能打就研究谁"，消除"闭门造车"惯性 [37][38] - 门店体验优化：加强技术亮点视觉呈现，减少"素净清爽"导致的营销氛围不足 [40]

星舰第四次发射成功 - 星舰第四次发射成功进入轨道并重返大气层 按计划落入印度洋海域 验证了回收能力 [3][5] - 星舰高40层楼 加注燃料后重5000吨 推力与载荷规划超过土星五号 是可重复使用的新火箭 [5] - SpaceX在发射前去掉了两片隔热瓦 减少一片隔热瓦厚度 测试不同情况下的隔热性能 [5][7] SpaceX与NASA的对比 - NASA投入180亿美元开发SLS火箭 仅2022年发射低配版本 延期26次 已花费238亿美元 [4][7] - SpaceX自研星舰花费50多亿美元 NASA过去20多年给SpaceX总计135亿美元 主要用于发射任务而非研发补贴 [7] - SpaceX猎鹰9号重复发射10次单次成本2000万美元 仅为一次性发射的42% 重复100次可降至1600万美元 [10] SpaceX的成本控制方法 - 采用不锈钢替代碳纤维 每公斤成本从130美元降至4美元 单艘星舰节省超400万美元 [14][15] - 与特斯拉联合采购不锈钢 减少隔热罩 不喷漆减轻重量 焊接痕迹可见 [17] - 建立火箭生产流水线 制造时间从8个月缩短至1个月 目标将每公斤物资运输成本降至200美元 [28][30] 技术创新与迭代 - 星舰搭载33台猛禽二代发动机 推力达RS-25水平 单台成本百万美元 年产能365台 [18][26] - 通过AI模型模拟发动机状态 1年内推出二代发动机 减重400公斤 推力提升24% [24] - 采用计算机集群控制多发动机 借鉴互联网行业方法论 单台故障不影响整体任务 [20] 商业航天行业影响 - 全球太空公司过去十年获近3000亿美元投资 是NASA同期预算1.5倍 推动行业创新 [36] - 微型卫星公司开发重量不足1斤的卫星 降低部署成本 形成新型通讯网络 [36] - 航空发动机、军用无人机、可控核聚变等领域涌现创业公司 采用新技术颠覆传统 [36][39]