蜜雪冰城加盟政策调整 - 公司自2025年6月11日起对新开门店进行四项调整：优化门店布局与保护范围、优先发展经营优异加盟商、限制已有门店者进入空白乡镇（仅限本地户籍新客户）、鼓励开发景区/服务区等特殊场景门店[1] 行业竞争格局变化 - 2024年26个茶咖品牌门店存量11.93万间，增速从32.5%骤降至11.12%，行业总门店数减少1.6万间[3] - 特殊渠道门店成为竞争焦点：35个品牌已开设超9000家校圈店（占总门店6.15%），瑞幸/Tims等品牌加速布局医院/交通枢纽等高流量点位[7][9][10] - 校园店占比呈现品牌差异：甜啦啦以22.1%居首（1286家），蜜雪冰城校园店2162家（占比6.64%），瑞幸1256家（6.12%），星巴克仅71家（0.86%）[10] 公司经营现状 - 截至2024年底内地门店超4.1万家（蜜雪冰城品牌约3.6万家），但单店日均GMV从2021年4144元降至2023年4127元，加盟毛利率从32.03%降至30.10%[3] - 2024年关闭1600家门店（连续四年增长），供应链收入占比超94%（248.29亿元总营收中商品销售占主体）[3] - 特殊渠道门店存在运营门槛：入驻流程复杂/租金模式特殊，但具备客流稳定优势[11] 战略调整方向 - 强化存量管理：2024年9月推出驻店政策，要求加盟商每月完成≥90小时现场打卡（未达标者限制续约权益）[4][5] - 聚焦空白市场开发：对乡镇新店实施"本地户籍+本人驻店"双门槛，匹配低流量区域运营特性[11] - 政策调整本质是从规模扩张转向单店效益提升，通过运营精细化保障供应链收入稳定性[11]

东南亚市场情况 - 马来西亚在东南亚市场收入占比相对大，整体处于开始布局阶段，规模小 [2] - 因各国市场及准入政策有差异，公司基于人口基数和市场容量等因素，重点关注印尼市场，正办理准入事宜 [2] 2024 年收入及利润情况 - 因消费环境变化、行业竞争加剧，叠加两大核心产品迭代升级慢于规划，2024 年收入及利润同比下滑 [2] - 健力多、蛋白粉一季度收入同比下降大，产品迭代后终端销售不及预期，后续将优化策略推动销售 [2] 2025 年规划及策略 - 今年主要预算目标在去年同口径基础上保持稳定，持续提升精细化管理能力，动态优化资源分配，通过月度预算管控及销售复盘确保费用投放合理 [2][3] 线上销售情况 - 抖音是行业线上主要增量来源，已超阿里成第一大平台，因抖音费高、盈利弱，公司调整投放策略，平台结构变化和策略调整影响线上销售 [3] - 线上渠道将根据平台特性采取差异化经营策略，今年围绕高质量发展优化电商运营和投放策略，通过产品创新打造高价格带产品 [4] - 在抖音搭建自主可控直播间，维持合理达播合作比例，增加商品卡销售提升规模；货架电商通过运营提效、增加专供品加大产品区隔助力销售 [4] - VDS 行业线上准入门槛低、竞争激烈，公司近几年线上市占率下降 [5] 其他业务情况 - 研发部门关注抗衰老领域研究及产业转化，暂未推出麦角硫因相关产品 [3] - 通过多个品牌布局跨境渠道，将视市场需求和业务发展丰富产品矩阵 [3] 渠道用户人群画像 - 线上及线下渠道用户年龄结构有差异，线下 40 岁以上占比大，线上年轻人群比重较大，不同品类人群画像也有差异 [6]

压缩机组，常用于破解气井在持续开发中地层压力逐渐下降、采收率降低的问题。普光气田现有9台高 含硫压缩机组位于硫化氢浓度高达15%的站场，安全、平稳、长周期运行面临压力。今年以来，该公司 通过构建全生命周期"电子档案库"、打造标准化操作"导航地图"、组建专业化保障"尖刀团队"等， 以"全流程管控、动态化监测、精细化落实"为目标，聚焦压缩机组运行管理、维护管理及安全管理三大 核心模块，构建高含硫压缩机组精细化管理体系，为天然气安全高效输送提供保障。 公司为每台压缩机组定制"专属电子档案"，涵盖设备参数、安装调试、检修维护、故障溯源等20余项核 心数据，形成从"上岗"到"退役"的全周期记录链；建立"一机一档"管理模式，通过动态更新运行日志与 性能分析报告，实现设备健康状态可追溯、风险隐患可预判；专人负责设备档案管理，设置权限分级查 阅，确保技术资料调用率提升40%，数据准确率达100%。 今年以来，公司创新编制的《高含硫压缩机组设备操作模块化图册》（简称《图册》），以"流程图 +三维示意图+风险提示卡"形式，将复杂操作分解为四个标准模块。例如，针对压缩机启停流程，通过 七步动态图示、标注关键点参数阈值，实现"看图即 ...

写字楼园区租赁运营管理系统核心目标 - 数字化驱动：替代手工和Excel，实现业务流程自动化、数据化[1] - 全生命周期管理：覆盖客户线索、招商、租赁、入驻、日常运营、财务、续租/退租等所有环节[1] 系统核心价值 - 精细化管理：提升房源、客户、合同、财务、能耗、服务等管理的颗粒度和精准度[5] - 数据赋能决策：提供实时、准确的数据看板和报表，支持招商策略、定价、服务优化等管理决策[5] - 提升客户体验：优化租户服务流程，提升满意度和续租率[5] - 降本增效：减少人工成本，降低差错率，提高各环节运营效率[5] - 资产价值提升：通过高效运营和服务提升，实现资产保值增值[5] 系统核心模块 - 房源资产管理：楼宇/楼层/单元管理、户型/工位管理、房源状态跟踪、房源信息、装修管理[5] - 招商租赁管理：潜在客户管理、商机管理、租赁流程管理、定价模型、报表[5][6][7][8] - 租户关系管理：租户档案、服务门户、满意度调查、会员服务[9][10][17][18] - 合同与财务管理：合同全周期管理、账单生成、收费管理、预算管理、财务报表、发票管理[19][20][21][22][23][24] - 物业与设施管理：设备设施台账、计划性维护、工单管理、巡检管理、能耗管理[25][26][27] - 安防与通行管理：访客管理、人员通行、车辆管理、安防联动[34] - 数据报表与BI分析：核心经营指标仪表盘、自定义报表、数据挖掘与预测[28] 系统实施关键要点 - 明确业务需求：进行深度流程梳理与再造，避免简单照搬线下流程[30][31] - 选择合适技术路线：成熟产品、定制开发或混合模式，根据业务复杂度选择[32][33] - 部署方式：SaaS云服务或私有化部署，考虑快速上线与数据自主性[36] - 技术栈选择：采用成熟、主流、易扩展的技术栈，如微服务架构[37] - 系统集成能力：避免数据孤岛，开放API，集成门禁、停车、视频监控等系统[38][39][40] - 租户体验优先：移动优先、简洁易用、响应及时、功能闭环、持续迭代[41][42][43][44][45] - 数据治理：数据标准化、数据质量、唯一数据源、数据安全与合规[46][47][48] 变革管理与持续优化 - 领导层支持与推动：项目成功的先决条件[48] - 全员培训与沟通：改变用户习惯，提供分角色培训[48] - 业务骨干深度参与：需求、设计、测试、上线各环节参与[48] - 分阶段规划与实施：避免大而全一步到位，分优先级实施核心模块[52][53][54] - 持续运营与优化：建立运维团队，定期收集反馈，引入AI等新技术[55] 系统成功衡量标准 - 招商效率：平均出租周期缩短，招商成交率提升[56] - 收入保障：收费率提升，坏账率降低，租金收入增长[57] - 成本控制：单位面积运营成本下降[58] - 租户满意度：NPS值、工单处理满意度提高，续租率提升[59] - 运营效率：工单处理周期缩短，审批流程耗时减少[60] - 数据质量：关键数据完整率、准确率达标[61] - 系统使用率：目标用户群高活跃度和高使用率[62] - 资产价值：租金坪效提升或资本化率降低[63]

商业综合体管理系统核心组成 - 集成数字化信息平台，优化运营流程、提升顾客体验、实现精细化管理[1] - 覆盖物业管理、商户服务、营销活动、招商规划、财务管理等全生命周期业务环节[1][7][8][14] 物业管理模块 - 资产信息管理：记录商铺、设备设施的状态、规格、维保记录[1] - 租赁合同管理：全生命周期管理招租、签约、租金计算及催缴[1] - 工程设备管理：设施台账、维保计划、工单派发及能耗监控[1] 商户管理与服务 - 商户档案管理：合同、品牌信息、证照到期提醒[2][3] - 运营数据采集：通过POS或API接口获取销售及客流数据（需授权）[2] - 商户沟通：工单流转处理报修、投诉及满意度调查[2][14] 营销与会员管理 - 会员体系：积分、等级、储值、线上线下权益打通[5] - 智能营销：基于消费行为数据推送精准优惠[5][6] - 活动管理：策划、预算控制、资源协调及效果评估[4] 招商与规划 - 招商过程管理：客户线索跟进、商铺匹配及状态追踪[7] - 业态组合优化：可视化铺位规划图及品牌落位分析[7] 财务管理 - 自动化计费与收款：租金、物业费账单生成及核销[8][10] - 预算与成本控制：编制、执行跟踪及供应商费用管理[9][10] 顾客体验优化 - 客流分析：热力图、动线及停留时间统计[11] - 智能服务：电子导购、反向寻车及在线客服[13] - 满意度管理：调查分析及小程序集成服务[14][30] 运营安全与能源管理 - 安防集成：视频监控、消防报警及巡检管理[14][15][16] - 能耗分析：水电气分项计量及节能策略优化[19] 数据分析与决策支持 - BI功能：整合POS、客流等数据生成多维度经营报表[20] - 决策应用：指导招商调整、业态优化及活动规划[23] 系统价值与趋势 - 提升效率：自动化流程减少人工错误[20][24] - 技术趋势：云化SaaS、AI预测、物联网智慧场景[29][31] - 资产增值：数字化管理增强项目竞争力[25][27]

核心观点 - 易方达基金将制造业精益思维应用于ETF管理 通过精细化管理优化跟踪误差和成本控制 实现规模增长和超额收益 [1][2][6] - 公司以第一性原理为指引 构建覆盖多市场、多策略的一站式ETF工具箱 并持续布局国家战略新兴产业 [7][8][9] - ETF行业竞争从产品维度升维至系统工程 未来需聚焦高质量低成本、精细化运营及差异化服务三大方向 [17][19][21] 发展历程 - 2004年发行首只指数基金 2006年推出深交所首只A股ETF 2010年首发创业板ETF时规模仅210亿元 [3][4][6] - 全市场ETF规模从2010年末不足700亿元增长至2018年末超5000亿元 2025年达4万亿元 [4][6][1] - 2024年初至2025年4月28日 ETF规模激增3841亿元 其中申赎净流入2958亿元 规模增量全市场第一 [6] 产品布局 - 宽基ETF实行0.15%最低管理费率 A股宽基产品21只居行业首位 规模前十管理人中唯一全面实现低费率 [9][12] - 行业主题覆盖人工智能、机器人、新能源等六大未来产业 推出"未来已来"主题ETF [8][9] - 跨境产品包括规模91亿元的H股ETF、341亿元的中概互联网ETF及70亿元的香港证券ETF [10] 运营效率 - 股票ETF简单平均管理费率0.29% 2020年以来持续位列规模前十大管理人第一 [12] - 0.15%低费率产品数量48只 占公司产品总数60% 同业（除公司外）该比例仅15% [12] - 2024年股票ETF规模加权平均年化跟踪误差0.18% 近五年平均0.21% 均居行业前列 [14] 超额收益 - 2024年58只ETF存在同类可比 35只超额收益排名第一 占比60% [15] - 沪深300ETF成立以来累计超额收益45% 年化收益5.43% 规模超2600亿元 [15] - 创业板ETF成立以来回报118.34% 年化5.90% 规模845.82亿元 [16] 生态战略 - 构建投教、投研、投顾三大服务体系 批量调整ETF简称提升产品识别度 [13] - 未来1-2年重点布局人工智能、低空经济等国家战略产业 完善风格因子产品谱系 探索多资产ETF创新 [10] - 行业需应对费率下行挑战 A股宽基ETF规模加权费率从2023年55Bp降至2024年不足25Bp [19]

纪要涉及的公司 中国建筑[1][2][3] 纪要提到的核心观点和论据 - **新签订单增长情况**：今年前四个月新签订单实现约 3%正增长，得益于基础设施订单显著增速，基础设施订单增速达 24%，较去年全年的 22%有所加快，主要来自能源类和水务环保类工程，同比增速均超 40%，反映国家低碳转型政策和业主方需求向好，且房建精细化管理模式平移至新兴基建领域保障了订单[3] - **基建行业竞争优势**：具有精细化管理优势、高层对接顺畅、在新兴基建领域形成完善解决方案、人员和市场开拓聚焦集中等优势，还积极发展城市更新和城中村改造业务，成立专班和实体化运作企业提升竞争力，城市更新新建合同每年约上千亿[4][5][10] - **化债措施**：将应收账款纳入政府台账，通过低息换高息或置换期限等方式帮助地方政府腾出资源支持建筑企业订单，改善现金流和回款[6] - **房屋建筑订单情况**：今年前四个月房屋建筑订单下降 4.8%，去年全年下降 1.4%，加速下滑因房地产市场需求不振和民营企业扩大再生产动机不足，如工业厂房和住宅类房建增速下滑；公司通过“两优两重”策略筛选项目，借助城市更新需求增加保持房建市场平稳[7] - **工业厂房订单情况**：去年工业厂房订单金额 7216 亿元，超过住宅 5732 亿元，实现 16%正增长，是房屋建筑订单最大贡献者；今年前四个月需求下滑，拖累建筑业，公司努力维持现有订单规模[8][9] - **城市更新和城中村改造业务**：持续巩固市场竞争优势，涵盖多方面业务，成立专班和实体化运作企业，具备多项优势提升竞争力，城市更新新建合同每年约上千亿[10] - **保障性住房订单**：波动较大，与政府方沟通时通常作为城市更新一环或附属业务，近两年接近 1200 亿，占房建比重约 5%，整体占比稳定[11][12] - **数据中心业务**：属于工业厂房一部分，重大项目显示需求增长，对工业厂房需求有显著影响[13] - **钢结构业务**：由中建科工开展，体量规模稳定，运用德国技术生产，机器人应用广泛，保持高质量发展策略，未来装配钢结构业务将继续高质量发展[14] - **减值情况**：去年减值规模 200 亿，因应收账款债权规模扩大及账龄延长；今年预计应收账款减值准备约 50 亿，部分债权人信用风险变化导致单项认定法计提减值准备约 10 亿，公司强化风险防控维护资产安全和股东权益[14] - **市值管理措施**：从分红、控股股东增持、考虑其他市值管理工具三方面入手，承诺每股派息金额平稳，稳定股息率至少 4.5%以上，控股股东第七轮增持延续，综合考虑回购等工具并做好前期研究准备[16] - **对公募基金配置影响**：高股息率和 0.5 倍 PB 估值有吸引力，建筑行业整体配置约 0.4%，标配为 2 个点，是沪深 300 中最低配行业，若增加建筑行业配置，中国建筑价值重估机会值得关注[17] 其他重要但是可能被忽略的内容 - 公司按整体板块进行集体减值判断，不按 NVP 模式拆分[15] - 今年宏观经济和建筑行业对公司财务报表影响显著，公司加大低效无效资产清理，加强经营性现金流管理，通过缩表等措施应对挑战，应收账款预计增幅与去年相当[15]

公司经营现状 - 2025年Q1公司面临严峻形势，销量高度承压，两个品牌累计交付4.1万辆，不及理想、小鹏的一半 [1] - 被寄予走量希望的乐道品牌一季度月均销量不足5000辆，营销费用大幅增加但未达预期效果 [1] - 公司加速推进全公司范围内的组织变革，明确2025年Q4实现单季度盈利为最重要目标 [2] 组织架构调整 - 公司构建横向组织"车型产品线"，覆盖从研发到售后全生命周期，优化横向协同效率 [3] - 车型产品线总经理需对完整经营结果负责，改变多部门协同低效状况 [3] - 各业务集群持续瘦身，进行组织精简合并与人员缩减，包括高职级管理层 [4] CBU经营机制 - 公司落地CBU机制，将经营工作拆分为互不重叠的基本经营单元，明确经营目标、成本目标和投资回报目标 [2] - 单车、fellow、门店、营销活动等CBU已建立经营模型，每两周举办例会推进机制进展 [3] - CBU机制下建立单车经营报表，精细到一车一价，作为考核依据 [6] 销售体系改革 - fellow是优先级最高的L0级CBU之一，围绕单个fellow的经营能力形成经营报表 [6] - 按照ATV分点数设计管理规则，区分不同车型和配置的激励点数，减少内耗 [7] - 精简非直接销售人员岗，如UR fellow职能融合到销售环节 [8][10] 产品与供应链优化 - 新款ET5、ET5T实现超500项零部件升级，全车焕新率达45% [17] - 改变结构性成本问题，供应链敢于拿成本挑战上游需求，明确成本边界 [18] - 新款5566去掉接近零用户感知的冗余设计，如预埋的V2X车路协同感知单元 [19] 研发管理 - 基于CBU机制收紧研发项目审批，2025年初提报的500多个项目仅约一半立项成功 [21] - 实施工时机制，量化员工对项目的贡献，流行打招呼方式为"今天你有code吗" [21] - 业务资源边界明确限定，倒逼业务负责人在有限资源内寻找解决方案 [22] 产销协同 - 建立产销联席周例会机制，李斌每周参加，目标实现小时级敏捷决策 [16] - 新款5566切换损耗比历次产品切换少50%，整体损失控制优于行业水平 [13] - 销端通过促销政策或fellow推荐引导，提升选装率，减少呆滞库存 [15] 成本管理 - 李斌强调"一百万倍成本思维"，成立成本委员会推动降本方案 [19] - 每个车系制定实时量化的降本看板，查看零件、系统、车型、品牌的降本进度 [19] - 避免重复错误，如三代车型完全规避接口不一致的过度设计 [19] 品牌与产品策略 - 乐道L60交付8个月后销量逆势反弹，5月销量增长超40% [5][23] - 新款5566全系标配Nappa，由于规模效应提升反而成本更低 [18] - 公司放下执念，顺应市场规律，新款5566顺利实现发布即交付 [12] 企业文化与意识改革 - 李斌自费赠送《日航的奇迹》，强调意识改革是经营组织转型的关键 [8] - 从商业本质规律、核心业务本质规律、人性的本质规律出发，体现价值创造 [8] - 公司流行"不仅要做对的事，也要把事做对"的理念 [20][21]

人事调整 - 公司召开2024年年度股东大会，通过选举阙朝阳及刘建锋为第七届董事会执行董事等议案 [1] - 公司此前公告董事长袁宏林及副董事长李朝春辞职，聘任阙朝阳为常务副总裁兼首席运营官、刘建锋为首席投资官等高管 [3] - 股东大会后召开董事会临时会议，选举刘建锋为第七届董事会董事长 [1][7] - 袁宏林表示新管理团队将带领公司迈向更高发展阶段，阙朝阳将关注矿山生产流程并为并购提供技术支持 [6] - 刘建锋在资源行业经验丰富，其加入释放出公司将扩大资源储备的信号 [6] 刚果(金)铜钴矿运营 - 公司在刚果(金)运营两座世界级矿山TFM和KFM，TFM拥有3.7万吨钴年产能，KFM具备年产15万吨铜、5万吨钴以上的能力 [4] - 刚果(金)政府2月24日宣布暂停钴出口4个月，该国钴矿产量占全球76% [4] - 公司表示正在密切跟踪刚果(金)钴出口暂停政策，与相关部门保持沟通，政策是否延长存在不确定性 [4] - 阙朝阳表示公司在刚果(金)的矿山禀赋很好但资源匹配未达最优，下一步将优化各环节以提升产能并显著降低成本 [4] 黄金并购项目 - 公司宣布以5.81亿加元全现金收购加拿大Lumina黄金公司，其持有厄瓜多尔Cangrejos金矿项目 [5] - Cangrejos金矿保有资源量13.76亿吨，金平均品位0.46g/t，内蕴黄金金属638吨；储量6.59亿吨，金平均品位0.55g/t，内蕴黄金359吨 [5] - 刘建锋表示该收购尚未完成交割，Cangrejos是几乎全新的绿地项目，已进入可研阶段，预计投产后将带来较好收益 [5] 管理团队建设 - 袁宏林表示新成员到任仅月余已快速融入角色，为战略并购、内部管理优化及流程再造带来强大助力 [6] - 刘建锋表示新管理团队高度职业化，涵盖不同行业和专业领域，对团队战斗力非常有信心 [7] - 公司还聘任陈兴垚为副总裁兼首席财务官 [7]

行业趋势与挑战 - 便利店行业从标准化转向"千店千面"精细化运营，依托商圈台账匹配地域需求，引入安索夫与BCG矩阵优化品类管理 [1] - 行业保持扩张态势但门店经营能力下降，量贩零食折扣店崛起对传统便利店形成冲击 [1] - 头部与腰部企业差距拉大，区域整合加速，市场下沉空间收窄，发展重心转向区域深耕 [2] 经营策略转型 - 经营策略从"千店一面"转向"千店千面"，品类规划更精准，注重爆款与个性化商品 [2] - 商品结构从标准品为主转向加大自有品牌与地域特色鲜食占比，选品标准更重视质量与安全 [2] - 商品成为数字化转型与供应链强化的关键支点，需围绕商品力持续创新 [2] 品类管理工具应用 - BCG矩阵通过"市场成长率"与"市场占有率"划分品类定位（明星/金牛/问题/瘦狗），优化资源配置 [6][7] - 安索夫矩阵以"产品"和"市场"维度制定四类策略：市场渗透、产品开发、市场开发、多元化经营 [7][9] - 咖啡品类引入属于"新产品×现有市场"策略，鲜食推广与家庭场景拓展属于"新产品×新市场"多元化战略 [10] 商圈台账与精细化运营 - 商圈台账根据住宅、办公、交通枢纽等属性匹配差异化商品组合（如社区店侧重家庭需求，商区店强化冲动消费） [11][12] - 下架商品处理面临打折出清效果有限、逆物流成本高的两难选择 [13] - 商圈台账落地需解决商圈分类标准化与加盟体系商品所有权差异的挑战 [14] 商品生命周期管理 - 引入"52周MD"制度将年度经营拆解为52周单元，动态调整商品规划与节气营销（如年货专区、开学季组合） [15][16] - 商品周期管理需综合动销率、增长空间等数据，形成"引进-成长-成熟-衰退"全流程体系 [17] - 精细化管理从营运部门扩展至商品、开发等全链条，商品成为流量转化与绩效提升的核心驱动力 [18]