行业背景与公司战略调整 - 过去两年消费投资领域面临挑战，许多机构裁撤消费投资部门，但公司坚信消费投资的长期价值并坚持布局 [1] - 公司积极调整策略，一方面拓宽投资领域至生物医药和低空经济，并将消费投资细分为科技消费与非科技消费 [1] - 另一方面调整投资策略，认识到IPO退出路径拥挤，过去20年VC行业积累20万个项目，假设5%为好项目则有1万个项目排队IPO，按当前速度全部退出需50年 [1] - 公司判断IPO是羊肠小道，不应寄希望于成为幸运儿，因此建立不依赖IPO的新投资策略 [2][3] 新投资策略与基金类型 - 并购基金项目来源包括多元化集团因战略调整出售业务单元、难以交班的“创一代”出售企业、以及连续创业家在企业发展至0-1或1-10阶段时出售 [4] - 并购基金未来将成为国内投资机构主流选择，但目前处于初步尝试阶段，因交易复杂、专业团队稀缺、杠杆融资工具少导致交易频次低 [4] - 公司2017年成立并购团队，目前仅有两个控股型并购项目，其中之一优诺酸奶收购自通用磨坊中国区业务，六年前年亏损超1亿元，现已实现良好业绩 [4] - 产业整合基金与行业链主企业及具产业优势的地方政府合作，例如与上市公司紫燕食品设立食品股权投资基金，与欧莱雅设立投向美业及产业上下游的产业基金 [5] - 纯粹分红策略通过滴灌通澳交所挂牌“天图一号”SPAC产品，基于RBF收入分成模式投资，例如投资经营现金流好、无抵押物但盈利能力强的交通枢纽商铺运营公司 [6] - 新策略下标的选择、交易结构、融资方式均与原有逻辑不同 [7] 策略调整成效与案例 - 策略调整后投资范围拓宽，交易结构优化，看到与之前完全不同的消费投资风景 [9] - 许多项目回报倍数高但退出遇阻，收益停留在账面，分红结构安排可使资金陆续回笼 [10] - 投资案例鲍师傅在烘焙赛道热度高时进入，估值不低，目前账面回报和分红表现均良好 [12] - 交易结构的改变正成为行业性共识，新策略如产业整合基金、并购基金、RBF分红类产品在2024年逐步得到验证 [13] 公司及核心人物背景 - 公司创始合伙人冯卫东被誉为“最懂定位的投资人”，荣获福布斯中国2020年最佳创业投资人100强 [20] - 公司累积投资经验超20年，管理基金规模超200亿元，投资企业数量达200家 [20]

文章核心观点 - 中国并购基金市场已完成从机会驱动到战略驱动的关键转变，当前步入以产业整合为核心的第三阶段，底层驱动力发生根本改变 [1] - 与美国成熟市场相比，中国并购基金在募资、投资、投后及退出各环节均存在显著差异，市场处于初期发展阶段但拥有巨大上升空间 [2][3] - 经济转型为并购基金带来多重机遇，专业机构通过特定打法创造价值，但市场发展仍面临长期资本缺位、人才断层等多重挑战 [4][5] - 针对发展挑战，报告提出十项可操作性建议，涵盖标的筛选、流程整合、治理结构、金融工具创新及监管优化等多个维度 [6][7][8] 市场发展阶段与驱动力 - 市场早期聚焦中概股私有化浪潮，PE/并购基金捕捉估值套利机会 [1] - 随后跨国集团在华业务分拆成为市场重点，专业基金通过注入本土化管理释放成熟资产潜力 [1] - 当前经济进入高质量发展阶段，叠加IPO收紧及民营企业家传承需求，市场步入以产业整合为核心的第三阶段，交易服务于产业结构优化、提升行业集中度的战略举措 [1] 中美市场对比分析 - 2024年美国并购基金募资额占私募股权市场总额的67%，规模超2700亿美元，投资额占比近70%，交易额约6900亿美元，并购类退出案例占比超95% [2] - 2024年中国控股型并购基金募资额不足500亿元人民币，全市场并购投资交易总额约280亿美元，并购类退出金额占比不足一成 [2] - 美国募资端LP以养老金、大学捐赠基金等机构化长线资本为主；中国则以政府引导基金、地方国资平台、上市公司等国资与产业资本为主导 [2] - 美国投资主流模式为杠杆收购（债务杠杆可放大至7-8倍）与附加型收购（在PE并购交易中数量占比近75%）；中国发展出"上市公司+PE"、产业整合并购等多元模式，但杠杆运用受严格监管限制 [3] - 美国退出渠道以并购为主（产业资本并购与PE二次收购合计占比超90%）；中国长期依赖IPO，当前IPO收窄正倒逼市场构建多元化退出格局 [3] 发展机遇与专业打法 - 经济从增量扩张转向存量优化，并购基金以内生性运营改善为核心的价值创造逻辑，在慢周期中提供更强确定性与防御性 [4] - 上市公司战略整合、跨国公司在华业务分拆、央国企并购重组及民营企业代际传承等多重机遇窗口正在打开 [4] - 顶尖机构投资逻辑善于发掘认知偏差下的价值洼地，熟练运用"收购并构建"策略 [4] - 交易设计展现灵活性，如杠杆收购的战略应用、"协议受让+表决权委托"的复合结构实现高效控股 [4] - 投后管理核心转向深度运营赋能，工具包括"治理先行+重塑团队"、数字化赋能和"主人翁"文化激励等 [4] - 退出路径多元化，如并购基金接力的"二次并购"、面向产业方的战略性出售以及"IPO+二级市场"分步退出 [4] 面临的主要挑战 - 市场发展面临长期资本缺位、优质控制权交易标的供给不足、金融与产业复合能力投后人才断层、基金期限与价值创造周期错配，以及商业生态环境不成熟等多重挑战 [5] 发展建议摘要 - 标的筛选应聚焦规模适中、商业模式成熟但存在明确可解决问题的企业，精准匹配自身能力 [6] - 确立"投整一体"流程，尽调阶段同步组建整合团队，预判业务兼容性等隐性风险 [6] - 协调多方利益构建治理结构，在股东协议中明确投后主导权、董事会席位及退出路径 [6] - 畅通资本市场循环，建议监管放宽并购基金控股企业上市审核中"实控人稳定"要求，简化私有化后再上市流程 [6] - 建立跨区域并购的利益分享与协同机制，通过税收分成、经济指标共享等路径破解地方利益壁垒 [6] - 明晰国有资本进退边界，地方国资聚焦战略产业"缺链"环节，动态更新国企非主业资产白名单并配套容错机制 [7] - 创新并购金融工具箱，如优化并购贷款（期限延至10年、承贷比例提至80%）、开发产业并购专项债、试点夹层融资吸引保险资金参与 [7] - 建立专业化整合管理体系的三级架构（整合指导委员会、整合管理办公室、专项小组），并培育"灰度管理"能力 [7] - 监管应明确合规风险与商业风险边界，对财务造假等全链条监测，对业绩未达预期等仅发布风险指南；信息分层披露，重大并购需披露整合团队资质 [7] - 培育本土交易撮合生态，中介机构需从信息对接转向深度赋能，组建垂直行业团队，提供"撮合+融资+整合咨询"一体化服务，并建立评级机制推动优胜劣汰 [8]

并购基金的最新投资逻辑 - 并购已超越2010年左右“资产装入上市公司”的金融模式，必须深入到产业维度和公司经营层面，思考如何消除无效竞争、提升行业效率[4] - 当前市场交易活跃，各类主体如并购基金、产业公司、VC机构均参与其中，但达成最终交易仍面临挑战[4] - “资产+平台”的新型整合模式正在出现，例如VC机构提供资产，并购基金操作，解决上市公司二代接班与主业升级问题[4] - 在“长三角协同发展”背景下，并购基金可通过资本纽带放大各区域的产业特征，高效实现“强链”和“补链”[4] - 并购市场政策近两年逐步明晰，核心模式可归为两类：一是收购上市公司大额股权，二是联合产业龙头收购非上市优质资产并推动其对接上市公司平台[5] - 中国资本市场未来将呈现集中化趋势，各细分领域头部上市公司数量将进一步精简，这为并购整合提供了广阔空间[5] - 并购是企业提升核心竞争力的重要路径，跨境并购的核心在于通过技术引进实现产业链的“补链强链”[6] - 并购应聚焦两大方向：一是存量产业的优化升级，二是新兴领域的增量整合，尤其需要以产业链思维为核心，依托链主企业推动横向或纵向整合[6] - 在当前IPO退出承压的背景下，并购基金的价值不应局限于退出渠道，更应着眼于推动产业重构与优化[6] 并购基金的战略重点领域 - 战新产业整合是大多数投资机构的主战场，是VC资产、上市公司和并购基金互相整合的过程[4] - 中国企业已进入“全球化经营”阶段，并购应打破地域藩篱，跟随产业链格局进行海外收购，国内链主企业和具备全球视野的GP将发挥关键作用[4] - 国有企业整合同时发生，但参与门槛较高[4] - 在集成电路等特定行业，正聚焦区域龙头上市公司推进合作：由公司主导资金配置并控股收购具备潜力的非上市资产，同时联动龙头企业的运营管理优势，提前储备可对接上市平台的优质标的[5] - 针对海外市场合作门槛，通过发挥金融资源优势组建专业资金团队协同推进，重点关注海外优质技术与产品的价值挖掘及落地应用[5] - 地方政府主要通过上市公司平台整合资产、推动国企转型升级两大路径[6] 并购基金面临的挑战与解决方案 - 并购交易中的核心挑战包括信息不对称、估值博弈和交易结构复杂化[8] - 解决信息不对称：利用三十年的海量数据和先进大模型，深度学习收购方的战略需求，并与上海市超过1.3万家专精特新企业进行双向精准匹配[8] - 缓解估值博弈：开发了一套受监管部门和市场认可的公允估值服务系统，已为超570个项目提供估值参考[8] - 优化交易结构：平台凭借与27家中央金融企业的紧密联系，能够协同银行投行部在交易前期介入，为并购基金量身定制并提供配套的融资方案，解决杠杆收购的资金问题[8] - 并购的最大挑战并非信息不对称或交易结构，而是价格博弈，其核心在于交易各方的利益不一致[10] - 在硬科技领域，核心团队是价值创造的关键，并购成功的关键在于能否设计出有效的激励机制（如股权激励），将原管理团队和股东的利益与并购后的新实体进行长期绑定，从而实现“利益一致”[10] - 估值博弈需在买卖双方方向一致的小范围内讨论，否则易成“双输”[11] - 产业方因深耕行业，收购时信息不对称风险小[11] - 并购交易结构复杂源于资金体量大需保障交易，与少数股权投资本质差异不大[11] 并购基金的未来发展方向与市场红利 - 并购基金正迎来前所未有的政策红利期与窗口期，必将成为中国股权市场未来至关重要的组成部分[8] - 央企在考核机制上已将投资孵化企业的并购转化率纳入指标，这为初创企业被并购退出提供了强大的正向激励[8] - 将政策红利转化为持续的市场红利，需要并购基金在投后整合与公司治理上“久久为功”[8] - 并购不仅是促进经济发展的战略需要，更是GP应主动“拥抱”而非被动接受的机遇[9] - 并购市场天然存在信息与估值不对称，这恰恰凸显了专业能力的重要性，成功的并购考验着管理人的综合实力[9] - 并购成功的关键归根结底在于GP自身的能力建设——是否有能力管理好并购后的整合与运营[9] - 当前的市场环境（VC投资过多、创业公司过剩）本身就意味着大量企业需要通过并购寻求出路，这为专业的并购基金带来了超越政策红利之外的、真正的结构性市场红利[9] - 在宏观层面，探讨了通过并购优化产业结构的必要性：首先是整合存量，提升全球竞争力[10] - 以“国产替代”举例，指出中国许多企业可能只在某一细分材料上做到顶尖就能上市，但对比杜邦等巨头拥有上千种产品，国内企业过于分散，建议鼓励同行并购，整合资源以形成合力[10] - 当前新兴领域“遍地开花”的创新模式在初期有必要，但长远看可能造成资金和资源分散，不利于形成突破，需要通过制度创新鼓励并购整合，快速培育能打硬仗的龙头企业[10] - 并购正从政策红利转向市场红利，核心收益将来自经营而非资本利得[11] 成功并购案例与模式 - 久立资本以9000万人民币全资收购德国百年冶金复合管企业EBK，当时EBK因家族成员不参与经营陷入困境，账上仅百万欧元现金[11] - 收购后三个月帮EBK拿下50亿人民币订单，收购首年起EBK每年稳定有数亿元利润，收购对价仅为零点几倍PE[11] - 成功的并购不再是简单的买卖，而是需要长期主义，回答好“收购后由谁来经营”的问题，最终实现产业效率的真正提升[4]

行业转型趋势 - 投行业务重心正从IPO向并购重组转移，从业者主动进行业务转型 [2][9] - 并购重组业务从过去的“捎带手”变为全力寻找机会、进行产业研究和标的撮合 [2][9] - A股资本市场并购呈现加速回暖趋势，建立行业专业优势和储备标的成为打造业务护城河的关键 [2][9] 市场活跃度与审核情况 - 截至2025年9月28日，年内A股共有24单上市公司并购项目通过重组委审核，较2024年全年的14家大幅增长 [2][9] - 并购项目一旦受理成功率达80%，审核呈现加速趋势 [4][11] - 计入撤回情况后，并购项目受理后超过八成成功过会，不考虑主动撤回的通过率为100% [4][11] - 24个项目的平均收购周期约为1年 [4][11] 并购标的行业分布 - 市场并购标的集中于半导体、生物医药、高端制造等新兴行业 [4][11] - 项目多为细分领域的隐形冠军 [4][11] 人才需求与竞争格局 - 券商积极招聘并购重组岗承做人才及并购基金合伙人，显示出“求贤若渴”的状态 [4][11] - 招聘要求包括十年以上并购交易经验、主导大型项目能力以及熟悉并购基金募资等 [5][12] - 战略和并购交易部门因项目数量增加出现资源和产能供不应求的局面 [5][12] - 各类行业交流群中的并购交易撮合需求信息比往年显著增多 [6][13] 业务挑战与竞争环境 - 并购业务竞争激烈，参与者包括专业撮合机构、律所、会计师事务所、投资机构及大量小型FA [6][13] - 并购市场很热但竞争同样激烈，对投行的专业能力提出更高挑战 [6][13] 财务贡献与未来方向 - 财务顾问业务对券商总营收贡献度偏低，2025年上半年150家券商财务顾问业务净收入为22.01亿元，总营业收入为2510.36亿元 [7][14] - 与并购基金的协同是未来投行发展并购重组业务的重要方向 [7][14] - 未来趋势包括券商带并购基金进行并购，并通过并购重组进行投资布局 [7][14] 业务驱动因素 - 股权IPO业务此前扩张导致人员过剩，现有投行人员数量难以支撑庞大的并购重组业务体量 [5][12] - 审核类、许可类并购重组项目较往年增加了1-2倍，相应需要增加一倍或两倍的人员 [5][12] - 利好政策导向下，并购重组成为各家券商的战略业务重心之一 [5][12]

文章核心观点 - 青岛市发布《青岛市发挥基金引领作用促进高质量发展行动方案（2025-2027年）》，旨在通过构建千亿级基金体系和实施五大赋能行动，促进当地产业和经济发展 [1][2] 行动方案框架 - 方案通过“三个聚力”和“五大赋能行动”构建科学高效的基金管理运行体系 [1] - 方案围绕“10+1”创新型产业体系、“4+4+2”现代海洋产业体系、十大现代服务业展开 [1] 三个聚力：打造千亿级基金体系 - 聚力整合政府引导基金，构建创投基金、产投基金、重点项目协同基金“3+N”政府引导基金体系，吸引社会资本打造规模不低于3000亿元的基金矩阵 [1] - 加快政府引导基金退出，集中资金支持科创企业发展，政府引导基金容损率最高可达100% [1] - 聚力发挥国企引领作用和深化财政资金“拨改投” [1] 五大赋能行动：完善基金生态链条 - 招商引资赋能行动力争三年引入长期资本、耐心资本合计不低于150亿元 [2] - 产业培育赋能行动为“10+1”产业配备投资顾问，力争对青岛项目每年新增投资额不低于100亿元 [2] - 要素支撑赋能行动和提质增效赋能行动，后者包括发展S基金、并购基金，探索基金份额转让，鼓励私募股权创投基金实物分配股票，畅通企业上市通道 [2] - 资源集聚赋能行动力争金融资产投资公司股权投资试点基金三年实质性投资规模合计不低于60亿元 [2] 发展目标 - 力争到2027年，市政府引导基金在投规模达到1500亿元，市属国有企业基金规模突破1000亿元，各类创投风投机构在投青岛项目金额突破1000亿元 [2] - 为“10+1”创新型产业体系每条产业链匹配一组产业基金，提升对科技创新和现代产业体系的服务效能 [2]

文章核心观点 - 一级市场并购重组热度显著提升 政策红利与产业需求升级双轮驱动并购市场进入新发展阶段 [3][4][11] - 上市公司参设产业并购基金更加活跃 从过去买规模转向买技术 聚焦获取核心技术补充产品线切入新市场 [9][12][13] - 智能制造领域成为并购交易热点 通过并购基金方式灵活捕捉技术创新机会降低直接并购风险 [7][9][12] 上市公司维宏股份案例 - 维宏股份拟出资不超过1亿元与专业投资机构共同设立嘉兴宏溥智造并购私募基金 专注于智能制造产业链技术驱动型企业的参股及并购机会 [7] - 公司主营业务为工业运动控制系统伺服驱动系统和工业物联网 2025年上半年营业收入2.60亿元同比增长9.51% 净利润2924.79万元 经营活动现金流量净额4764.57万元同比增长257.05% [8] - 本次投资依托专业机构团队优势项目资源优势 整合资源加快公司发展战略实施 有效降低投资风险 [8] 并购市场整体态势 - 2025年PE/VC市场呈现回暖态势 产业型LP出资占比42.01%成为最活跃群体 政策持续发力国资与市场化GP合作模式迭代 [11] - A股已有110家上市公司发布参设产业并购基金公告 合计预计募集总规模超过1280亿元 协鑫通威牵头设立700亿光伏并购基金已完成首期募资 [11] - 并购重组数量同比翻倍增长 超十亿元甚至百亿元案例增多 半导体电子设备机械设备等领域更受青睐 [11] 政策与区域动态 - 广州深圳南京等多地出台并购基金相关政策 北京上海安徽陕西四川浙江福建等地相继宣布发起设立并购基金 多只并购母基金陆续落地 [13] - 政策松绑直接激活交易端 国资与产业资本快速入场卡位 并购从备选退出路径跃升为战略破局关键 [13][14] 行业发展趋势 - 并购基金成为企业强化产业链整合创新资源的重要抓手 不再只是简单财务投资工具 [16] - 一级市场并购浪潮是市场调整政策支持产业升级共同结果 政策产业与资本三重共振将中国并购市场推向新高潮 [16][17][18]

交易概述 - 启明创投通过启明基金以4.52亿元收购天迈科技26.10%股份（1775.76万股）成为控股股东 实际控制人变更为邝子平 [1][3] - 交易采用差异化定价：郭建国持股转让价28.26元/股 其他转让方持股价格24.25元/股 [3] - 天迈科技复牌当日股价涨停20% 市场反应积极 [1] 公司业务与财务表现 - 天迈科技主营业务为智慧交通综合解决方案 包括数字公交产品、商用车智能座舱及新能源充电系统 [4] - 2024年前三季度营业收入5582.24万元 同比下降45.06% 归母净利润亏损5287.19万元 同比下降6.58% [4] - 启明创投在交通出行领域已投资文远知行、禾赛科技、极石汽车等企业 覆盖自动驾驶、整车制造及关键零部件赛道 [4] 行业政策与市场趋势 - 2024年9月出台"并购六条"支持私募基金以产业整合为目的收购上市公司 实施投资期限与锁定期"反向挂钩"机制 [2][5] - 创投机构通过并购退出重要性上升 可缓解IPO退出难问题并拓展募资平台功能 [2][4] - 国内并购基金尚处早期阶段 更倾向选择基本面稳健的上市公司进行产业协同合作 [6] 战略意义与行业影响 - 此为市场化PE/VC罕见控股上市公司案例 对创投机构探索并购退出路径具有示范意义 [2][6] - 并购基金需深耕行业并提升标的公司资产质量 而非短期套利 中央财经大学教授强调需做好长期运营准备 [6][7] - 细分赛道非龙头企业可通过并购实现资本化 龙头企业可根据成本和时间选择IPO或反向收购 [6]

核心观点 - 并购基金被视为一级市场未来十年最具确定性的增长点 政策引导显著且存在巨大结构性增长空间 但当前运作仍面临深度整合 文化融合 央国企特殊挑战等综合性难题 [2][4][7] 政策环境与市场机遇 - 政策多层次支持：国家战略宏观引导 证监会/工信部/国资委/发改委等部委中观推动 企业微观存在战略布局/规模扩张/转型/市值管理等迫切需求 [4] - 人民币市场结构差异：备案一级市场基金规模14万亿元 其中并购基金占比仅10%（约1.7万亿元） 与美元市场多数股权与少数股权6:1的比例形成鲜明对比 [4] - 增长确定性：并购基金或成未来十年唯一具备确定性增长的赛道 预计规模实现2-3倍增长 因少数股权投资已达9万亿元（占比60%）进一步增长受总量结构制约 [4][5] 并购策略与实践建议 - 行业头部优先：收购已脱离家族式管理的行业头部上市公司 便于管控 [6] - 周期底部布局：在行业周期底部低价收购 例如化工行业2024年估值股价处于低位 头部企业和地方国资正寻找标的 [6] - 早期项目赋能：上市公司通过收购小体量低估值项目获取技术产品 再通过赋能做大新业务 [6] - 国资协同模式：地方国资以龙头企业为核心聚焦产业主导 发挥配合（资金杠杆/小型并购支持）与协同（治理架构灵活性/股权激励）作用 [6][7] 运作挑战与解决路径 - 投后管理难度：需深度整合资源/价值赋能/持续投入 但直接派驻人员/更换CEO/调整架构等系统变革实施难度大 [7] - 优质项目获取障碍：优质项目倾向独立上市或反向收购 需通过主动赋能创造价值（资源整合/业务协同/管理优化/认证支持）并以较低估值构建安全边际 [7] - 央国企特殊困境：标的上市预期估值与并购估值存在天然差异 管理模式理念差异需优化调整 "三重一大"审批机制导致决策效率受限 民企混改融合存在深层难题 [8] 退出机制与合作模式 - 核心退出渠道为上市公司 但不排除股权转让和独立上市 [5] - 现实路径为以财务性投资角色配合产业战略投资人协同推进 通过联合尽调/共同出资实现风险共担收益共创 [7]

并购市场政策环境 - 新国九条明确鼓励并购重组 [1] - 证监会并购六条深化市场化改革 [1] - 政策暖风推动并购市场热潮涌动 [1] 市场参与主体 - 政府投资基金 产业资本 GP/LP及中介机构等50余位嘉宾参与研讨 [1] - 元禾辰坤作为LP加大并购基金配置力度 [2] - 人民币并购基金在大股权并购领域相对较少 [3] 投资策略转型 - 控股型并购需要投资理念与结构重构 [1] - 从少数股权投资转向控股型并购需渐进式转型 [2][3] - 投资机构需具备产业整合与管理能力 [2] 退出机制变化 - IPO退出率下降使并购成为更现实选择 [2] - 欧洲市场控股型并购持有周期5-7年且退出路径明确 [4] - 基金管理人探索灵活交易结构和创新投资策略 [5] 跨境并购实践 - 重点关注欧洲市场隐形冠军企业 [5] - 通过上市公司战略合作拓展海外市场与本土业务 [5] - 跨境并购在政策环境变化下获得推动 [5] 投后管理重要性 - 重投后管理可扭转局势并推动企业盈利 [5] - 投后管理与资源整合是提升企业价值关键 [5] - 精准把握并购时机和整合管理资源决定基金表现 [5] 行业发展趋势 - 控股型并购正成为资本 产业与政策间重要桥梁 [5] - 并购反映私募股权基金募投管退全链条深层重构 [5] - 从高回报追求转向稳健运作需要全面提升能力 [3]

基金募集与规模 - 信宸资本成功完成新一期人民币基金募集 总规模超45亿元[2] - 基金定位为并购基金[2] - 此次募集完成后 公司管理资产总额达95.9亿美元[2] - 新基金规模与年初募集的宸曦共赢基金规模相同 均为45亿元人民币[2] 投资者结构与基金定位 - 基金LP多元化 包括政府引导基金、保险资金、母基金、券商及企业[2] - 市场化运作的机构投资人在LP中占据绝对主力地位[2] - 基金落地于苏州工业园区国家级经济技术开发区[2] - 未来将依托长三角产业集群优势 推动资本与产业紧密结合[2] 投资策略与业务背景 - 基金将延续以控股型并购为核心的投资策略[2] - 同时持续关注被投企业生态圈内高成长企业的投资机会[2] - 信宸资本为中信资本控股旗下私募股权投资业务 历史可追溯至2002年[2] - 23年来累计完成100笔投资 其中70余笔为并购项目[2]