行业背景与核心挑战 - 2026年手机行业在多重变量交织中前行 AI大模型以更高效算法架构加速科技产品进化 内存等关键元器件价格波动成为行业增长转型的“催化剂” 加速行业从“增量争夺”转向“存量深耕” [1] - 2025年中国手机市场呈现头部品牌竞争胶着 大模型端侧落地带来应用挑战等充满张力的图景 为缓解焦虑 市场上常见卷入“参数战”与“价格战”的零和内耗或追逐短期“风口”的策略 [3] 公司战略哲学：平常心与进取心 - vivo创始人沈炜提出以“平常心”与“进取心”应对行业焦虑 核心是以“平常心”埋头种因 拒绝焦虑 深耕用户导向 以“进取心”向上生长 聚焦创新 将理念转化为扎实的组织能力 [1] - “平常心”体现为“择其不为 进而有为”的战略定力 拒绝被焦虑传导和短期机会诱惑 坚守企业经营本分与底线 目的是为了更专注地在正确方向持续投入 “不争一时的快慢 只争长久的深远” [3] - “平常心”源于对“用户导向”根本之“因”的长期坚守 认为用户对美好产品与体验的追求是永恒的 抓住此“因”持续浇灌自然会“果”熟蒂落 [4] - “本分”文化是长期主义下的理性 也是不确定中最大的确定性 它是波动周期中企业最稳固的压舱石 是守住初心、深耕主业的定力 而非机会主义 [4] 公司具体战略与能力构建 - 公司将战略定力转化为在设计、影像、系统、性能“四大长赛道”的持续投入 这是一种“技术复利”投资 不追求单点爆破噱头 而是通过代际产品迭代在关键技术领域积累内功 [6] - 公司通过自研影像芯片V系列迭代 与蔡司深度共研 以及OriginOS体验持续升级 共同构建追求“体验闭环”而非参数炫技的体系 这与追求技术单点突破却导致体验割裂的策略不同 [6] - 公司采用“雁行致远”的产业链协作模式 不追求全链路封闭控制 而是与核心伙伴如联发科、京东方等开展从芯片、屏幕定义开始的深度共研 [8] - 深度共研模式既保障了技术差异化与前瞻性 又通过开放协同构建了富有韧性的产业生态 呼应了国家“夯实产业基础能力”、“建设现代化产业链”的战略方向 在不确定性时代带来了结构性确定性 [8] 行业与公司发展范式 - 公司的经营智慧是中国科技产业从“规模扩张”转向“质量引领”关键转折点上值得借鉴的成长范式 [1] - “长期主义”是世界级企业的共通智慧 如日本丰田的“精益生产”或德国“隐形冠军”对细分领域的数十年深耕 核心都是对客户价值与核心能力的极致专注 [4]

行业背景与趋势 - 2026年手机行业在多重变量交织中前行，AI大模型以更高效算法架构加速科技产品进化，内存等关键元器件价格波动成为行业增长转型的“催化剂” [1] - 行业正从“增量争夺”转向“存量深耕” [1] - 中国科技产业正处在从“规模扩张”转向“质量引领”的关键转折点 [1] 公司战略核心：平常心与进取心 - 公司创始人提出以“平常心”与“进取心”作为解题思路，核心是以“平常心”埋头种因、深耕用户导向，以“进取心”向上生长、聚焦创新 [1] - “平常心”体现为“择其不为，进而有为”，拒绝被焦虑传导和短期机会诱惑，坚守企业经营本分与底线，专注在正确方向持续投入 [3] - 这种“长期主义”是世界级企业的共通智慧，公司将“本分”文化内化为不确定中最大的确定性 [4] - “进取心”的核心坐标始终是“用户眼里的光”，致力于以极致差异化体验为用户创造超越期待的惊喜 [12] 具体战略举措与业务布局 - 公司将战略定力转化为在设计、影像、系统、性能“四大长赛道”的持续投入，追求“技术复利” [6] - 通过自研影像芯片V系列迭代、与蔡司深度共研、OriginOS持续升级，构建追求“体验闭环”的体系 [6] - 采用“雁行致远”的产业链协作模式，与核心伙伴开展从芯片、屏幕定义开始的深度共研，构建富有韧性的产业生态 [8][9] - 在进取拓展上遵循“少押注，押重注”原则，基于现有技术储备进行逻辑延展，例如发布MR头显探索版、成立机器人Lab及AIoT智慧终端事业部 [11] - 创新聚焦解决真实痛点，例如通过“天玑平台+自研V系列芯片”双芯协同，在底层实现影像与性能突破 [14] 市场表现与竞争定位 - 公司全球出货量已跻身第四 [11] - X数字系列火遍全球，从“演唱会神器”到“旅拍神器”建立认知，“V单”加持“蔡司长焦增距镜”为影像爱好者带来差异化极致体验 [11] - vivo和iQOO双品牌在高端影像与性能赛道上建立鲜明认知，交付“不一样，好很多”的极致产品 [11] - 公司代表了“用户导向的持续深耕”模式，锚定“用户体验”原点，在影像、设计、系统等关键体验节点构筑差异化壁垒 [14] 组织能力构建 - 公司致力于将用户导向从文化共识固化为组织的制度、流程和方法论，渗透到组织的每一个环节 [17] - 目标是让研发、产品、营销、供应链等环节都能自觉地“回到用户体验”进行思考与行动 [17] - 将用户导向作为“组织能力进化的主线”，构建一种深植于组织系统与集体心智中、能随市场变化自适应的动态核心竞争力 [18] - 公司穿越周期的方法论是：以“平常心”深耕用户价值之“因”；以“进取心”收获创新体验之“果”；最终通过组织进化将二者固化为可传承的系统之“能” [18]

行业背景与公司战略定位 - 2026年中国手机市场已平稳开局，延续2025年技术迭代与需求分化的态势，行业处于存量竞争与增量探索阶段，仅靠参数堆砌和低价策略已难以打动消费者，突围关键越来越向理解和陪伴用户聚拢 [1][13] - 在此背景下，公司选择不盲目跟风，以用户为导向，聚焦核心能力构建，并通过强化vivo与iQOO双品牌的差异化体验，前瞻布局混合现实头显、机器人等新兴领域，展现持续成长韧性 [1][13] - 公司创始人、总裁兼首席执行官沈炜以“笃心笃行”定调2026年发展方向：面对不确定性，公司要进取有为，以本分为基石，深耕用户导向之“因”并将其转化为组织本能，持续探索科技创新之“果”，稳步向生态型科技平台企业迈进 [1][13] “平常心”战略：回归用户与场景体验 - 公司认为手机行业的真正竞争是一场马拉松，胜利属于始终清楚为何而跑、并能持续陪伴用户成长的品牌，而非追逐风口、堆砌参数的“短跑逻辑” [3][15] - 公司秉持“择其不为，进而有为”的三十年思考，“不为”是一种定力，源于对“用户导向”的深刻理解，即拒绝堆砌无感的营销噱头参数，坚持将资源投入用户真正需要且能真切感知的体验 [3][15] - 在影像领域，公司深入观察用户真实场景需求（如音乐节远距离舞台、旅途暮色、孩子奔跑笑脸等拍摄痛点），并通过深入技术底层优化体验来回应 [3][15] - 在X300系列上，通过自研影像芯片V3+与天玑9500芯片深度协同，持续提升追焦速度、成片稳定性与色彩还原能力，使X系列被用户称为“演唱会神器”、“旅拍神器”，未发布的“超大杯”vivo X300 Ultra已成为2026年最受期待的旗舰之一 [4][16] - 在S系列上，公司回应年轻一代对自我认同与个性表达的渴望，例如S50的“3倍黄金长焦Live”聚焦人像故事感，配合多种氛围胶片滤镜，让影像从“记录美”走向“表达我” [4][16] - 公司不追求产品线“全”和参数“赢”，而是回归场景里的“真”，以此印证其“平常心” [4][17] “进取心”战略：组织能力与科技创新驱动 - 公司强调“进取有为”决定企业发展上限，2026年方向是通过持续深耕“用户导向”，提升全组织用户洞察力，并以此驱动“科技创新” [6][19] - 2026年目标是将用户导向从意识共识，转化为可复用、可沉淀的系统化洞察与践行体系，使其成为组织核心能力，具体将在从采购、制造到市场销售、品质管控乃至行政与物流的每一个业务场景中，依托7S模型推进理念落地 [7][20] - 该体系价值需落实到科技创新成果上，要求每个产品系列找到鲜明独特方向，追求的目标不仅是满足用户需求，更追求极致的差异化和超越期待的惊喜感，即践行“不一样，好很多” [7][20] - 最新发布的iQOO 15 Ultra是践行案例：在“性能旗舰”赛道，公司深入洞察手游玩家需求，通过自研电竞芯片Q3和定制散热方案解决重载游戏掉帧发烫问题，通过系统级操控优化实现精准按键反馈，并推出一键开播模式为游戏主播打造生产力工具，实现了用户体验的极致差异化突破 [8][21] 生态拓展与未来布局 - 公司展现出基于核心能力稳步拓展生态边界的“进取心”，向生态型科技平台企业迈进 [10][23] - 去年，公司成立机器人Lab并发布首款MR产品vivo Vision混合现实头显，其背后依托的空间感知、实时渲染等核心技术是公司长期深耕移动影像能力的自然延伸，体现了“少押注、押重注”布局未来科技的策略 [10][23] - 手机仍是当下最重要的智能终端，但公司已开始为“后手机时代”储备理解与链接数字世界的技术，这种基于自身能力半径的拓展是为构建更有确定性的第二、第三增长曲线所做的长远布局 [10][23] 总结与展望 - 2026年是“十五五”开局之年，“高质量发展”成为经济发展核心主题，站在新三十年起点，公司选择以“平常心”扎根真实用户需求，同时以“进取心”锚定核心能力、持续纵深投入、构建开放生态，换取长远发展 [12][25] - 公司创始人沈炜“2026，笃心笃行”的主题，在充满不确定性的时代，这份“笃定”本身被视为最强的竞争力 [12][25]

行业背景与公司战略定位 - 2026年中国智能手机行业增量红利消退，进入存量博弈的激烈“淘汰赛”阶段，同时面临上游内存成本高企以及AI手机渗透率将突破53%的激进预测所带来的不确定性 [1] - vivo创始人沈炜在新年致辞中将公司2026年战略重心聚焦于“向内进化”，目标是向“生态型科技平台企业”进化，核心逻辑是将“用户导向”从集体共识转化为“组织本能” [1] - 公司认为面对行业周期波动，解题思路不是预测风向，而是通过组织能力进化，以确定的“因”去锁定必然的“果” [2] 战略取舍与经营底线 - 受全球半导体周期影响，内存等核心元器件价格持续高位运行，压缩了终端厂商利润空间，行业存在“为噱头堆参数”或“隐性降配”的风险 [3] - vivo的战略取舍是坚持“不为”，拒绝单纯的“参数创新”和牺牲用户体验换取短期利润，认为“择其不为”决定了企业存在的底线 [3] - 公司强调“不争一时的快慢，只争长久的深远”，将“平常心”视为穿越周期的能量来源，通过坚守“用户导向”在激烈市场中站稳脚跟 [4] 组织能力进化 - 2026年vivo的核心任务是组织能力的深度跃迁，而非单纯的业务扩张，目标是让“用户导向”成为可复用、可沉淀的系统化能力 [6] - 公司计划运用管理学“7S模型”，将用户导向渗透至研发、制造、市场、公共行政等所有职能部门的决策中，使“用户体验”成为各职能的关键指标 [6] - 此次组织进化被视为vivo未来5-10年衡量组织进步的主线，旨在将价值观炼成“本能”，在比拼产品参数或营销声量的行业竞争中实现升维 [6] 产品创新与影像技术实践 - vivo将创新视为用户导向极致践行的必然结果，其在移动影像领域的领先地位是长期坚持“埋头种因”的成果 [7][8] - 公司基于用户对清晰、质感影像的刚性需求，自2019年起将影像确立为长赛道并持续投入，构建了从底层硬件到算法生态的全链路闭环 [8] - 在芯片层面，通过“蓝晶芯片技术栈”实现天玑9500等旗舰SoC与自研影像芯片V3+的深度融合，提升算力效率与处理精准度 [8] - 在光学层面，与蔡司的全球战略合作深入光学设计源头，应用蔡司T*镀膜改善眩光，并采用APO超级长焦镜头提升长焦表现 [8] 用户体验与市场反馈 - 影像技术解决了用户具体痛点，例如帮助退休用户快速抓拍清晰的宠物动态，以及帮助年轻用户在演唱会“山顶”位置用超级长焦拍摄出电影质感的4K视频，vivo因此获得“演唱会神器”称号 [10] - 公司强调“不一样，好很多”的体验由用户用喜爱来投票，影像科技正从手机功能模块进化为核心能力，并向更广阔的未来场景延伸 [11] 未来布局与生态构建 - 2025年，vivo成立机器人Lab、AIoT智慧终端事业部，并发布首款MR产品vivo Vision探索版，这些布局是影像科技能力的积极拓展 [11] - 公司执行副总裁胡柏山指出，机器人是手机行业的未来，是联接物理世界和数字世界的桥梁，而支撑这一愿景的是vivo在影像、AI等领域长期积累的技术资产 [13] - 向“生态型科技平台企业”进化是行业竞争的新阶段，vivo构建了以“组织能力提升”为底层保障（压舱石）、以“影像科技”为核心抓手（打破边界）的攻守逻辑 [14] - 公司认为商业竞争的终局拼的是耐力而非爆发力，正以组织能力为基、影像科技为矛，在更宽广的航道上笃心笃行 [14]

行业背景与公司市场表现 - 2025年手机行业面临上游元器件成本上涨、用户换机欲望走低、换机周期拉长以及AI眼镜等新兴硬件产品冲击等多重不确定性 [2] - 2025年公司以4635.7万台激活量蝉联中国手机市场冠军 并以1.053亿台出货量拿下全球8%的市场份额 同比增长4% 是全球前五名中唯一实现正增长的中国品牌 [2] “用户导向”方法论的核心与实践 - “用户导向”是公司最重要的认知 在2026年新年致辞中被提及38次 公司致力于将其转化为可复用、可沉淀的系统化洞察与践行体系 并成为组织的核心能力 [6] - 公司已建立机制 要求各部门负责人细看NPS数据中的用户反馈 具体问题会分发至实际部门并反馈给高管 形成从用户反馈到高层决策的紧密、迅速链条 [7] - 公司正按照麦肯锡7S模型在全公司范围（从产品定义、设计、研发到采购、制造、销售、品质管控乃至行政物流）全面落地“用户导向” [10][11] “用户导向”方法论的成功案例 - X系列的成功源于对用户需求的精准洞察 切入影像赛道 结合自研与共研优势 例如X300系列以“蔡司2亿APO超级长焦”满足高质量拍摄需求 成为“旅拍神器”并取得商业成功 [9] - 公司为特定用户群体研发产品 如为外卖和快递骑手研发Y300系列 为视障听障群体研发“看见”“听见”功能 针对印度市场推出专属“婚礼人像模式” [9] - 在“华小v”新格局中 公司提供了“向下深耕的用户导向”这一成功范式 即通过长期专注自研+共研 在用户高感知领域深度拓展 构建技术和生态护城河 [10] 公司的经营哲学：择其不为与进而有为 - “择其不为”体现了公司坚守“本分”的底线 即便在成本提高时也不做隐性减配 面对市场热点仍坚持从用户需求出发深耕影像科技 [13] - “进而有为”体现了公司的进取心 一方面将资源集中在影像、系统流畅、通信体验、自研芯片等核心能力上长期投入 另一方面将技术优势和方法论延伸至新兴领域 [13] - 不为与有为的辩证关系 映射了公司的不变（坚守本分）与新局（拓展边界） 并支撑其“逐步迈向生态型科技平台企业”的新愿景 [14][15] 公司的战略演进与未来展望 - 公司成长轨迹清晰：以卓越影像能力奠基 锤炼出深厚技术体系与产品力 并以此为核心扩展能力与业务边界 正从领先的手机公司扩展为生态型科技平台 [17] - 公司展现出强大的战略定力 面对行业对速度的追逐 选择摒弃浮躁、回归本心与长期主义 专注于以用户为导向夯实技术高原 [19] - 公司认为“用户需求”是回归一切的本源 其展现出的平常心与进取心被视为中国品牌能够穿越周期的秘诀 [20]

行业背景与发展阶段 - 全球新一轮科技革命和产业变革深入发展，以具身机器人、人工智能等为代表的新兴领域科技浪潮正以前所未有的速度、广度和深度改变人类生产和生活方式 [1] - 2026年是“十五五”规划开局之年，中国经济发展进入新历史方位，“坚持高质量发展”已成为全社会共识 [1] - AI技术革命加速演进，叠加智能手机市场进入存量博弈深水区，中国科技企业面临在变局中稳舵前行的时代命题 [1] 公司核心经营哲学与战略 - 公司创始人提出“择其不为，进而有为”的经营哲学，强调将“用户导向”内化为组织本能与系统能力 [1] - 公司认为“本分是长期主义下的理性，也是不确定中的最大的确定性”，选择不争一时之先，坚守本分，埋头种“用户导向”的因 [2] - 公司以“平常心”修炼“不为”，以“进取心”点燃“更有为”，战略取舍清晰 [8] - 公司坚持“雁行致远”的合作理念，以利他之心与产业链伙伴共创、共享、共荣 [8] 技术研发与长期投入 - 公司于2019年正式确立设计、影像、系统、性能四条技术长赛道，并保持长期巨量投入 [2] - 过去三年，即便行业整体承压，公司仍坚定推进“自研+共研”技术战略 [2] - 以影像赛道为例，核心算法、影像芯片全自研，并与世界顶级影像科技伙伴合作共研，构建从底层硬件、软件生态到核心技术的系统化能力 [2] - 公司持续推进XR、智能穿戴、家庭IoT及具身智能等新兴赛道布局，逐步迈向生态型科技平台企业 [9] 产品创新与用户导向实践 - 技术创新服务于真实场景中的用户体验闭环，而非孤立的技术展示，以用户是否“眼里有光”作为衡量价值的终极坐标 [7] - 在X300系列中，针对用户外出旅行拍摄痛点，配备2亿像素长焦主摄，并通过硬件与算法一体化升级，全面提升全焦段拍摄能力 [2] - 在三十周年之际发布首款MR产品vivo Vision探索版，将影像科技从2D体验升维到3D空间感知 [4] - 针对MR产品用户反馈的“太沉、太闷、太封闭”问题，将产品重量做到接近蓝牙头戴耳机，实现“轻松上头” [4] 组织能力与体系建设 - 公司认为“意识不等于能力，共识不等于结果”，将“用户导向”从集体共识转化为组织能力是关键进化课题 [7] - 提出通过“7S模型”的设计与落地，把用户导向固化为制度、流程与方法论，要求从设计、研发、制造到市场、服务等所有职能都以用户体验为核心指标 [7] - 用户导向需贯穿全体系，如“水”和“空气”般进入每一根“毛细血管”，对用户的认知深一寸，创新的成果才能稳一分 [8] - 公司的“有为”聚焦于两大方向：一是提升全体系“用户洞察力”，二是将用户导向型创新落实到每一款产品、每一个决策 [8] 供应链与生态合作 - 在近400家供应链合作伙伴中，合作十年以上的占比超过25% [8] - 在合作期间，许多产业链企业营业额从十几亿做到上百亿 [8] - 这种长期、稳定、互利的合作模式持续形成技术复利和创新突破，韧性更强，是公司稳定交付高品质产品和服务的重要保障 [8] - 公司以开放、协同、长期主义的姿态，打造一个以用户需求为原点、以科技创新为引擎的可持续科技生态 [9] 未来愿景与定位 - 公司致力于从代表品牌的名词，升华为一个形容词，当人们看到简洁优雅的产品、被深刻理解的服务、传递温度的科技时会感叹“这很 vivo” [12] - 公司期待成为一部产品之外，更代表一种态度 [12] - 公司的探索为中国科技企业如何在全球竞争中行稳致远提供了一个可借鉴的实践样本 [11]

据了解，vivo自创立以来，始终将"用户导向"作为战略原点，在影像、系统、设计、性能四大长赛道上 持续深耕，以"埋头种因"的定力，构建起难以复制的产品壁垒。从X300系列的影像突破，到MR设备的 空间交互创新，vivo不断用产品证明：真正的科技，不是炫技，而是让用户眼里有光。 来源：环球网 【环球网科技报道 记者 林迪】当前，我国正加快构建新发展格局，推动高质量发展向纵深推进。2026 年作为"十五五"规划开局之年，规划明确提出"强化企业科技创新主体地位""推动科技赋能美好生活"， 强调创新必须面向真实需求、解决实际问题、提升用户体验。在此背景下，科技企业的发展路径亟需 从"技术驱动"向"用户价值驱动"跃迁。 近日，vivo创始人、总裁兼首席执行官沈炜发表了题为《2026，笃心笃行》的致辞。站在企业成立三十 周年的历史节点，沈炜既回望了过去一年在全球市场稳健前行的坚实足迹，也清晰勾勒出面向未来的战 略路径：以用户导向为核心组织能力，以影像科技为战略支点，坚定推进从智能手机厂商向平台型科技 生态企业的跃迁。 以"平常心"向下扎根深耕"因" 2025年是vivo的而立之年。这一年，外部环境持续波动，行业竞争日趋激 ...

中国智能手机市场现状与竞争格局 - 2025年中国智能手机市场出货量达2.85亿台，同比微降0.6%，市场已见顶[4] - 行业竞争极为激烈，前五大厂商份额均在15%以上，第一名与第五名出货量差距仅三百多万台[4] - 用户换机周期被拉长至33个月，行业增量需求见顶，同时存储芯片价格在下半年暴涨，供应链成本稳定性受动摇[8] vivo的核心战略：用户导向与组织进化 - 公司核心命题是将“用户导向”从意识转化为可复用、可沉淀的系统化洞察、认知与践行体系，使其成为组织本能[4][6] - 公司目标是将“用户导向型创新”落实到每一款产品、每一个决策，贯穿产品定义、设计、研发、采购、制造、市场销售、品质管控、公共行政与仓储物流等全体系[25] - 通过7S模型在各业务场景设计和落地，构建可持续检验的用户导向践行体系，让用户导向渗透进组织的毛细血管，成为长期有效的外部坐标以校准决策与行动[25][26] vivo的经营哲学：择其不为与进而有为 - 公司秉持“择其不为”的哲学，不争一时快慢，只争长久深远，面对创新机遇保持战略定力，不盲目入局博取市场噱头[12] - 公司不将供应链成本压力转嫁给合作伙伴，选择与合作伙伴共荣共生[12] - “择其不为”是定力与智慧，决定了企业存在的底线；“进而有为”是担当与追求，决定了企业发展的上限[15] - 在不确定环境中，公司强调进取有为、笃心笃行，驱动其向上生长[15] vivo的技术创新与赛道深耕 - 公司在设计、影像、系统、性能四大长赛道已“死磕”七年，这些赛道直接决定用户体验且壁垒天花板高[15] - 通过深耕光学、算法、算力三大底层技术，自研蓝图传感技术、蓝图算法矩阵及蓝图影像芯片，将影像能力拆解为一整套系统工程[18] - 2025年X300系列通过天玑9500芯片搭载自研影像芯片V3+的双芯合体，从底层技术架构重新定义了系统流畅度和旗舰影像新标准[16] - 影像能力不断向用户生活场景靠拢，在演唱会、夜景、人像等场景中，X系列已成为影像爱好者与年轻用户的“拍照神器”[18] 公司的生态拓展与未来布局 - 公司正从传统手机厂商成长为一家平台型科技生态公司[19] - 2025年5月宣布成立机器人Lab和AIoT智慧终端事业部，正式进军机器人行业，以家庭机器人为主攻方向，投入千人规模团队[19] - 同期发布首款MR头显vivo Vision探索版，标志着公司正式进入混合现实领域，对全球科技巨头苹果发起挑战[19][21] - 公司选择在XR、机器人等想象空间巨大且能塑造全新产业的赛道进行未来布局，秉持“少押注、押重注”的战略定力[21] 影像科技的战略升级与公司愿景 - 影像科技被公司视为可跨设备、跨场景、跨行业复用的“平台型核心能力”，是构建“平台型科技生态公司”的关键支点[27] - 能力延展从手机影像、移动影像，至专业创作设备、医疗影像，再到光学与算法的对外赋能[27] - 公司追求科技应带着人的温度，其愿景是让用户在产品设计、服务体验和科技温度上都能感叹“这很vivo”[27] - 长期目标是让“vivo”升华为象征极致、温暖、可靠甚至惊喜的形容词，成为时代的印记[28] 行业创新范式与竞争逻辑的变迁 - AI手机创新话语权分散，某互联网大厂推出的AI手机撬动了传统手机行业的创新定义权，AI手机由大模型公司、生态伙伴联合参与定义[8] - 创新不再由单一厂商定义，用户需求倒逼传统手机厂商重新思考何为真正的创新[8] - 行业竞争逻辑已发生更迭，过去硬件堆料的做法无法保证在当下市场阶段继续保持领先[9] - 行业周期的更迭本质是用户需求的变迁与期待的位移[12]

文章核心观点 - 在2025年新能源汽车行业竞争加剧的背景下，smart品牌通过坚守品牌本真、深化全球化布局、拓展差异化产品矩阵以及强化用户导向运营，实现了逆势高质量增长，并计划在2026年通过推出新车型进一步巩固市场地位 [2][27] 全球布局与渠道扩张 - 2025年，公司成功进入10个全新海外市场，全球业务覆盖范围扩展至39个国家和地区 [2] - 全球零售网络同比增长25%，门店总数增至688家 [2][6] - 中国市场门店数量增至294家，年增长率高达43% [6] - 在东南亚、大洋洲、中东及拉丁美洲等新兴市场，零售网点数量激增130%，达到72家 [6] - 公司传承梅赛德斯-奔驰140年的设计基因与品质标准，并融合吉利集团的智能技术与供应链优势，形成“中欧双核”协同效应 [7] 产品战略与技术创新 - 2026年产品矩阵将从3款扩增至5款，计划推出2原型概念车和6 EHD两款战略新车 [2] - 2为双座车型，基于自研ECA专属架构打造，由梅赛德斯-奔驰设计团队操刀，计划于2026年4月北京车展首秀，下半年在欧洲全球首发 [9][12] - 6 EHD是专为中国市场打造的首款豪华掀背轿跑，车长近5米，轴距2926毫米，续航超1800公里，计划于2026年年中发布 [9] - 随着5 EHD的推出，公司已进入纯电与电混双技术路线阶段 [9] - 公司是全系车型均获得红点设计大奖和Euro NCAP五星安全评级的唯一汽车品牌 [14][16] - smart 5在欧洲Euro NCAP碰撞测试中，获得同级别中大型SUV综合安全评分第一 [14] - 公司坚持个性化设计，避免“套娃式”设计，并推出限量99台的3 Keith Haring艺术特别版，成为全球首个Keith Haring联名量产汽车品牌 [17] 用户运营与品牌建设 - 公司将核心客群定义为“都市新移民”，并细分为都市奋斗者、都市创作者和开放探索者三类人群 [18] - 品牌主张“天生爱不同”，传递“不趋同、不被定义”的态度，以契合目标客群的个性追求 [18] - 通过举办smart times灵感大赏、车主灵感峰会等活动，与用户深度互动和共创 [19][22] - 2025年启动与Keith Haring基金会的跨界合作，将艺术融入出行场景，强化品牌情感联结 [23] - 公司强调IP合作需追求品牌层面的“三观契合”，而非简单的流量叠加 [25] - 借助AI技术优化服务流程，2025年将客户咨询响应速度提升了40% [7]

文章核心观点 - 在日本电器行业普遍衰退的“失去的30年”背景下，爱丽思欧雅玛实现了逆势增长，其2025财年集团销售额预计超过8000亿日元，是30年前的约14倍，走过了“未曾失去的30年”[1][3] - 公司成功的关键在于其独特的“制造商兼销售商”商业模式，通过整合批发职能、高频次小批量配送、直接掌握销售数据等方式，实现了以用户为导向的极致合理性经营，并构建了竞争对手难以模仿的战略壁垒[6][8][10][12] - 公司面临的挑战在于如何将创始人的经营哲学制度化，以应对未来的30年，其不上市、高比例利润再投资的“独立经营”模式为日本产业界提供了打破常规的启示[11][12][13] 公司发展历程与现状 - 公司前身为塑料加工企业，创始人继承父业已61年，更名已有34年，但核心业务逻辑始终未变[6] - 为摆脱承包商身份，公司将总部从大阪迁至仙台，并基于当地农业、渔业从业者需求开发产品（如浮标、育苗箱），获得成功，随后将产品线扩展至园艺、宠物用品领域[6] - 2006年业务扩展至家电领域，并进一步扩大到盒装米饭、水等，目前产品总数约达3万种[7] - 在日本生活家电领域，公司市场份额排名国内第7位[3] - 2025财年（截至2025年12月）集团（含32家公司）销售额预计超过8000亿日元[3] - 公司总部位于仙台市，在东京设有办事处，未上市且明确表示“今后也不会上市”[3][6][12] 独特的商业模式与战略 - 商业模式被归类为“其他制造企业”，而非传统的“电器”企业[6] - 最大特点是“制造商兼销售商”模式，将批发商职能纳入自身体系，直接向家居中心、便利店、量贩店交付商品，并负责卖场设置与促销[8] - 该模式优点在于：1）去掉中间利润；2）直接掌握销售数据（何时何地售出何物），并基于数据策划下一轮商品，在POS系统未普及时就已采用类似大数据经营的模式[8] - 公司在日本国内设有9家工厂，采用地产地销模式，并通过工厂附属的自动化仓库向零售店进行高频次小批量配送[10] - 该模式对竞争对手看似“不合理”（因需多工厂、小批量配送，耗时费力），但恰恰形成了难以效仿的战略壁垒，被学者称为“看似不合理的合理性”[10][12] - 该模式本质是追求“用户导向”的极致合理性，使公司能快速响应需求，避免将商品交给批发商后陷入同质化与价格竞争，以及信息收集滞后的问题[10][12] 经营理念与财务策略 - 经营理念被概括为“独立经营”，独立于批发商、竞争对手和资本市场，只需考虑客户和员工需求[12] - 公司每年将5成利润用于再投资，类似于美国亚马逊将利润投入强化经营基础（如自动化仓库）的策略[12] - 公司成功践行了一套过去日本电器厂商所没有的、更为精明的经营策略，避免了同质化竞争[12] 未来挑战与行业启示 - 公司面临的核心课题是未来30年如何将创始人大山健太郎对合理性的追求等隐性知识形式化，并在组织内部推广[11][12] - 创始人之子大山晃弘已接任社长7年，传承与制度化成为关注焦点[12] - 在日本产业界常被美国GAFAM和中国企业压制的背景下，公司“未曾失去30年”的案例提供了敢于打破常规的启示，有望刺激更多类似经营者的涌现[13]