公司战略转型的阶段性成果 - 公司CEO通过全员信进行深刻反思与致歉 坦承过去在追求规模中一度偏离初心 [1] - 在胖东来团队的无私帮扶下 公司开启了从思想到行动的全面觉醒 [1] - 2025年启动了行业罕见的大规模实质性调改 坚决关停低质门店近400家 并对超300家存量门店进行系统性改造 累计面积超过200万平方米 [1] - 这场改造被定义为一次超大规模的经营理念与组织心智的重塑 [1] - 时隔五年 公司核心经营指标迎来关键转折 再次实现同店客流与销售的双增长 [1] - 同店客流与销售的双增长验证了经营回归聚焦人与商品本质时 信任与热情可以重建 [1] - 公司已开始实践与员工共享的理念 2025年全年累计向员工发放利润分红近5000万元 初步兑现共享经营成果的承诺 [1] 2026年战略规划与重点方向 - 公司将2026年定位为深耕之年 战略重心从规模调改全面转向可持续的系统能力建设 [2] - 深耕商品 建立品质生态 推动采购角色向品质成就者升级 [2] - 计划与200个核心产区及工厂构建品质共同体 并打造100个亿级口碑单品 强化品质永辉与永辉定制的品牌认知 [2] - 深耕门店 创造品质生活 推动门店从交易场景向生活场转型 打造社区厨房与邻里客厅 使其成为社区中可信赖的生活服务基站 [2] - 深耕组织 成就品质人生 推动组织功能从管理管控向激发赋能转变 [2] - 通过厘清权责 简化流程 加大培训及AI技术应用投入 提升一线员工动能与价值获得感 [2] - CEO强调方向对了就不要怕路远 表达了坚定走品质零售长期主义道路的决心 [2] - 信末对胖东来团队 合作伙伴 顾客及员工的贡献表达了感谢 称这些力量共同赋予了新永辉再次启航的底气 [2]

公司战略转型阶段性成果 - 2025年公司进行了大规模实质性调改，核心经营指标迎来关键转折，时隔五年再次实现同店客流与销售的双增长 [1] - 2025年公司坚决关停低质门店近400家，并对超300家存量门店进行系统性改造，累计改造面积超过200万平方米 [1] - 公司将2026年定位为“深耕之年”，战略重心从规模调改全面转向可持续的系统能力建设 [1] 2026年战略规划：深耕商品 - 推动采购角色向“品质成就者”升级，计划与200个核心产区及工厂构建“品质共同体” [1] - 计划打造“100个亿级口碑单品”，以强化“品质永辉”与“永辉定制”的品牌认知 [1] 2026年战略规划：深耕门店 - 推动门店从交易场景向“生活场”转型，致力于打造“社区厨房”与“邻里客厅” [1] - 目标是使门店成为社区中可信赖的生活服务基站 [1] 2026年战略规划：深耕组织 - 推动组织功能从“管理管控”向“激发赋能”转变 [2] - 具体措施包括厘清权责、简化流程、加大培训及AI技术应用投入，以提升一线员工动能与价值获得感 [2] 公司长期发展决心 - 公司表达了坚定走品质零售长期主义道路的决心 [3] - “新永辉”被赋予了再次启航的底气 [3]

2025年转型成果总结 - 公司2025年启动大规模实质性调改，坚决关停低质门店近400家，并对超300家存量门店进行系统性改造，累计面积超过200万平方米，这是一次超大规模的经营理念与组织心智的重塑 [2][8] - 2025年，公司时隔五年再次实现同店客流与销售的双增长，验证了经营回归“聚焦人与商品”本质的逻辑 [2][8] - 公司2025年全年累计向员工发放利润分红近5000万元，初步实践了与员工共享经营成果的理念 [2][8] 2026年战略规划：系统性深耕 - 公司将2026年定位为“深耕之年”，战略重心从规模调改全面转向可持续的系统能力建设，聚焦商品、门店、组织三大方向进行深耕 [3][8] - 在商品方面，计划推动采购角色向“品质成就者”升级，目标与200个核心产区及工厂构建“品质共同体”，并着力打造“100个亿级口碑单品”，强化“品质永辉”与“永辉定制”的品牌认知 [3][10] - 在门店方面，推动门店从交易场景向“生活场”转型，致力于打造“社区厨房”与“邻里客厅”，使其成为社区中可信赖的生活服务基站 [3][11] - 在组织方面，推动组织功能从“管理管控”向“激发赋能”转变，通过厘清权责、简化流程、加大培训及探索AI技术应用，提升一线员工动能与价值获得感 [3][12] 转型背景与核心理念 - 公司进行了深刻反思，坦承过去在追求规模中一度偏离初心，辜负了员工与顾客的信任，并在胖东来团队的无私帮扶下开启了从思想到行动的全面觉醒 [2][7] - 公司转型的核心经营逻辑是商业回归本质，全力聚焦“人”与“商品”，以赢回信任并点燃员工热情 [8] - 公司的使命是“让员工更开心、让顾客更幸福、让社会更美好”，价值观是“真诚、善良、品质、安全”，目标是走好“国民超市、品质永辉”的道路 [13]

公司战略转型的阶段性成果 - 公司时隔五年再次实现同店客流与销售的双增长，标志着核心经营指标迎来关键转折 [2][5] - 2025年公司进行了大规模实质性调改，坚决关停低质门店近400家，并对超300家存量门店进行系统性改造，累计面积超过200万平方米 [2][5] - 公司2025年全年累计向员工发放利润分红近5000万元，初步实践了与员工共享经营成果的理念 [2][5] 2026年战略规划：系统性深耕 - 公司将2026年定位为“深耕之年”，战略重心从规模调改转向可持续的系统能力建设 [3][5] - 深耕商品方面，计划推动采购角色向“品质成就者”升级，与200个核心产区及工厂构建“品质共同体”，并打造“100个亿级口碑单品” [3][6][7] - 深耕门店方面，推动门店从交易场景向“生活场”转型，打造“社区厨房”与“邻里客厅”，使其成为社区可信赖的生活服务基站 [3][8] - 深耕组织方面，推动组织功能从“管理管控”向“激发赋能”转变，通过厘清权责、简化流程、加大培训及AI技术应用投入来提升一线员工 [3][9] 转型背景与核心理念 - 公司进行了深刻反思，坦承过去在追求规模中一度偏离了创业初心，辜负了员工与顾客的信任 [2][4] - 转型是在胖东来团队的无私帮扶下开启的，公司领悟到商业本质在于创造有温度的幸福，并开启了从思想到行动的全面觉醒 [2][4][5] - 公司认为，经营回归“聚焦人与商品”本质时，失去的信任可以被赢回，员工的热情能够被点燃 [2][5] - 公司表达了坚定走品质零售长期主义道路的决心，并感谢了各方支持赋予“新永辉”再次启航的底气 [3][11]

公司战略转型与反思 - 公司承认过去在追求规模的道路上偏离了创业初心，欲望超越了能力，辜负了员工与顾客的信任，并为此公开致歉 [11] - 公司从“东来人”处获得启发，领悟到商业本质在于创造有温度的幸福感，企业健康在于让员工绽放笑容、让顾客收获满意 [3][13] - 基于“以人为本”的思维，公司开启了从思想到行动的全面觉醒，启动了一场深刻的自我革新 [4][14] 2025年改革举措与成效 - 公司坚决关停低质门店近400家，并全面系统地调改存量门店超300家 [4][14] - 上述门店调整涉及累计超过200万平方米的商业改造，公司称此为史无前例的行业纪录，也是一次经营理念与组织心智的大规模重塑 [4][14] - 2025年，公司时隔5年再次迎来同店客流与销售的双增长，验证了其回归商业本质、聚焦“人”与“商品”的经营逻辑 [4][14] - 2025年全年，公司累计向员工发放利润分红近5000万元，开始将经营成果与员工共享 [4][14] 2026年战略规划：三大深耕方向 - 公司宣布2026年进入“幸福与品质零售经营的深耕之年”，旨在将从外部学习到的“美好商业”理念植入自身土壤，聚焦三大深耕以构建可持续的系统能力 [4][14] 深耕商品 - 公司将“采购买手”升级为“品质成就者”，目标是与200个核心产区及工厂形成长期稳定的“品质共同体” [5][15] - 公司计划通过更透明的机制与更紧密的合作，实现从源头到餐桌的稳定高品质 [5][15] - 公司将集中资源，着力打造“100个亿级口碑单品”，目标是让自有品牌“品质永辉”与核心商品“永辉定制”成为顾客心中“优质”与“超值”的代名词 [5][15] 深耕门店 - 公司计划让每一家门店更深度地融入社区生活，使其不仅是食材购买场所，更是解决家庭一日三餐、提供便捷生活服务的“社区厨房”与“邻里客厅” [6][16] - 公司将持续洞察本地用户需求，优化购物环境与商品场景，目标是让永辉成为值得信赖、充满温暖的社区基站 [6][16] 深耕组织 - 公司认为员工是最宝贵的企业财富，组织变革的核心在于从管控转向激发与赋能 [7][17] - 公司将厘清权责、简化流程、激发一线员工，使其能够高效决策、快速响应 [7][17] - 公司将加大在员工成长工具、培训与职业发展等方面的投入，并主动探索AI智能的企业级应用 [7][17] 公司使命与价值观 - 公司重申其使命是“让员工更开心、让顾客更幸福、让社会更美好” [8][18] - 公司强调秉持“真诚、善良、品质、安全”的价值观 [8][18] - 公司的长期定位是成为“国民超市、品质永辉” [4][8][14][18]

行业与公司 * 涉及的行业为超市零售行业，特别是大卖场和品质/折扣零售业态[1][2][6] * 涉及的公司为永辉超市[1][3][4] 核心观点与论据 * **行业背景：渠道价值凸显，品质零售兴起** * 在经济偏理性环境下，消费者对刚需品的品牌识别度降低，对渠道的信任度提升，价值链从品牌侧向渠道侧转移[1][2] * 电商渗透率逐步稳定在30%左右，增速放缓，线下实体零售仍占七成份额，且商铺租金成本有所收缩[8] * 当人均GDP达到一定水平（如1.3万至1.5万美元）且经济/人口结构变化时，容易出现新的零售业态（如品质型、折扣型），中国目前正处在此关口[14] * 2025年品质零售企业（如盒马、山姆）增速达40%，销售额规模达千亿以上，证明优质商品需求旺盛[6] * **公司复盘：历史证明能力，积极拥抱变化** * 永辉在2012-2019年凭借生鲜差异化与多省份管理能力，成为大卖场行业胜出者，实现收入、利润、市值齐增[3] * 公司经营风格积极，善于跟进行业趋势（如尝试超级物种、仓储店等），并愿意拥抱战略投资者（京东、腾讯、名创优品等）[9][10] * 公司历史利润波动性大，主要源于快速扩张期的费用高投入（如开店、物流设施铺设）以及云创业务的亏损[10][11][12] * 公司核心禀赋在于生鲜采购优势（历史中枢占比近50%，显著高于沃尔玛、家乐福等），以及已搭建完善的物流基础设施网络[12][13] * **当前变革：治理与战略调整，聚焦产品本质** * 公司经历了2020-2024年的战略蛰伏，当前正进行从“铺货型大卖场”向“精选型超市”的体系化改造[3][4] * 2024年5月启动调改，用约一年时间重构组织架构，更换老骨干，提拔年轻骨干，并引入外部专业人才（如石先平、庞晓伟），管理层焕活[15][16] * 调改具体措施包括：去KA（重新掌握商品主导权）、加强食品深加工布局（高毛利且趋势向好）、清晰化自有品牌战略[16][17] * 自有品牌分为“品质永辉”（聚焦基础品，强调专业指标，SKU上新快）和“永辉定制”（与品牌商合作丰富口味与品类）两条线，思路明确[17][18] * **未来展望：轻装上阵，看好长期成长** * 2025年公司处于关店与调改期，利润可能存在波动[6] * 随着调改基本落定及大规模开店投入减少，预计2026年后费用压力减轻，利润波动性下降，盈利拐点明确[7][12][20] * 在行业变化与公司调整共振下，看好其未来3-5年的重新成长能力，当前约400亿的市值位置具备推荐价值[4][20] 其他重要内容 * **研究视角**：本次报告是长江证券消费团队围绕“品牌与渠道关系”命题的延伸，旨在通过永辉案例研究线下业态的最新产业路径[1][2] * **国际对标**：美国（山姆、Costco）和日本（折扣业态、药妆店）在类似经济发展阶段均出现了新的零售业态，作为中国市场的参照[2][14] * **行业痛点**：超市行业是低利润率业态，利润对收入敏感性高，过去几年受疫情和电商冲击，收入下滑导致净利润大幅下降[7][8] * **自有品牌行业现状**：全国超市自有品牌占比约5%，且二八效应突出（4%的商品贡献80%销售额），普遍存在供应链对接不畅和专业能力缺失的问题[17]

公司战略与市场拓展 - 永辉超市在广州天河核心商圈正佳广场开设新店并试营业 标志着公司在华南市场的深耕进入提速扩容新阶段[1] - 新店是公司在广州布局的第八家门店 也是广州市区的第五家“胖永辉”门店[1] - 公司旨在以更密集的网络和更年轻的姿态 深度融入并引领广州消费者的品质生活[1] 门店定位与客群策略 - 正佳广场店围绕“年轻、好玩、好逛”进行全方位革新 旨在打造一个年轻好玩、潮流好逛的社交型超市[1][2] - 门店精准触达追求品质与潮流的中国主流家庭及年轻客群 目标是成为新世代家庭置办年货的首选地和日常信赖的“好街坊”[1] - 公司致力于打造一站式采购潮流年货、探索全球风味的品质生活新场景 为2026年广州春节消费注入动力[1] 商品与供应链策略 - 全店精心规划商品总数5442支 其中新引入45支胖东来自有品牌人气商品[2] - 进口商品占比达到13.2%[2] - 生鲜品类在夯实民生基础的同时 显著增加了中高端及特色品质商品的供给 以满足顾客多样化、精致化的需求[2] 消费场景与营销创新 - 门店着力打造可逛、可玩、可分享的沉浸式购物场景 营造独具特色的“永辉喜市”[2] - 在年货区域引入三丽鸥和小马宝莉两大知名IP的年饰产品 如对联、冰箱贴、创意红包、门贴等 这些产品一上市便成为年轻消费者与亲子家庭的抢手货[2] - 通过潮流IP与年俗文化的碰撞 让传统年味焕发新魅力 吸引年轻人前来消费[2]

投资评级 - 维持“买入”评级 [13][15] 核心观点 - 永辉超市在行业波动期仍保持龙头地位，通过深入改革大幅升级商品力和服务力，以开放透明的合作型零供关系构筑长期竞争力 [5] - 伴随闭店和调改逐步收尾，公司已进入纵深精细化运营阶段，有望提振收入并释放利润弹性 [5] - 预计2025-2027年EPS分别为-0.24元、0.07元、0.15元 [13] 行业分析 - **行业现状**：2020-2025年，超市行业受需求平淡和竞争加剧影响，收入呈现下滑，企业盈利承压，当前处于减亏阶段，核心矛盾在于提振收入 [9][23] - **积极变化**：线上实物零售渗透率稳定在25%-30%之间，线上冲击趋缓；2021-2025年百城商铺租金水平或已下降超20%；2024年超市平均店效为2777万元，平均人效为125万元，分别是2002年的2.2倍、2.9倍，行业经营能力增强 [9][33] - **发展阶段**：行业有望从阶段性扰动进入高质量发展阶段，线下零售仍占据主要消费场景 [38] - **国际经验**：当人均GDP接近15000美元时，经济增速或人口结构变化可能加速需求细分化，催生新的零售业态（如美国的仓储会员店、日本的便利店和折扣店）[65] - **国内趋势**：2024年中国人均GDP达13303美元，品质零售、折扣零售业态出现，商品供给从“丰富度”向“质价比”进阶 [67] 公司复盘 - **市场地位**：永辉超市是本土大卖场龙头企业，深度参与国内零售业态变革，管理经验和品牌心智底蕴深厚 [10] - **发展历程**：经历了四个主要阶段：1）1998-2014年拓店与同店共驱收入高速增长；2）2015-2019年电商崛起，公司加速拓店并探索多业态；3）2020-2023年宏观扰动与竞争加剧导致收入利润承压；4）2024年后开启品质零售战略转型 [42][43] - **历史表现**：2007-2019年，公司收入和扣非净利润复合增速分别为30%和20%，利润增速波动较大，主因拓店费用前置及新业务探索 [48] - **核心优势**：凭借生鲜供应链优势实现市占率提升，历史上生鲜及加工品类收入占比维持在45%左右，高于同业 [53][54] - **基础设施**：仓配基础设施扎实，物流体系覆盖29个省市，总运作面积77万平米，拥有30个物流中心，协同效应下物流费用率稳步下降 [60][62] - **当前地位**：2024年在大卖场行业市占率约12%，排名第一 [57]；2024年在中国超市百强中销售额732亿元，门店775家，位列第四 [64] 品质化改革 - **改革启动**：2024年5月在胖东来帮扶下开启品质零售调改，闭店与调改并行 [40][72] - **股权与管理**：名创优品通过骏才国际受让29.40%股份成为第一大股东（截至2025年末公司为无实控人状态）[78]；通过内部晋升与外部引入结合打造新管理团队，并引入山姆/盒马背景的首席产品官等专业人才 [78][80] - **闭店调整**：截至2025年第三季度，门店总数从2023年的1000家减少至450家；在强势区域关店率约40%，弱势区域关店率50%-70%，并退出黑龙江、吉林、青海市场 [11][82] - **调改核心措施**： - **去KA精选商品**：减少收取通道费，重新掌握选品主导权，调整商品结构至接近胖东来标准的80%及以上，大幅汰换和引入新品 [84][88] - **增加食品深加工**：大幅增加熟食烘焙商品，发布技工岗位技能标准，“永辉工匠计划”首批2904名技工持证上岗，提升加工标准与专业度 [92] - **优化薪酬机制**：提高各层级员工薪酬，实施门店分红机制，2025年1-8月员工累计分红超3100万元，单月单店分红最高超30万元，以提升服务水平 [97][99] - **调改成效**：调改店客流显著增长，带动2024年、2025年上半年坪效同比增长8%、28%；2024年人效企稳在76万元左右；2025年第一季度至第三季度累计同店销售额已恢复正增长 [100][106] 自有品牌战略 - **行业背景**：由于零供对接不畅和专业能力不足，全行业自有品牌占比仅5%左右，开发成功率低 [12][112] - **历史发展**：2018年末推出自有品牌“永辉优选”，但占比较低；2023年自有品牌销售额35亿元，占比5% [12][120] - **新战略与目标**：2025年成立辉联供应链公司，加强自有品牌开发，目标推动自有品牌渗透率达到30%-40% [12] - **品牌定位**：“品质永辉”侧重标准化基础款，“永辉定制”侧重产品丰富度，在配料和工序上注重安全健康，并向顾客专业传达原料工艺优势 [12] - **具体规划**：目标培育亿元级大单品，计划三年内打造100支亿元级单品 [12][74]

文章核心观点 传统商超学习“胖东来”模式进行门店调改，在初期可能带来客流和销售的短暂提升，但面临价格竞争力丧失、消费者体验落差、成本大幅攀升及模式难以复制等深层挑战，真正的转型成功取决于供应链重构、组织文化变革与持续盈利能力的构建[1][27][37] 消费者反馈与市场表现 - 调改后门店环境更整洁美观，但商品价格普遍上涨，性价比降低，导致原有价格敏感的消费者流失[3][6] - 消费者反映生鲜区失去以往“热闹劲儿”和“烟火气”，客流明显减少，例如元旦当日永辉超市大兴鸿坤广场店消费者零星[6][8] - 麦德龙北京四季青桥店在工作日下午客流稀少，店员数量甚至多于顾客[10] - 年货礼盒等商品在店内售价远高于电商平台，例如三只松鼠坚果礼盒紫金款店内129元/盒，电商平台仅76-90元/盒，价差显著[14][16] 调改策略与门店变化 - 物美、永辉及麦德龙等传统商超在北京区域陆续进行“学习胖东来”自主调改，涉及商品结构、服务设施与业态升级[18][25][27] - 调改门店增设免费茶饮、休息区、宠物寄存等便民服务，并尝试引入胖东来自有品牌商品[12][18] - 门店陈列向精品商超靠拢，注重礼盒堆头和节日氛围布置，但部分服务细节（如垃圾清理）未能跟上[12][18][20] - 麦德龙维持会员制，提供会员与非会员价（差价10%-20%），但未能有效吸引消费者支付会员费[20] 经营数据与初期效果 - 永辉超市北京首家调改店（石景山喜隆多店）开业当天涌入超5万人，支付客流达1.4万次，销售额170万元，为调改前日均的6倍[25] - 物美调改门店的日均销售额和客流量较调改前普遍增长，学清路店调改后线下销售增长显著，31-40岁客群及女性顾客比例上升[33] - 调改初期客流增长明显，但三个月后人流趋于稳定，长期效果有待验证[29] 面临的挑战与深层矛盾 - 调改导致商品价格平均提升，与当前消费者对价格高度敏感的环境相悖，面临山姆等会员店的强势竞争[31] - 企业面临大规模调改带来的成本与资金压力，永辉超市业绩持续亏损，市场质疑声增大[29] - 人力成本大幅攀升：物美调改后单店员工数量平均增幅超1.5倍，核心门店翻倍，截至2025年11月累计新增岗位超3000个，员工薪资增长30%至50%，对微利的零售业盈利模型构成挑战[35] - 胖东来的成功依赖于独特的区域文化及创始人魅力，其“柔性价值”难以通过标准化体系快速复制，永辉、物美在规模化复制中面临保持服务品质一致性的困境[35][37] - 快速调改出现成本难以持续、员工服务力提升有限、供应链改善滞后等问题[37] 行业转型方向 - 零售竞争正从价格和规模的粗放较量，转向商品力、供应链能力与组织能力的系统性对抗[33] - 门店焕新仅是“浅水区”，供应链重构、组织文化变革、持续盈利能力才是传统商超必须面对的“深水区”[1][37] - 转型企业需在试错中寻找平衡体验与价格、美观与实用的答案，以决定其是“网红店”还是具备长期竞争力的“品质超市”[27][38]

公司核心业绩与困境 - 公司发布2025年度业绩预告，预计归属于上市公司股东的净利润为-21.4亿元，上年同期为-14.7亿元，亏损幅度扩大[2] - 换算下来，公司过去一年几乎每天亏损近600万元[3] - 这已是公司连续第五年亏损，2021年至2025年分别亏损39.44亿元、27.63亿元、13.29亿元、14.65亿元和21.4亿元，累计亏损超过116亿元[4] 历史转型尝试与当前战略转向 - 公司毛利率自2018年前后开始逐年走低[7] - 公司曾尝试多条自救路径，包括推出“超级物种”、布局永辉MINI社区小店、试水仓储店和数字化转型，但均未能扭转颓势[7] - 2024年，受胖东来帮扶步步高成功案例的启发，公司启动向胖东来学习的核心战略，市场对此寄予厚望，消息公布后公司股价连续三个交易日累计上涨超过20%[8][9][10] - 然而，20个月过去，转型未能止住亏损，亏损幅度反而进一步扩大[11] “胖东来模式”调改的具体内容与短期效果 - 调改涉及门店商品结构、卖场设计、服务细节等多方面，例如优化熟食区、更换价签、调整货架高度、海鲜区“只卖海鲜不卖水”等[15] - 设立胖东来自有品牌专区[16] - 调改门店在重新开业初期效果显著，例如郑州信万广场店调改首日销售额达此前的13.9倍，北京石景山店单日销售额升至170万元，深圳卓悦汇店客流和销售额出现数倍增长[19] - 社交平台上，“胖改店”成为热门标签，消费者评价门店环境变新变高级[20] 调改引发的核心问题：价格与价值 - 调改后，公司产品价格普遍上涨，例如散称蔬菜改为小包装后价格变高、自制甜甜圈从9.9元涨至13.8元、部分肉类价格接近本地商超两倍[23][24] - 公司曾经的“天天平价”标签被削弱，价格偏离了部分老顾客的心理预期[25] - 龙商网超市周刊数据显示，调改后公司客单价平均提升约12%，但客流量同比下降19%，同店营收下滑8.3%[34] - 开业初期的热闹迅速消散，部分时段门店客流稀少，难以维持稳定的复购[34][35] 调改的高成本与财务压力 - 2025年，公司对315家门店实施调改，同时关闭381家战略不匹配的门店[31] - 单家门店调改投入在500万至800万元不等[31] - 2025年仅调改相关的资产报废和一次性投入就合计约9.1亿元，因停业装修带来的毛利损失预计约3亿元，再叠加关店引发的离职补偿等支出，成本高昂[31] - 截至2025年9月30日，公司在全国共开业450家门店[32] 供应链改革与盈利挑战 - 学习胖东来的“裸价直采”模式，试图绕过中间商，但在改革初期对组织能力和供应链控制力要求极高[33] - 2025年上半年，公司综合毛利率为20.8%，较上年同期下降0.78个百分点[33] - 激进的毛利要求一度引发供应商关系紧张，甚至出现断货问题，导致商品稳定性受冲击[33] 与胖东来的根本差异：规模、制度与商品力 - 胖东来深耕区域市场，门店少、管理半径有限、员工流失率低、工龄长，能在可控规模下将“人”置于经营逻辑首位，并固化为高薪酬、高福利等制度[37][38] - 公司作为全国性上市公司，拥有庞大门店网络和数万员工，任何制度调整都会迅速放大为成本问题，难以复制胖东来的核心价值排序[39] - 胖东来通过熟食、烘焙等清晰的自有品牌商品建立稳定商品记忆点和复购基础[40] - 公司至今未建立起属于自己的拳头产品，自有品牌记忆点不清晰，部分商品被指模仿胖东来但体验有差距[42] - 公司线上销售表现弱势，淘宝旗舰店销量过万商品屈指可数，讨论声量和复购弱于山姆等竞争对手[42] 行业背景与公司根本挑战 - 传统大卖场生存空间受挤压：价格敏感型用户流向社区团购和折扣店，对品质体验有要求的用户流向会员店和即时零售平台[43][45] - 大润发、人人乐、天虹等老牌商超同样面临收缩与关店困境[45] - 公司既失去了在生鲜领域的独占优势，又未能在新商品体系中建立竞争力[43] - 门店调改无法替代商品力的长期积累，公司需要回答在重构的零售时代究竟卖什么以及凭什么吸引消费者复购的核心问题[45]