大厂现状分析 - 互联网大厂陷入外卖业务价格战，京东、美团、阿里Q2预计总投资额达250亿元，导致财报承压，美团股价单日跌超4%，阿里京东股价创阶段新低 [2] - 大厂面临战略摇摆、管理层冗余、绩效导向压制创新等问题，离职信反映组织生态失调 [3][4] - 规模不经济现象显著，业务扩张导致协调效率下降，福特案例印证大厂管理难题 [5] 大厂病的经济学解释 - 颠覆式创新理论指出大厂易忽视新兴技术（如新能源汽车），百度因搜索业务优势错失移动互联网转型 [7][8] - "性能过度供给"理论揭示用户需求阈值限制技术升级空间，DEEPSEEK等新技术冲击传统大厂 [8] 中厂成功案例与策略 - 携程Q1营收增长16%，净利润43亿元，利润率31%，专注OTA主业并围绕酒旅投资（华住、途牛等），净现金储备929亿元 [11][13][14] - 中厂AI布局聚焦应用层变现，美图AI修图功能推动2023年收入增29.3%，净利润增233% [15] - 组织管理采用小团队矩阵模式，携程2015年扁平化改革提升决策效率 [14] 中厂与大厂模式对比 - 中厂特征：垂类深耕（携程）、现金流稳定（携程净现金929亿元）、不盲目跨界 [11][13][14] - 大厂调整方向：阿里回归淘天、腾讯退出部分被投企业，收缩烧钱业务 [17] 行业转型建议 - 避免模仿大厂烧钱模式，每日优鲜因前置仓激进扩张导致履约费用占比超25%，最终退市 [9] - 战略应聚焦产品本质与客户需求，警惕"伪创新"，控制管理成本与会议流程 [16][17] - 中厂活法核心：务实盈利（美图）、组织精简（携程）、创新精准（知乎AI搜索） [15][17]

大厂困境 - 互联网大厂陷入外卖业务价格战 京东、美团、阿里Q2预计投入250亿元 导致美团股价单日跌幅超4% 阿里京东股价同步创阶段新低 [3] - 大厂内部管理问题凸显 阿里被离职信指出战略摇摆、绩效压垮创新、管理层冗余 百度被批评存在协同困难、形式主义加班等问题 [4][6] - 经济学原理揭示大厂病根源：规模不经济导致管理效率下降 创新者窘境使大厂易忽视颠覆性技术 [8][11][12] 中厂生存策略 - 携程Q1营收增长16% 净利润43亿元 净现金储备达929亿元 通过专注OTA主业和酒旅业务实现稳健发展 [21][24][26] - 组织管理采用扁平化矩阵模式 2015年改革后划分为无线/酒店/旅游等独立事业部 提升决策效率 [25] - AI布局聚焦商业变现 美图AI修图功能推动2023年收入增29% 知乎开发AI搜索产品强化内容生态 [27][28][29] 行业模式对比 - 每日优鲜模仿大厂烧钱模式失败 2018-2020年履约费用占比超25% 2023年从纳斯达克退市 [16] - 中厂核心特征：垂类领域领先但不追求全面碾压 通过主业深耕+现金流管控实现自我造血 [20][22][35] - 大厂开始战略收缩 阿里回归淘天主业 腾讯减持被投企业 反映行业从扩张转向效率优先 [33] 发展路径启示 - 创业公司应避免盲目复制大厂架构 警惕伪创新和过度考核 需聚焦产品本质与真实需求 [34] - 成功中厂共性：业务切口小而深 管理成本可控 战略不漂移 体现"节制型长期主义" [36] - 行业生态可能从"唯规模论"转向健康中厂模式 强调务实盈利与精准创新 [31][36]

中国汽车产业现状与兼并整合趋势 行业核心矛盾与现状 - 中国汽车产业表面通过"60天账期"倡议缓解舆论战，但深层内卷竞争问题未解决，协会文件无法规范价格体系或改变市场规律[4][5] - 行业专家提出"兼并整合"是治理内卷的关键手段，符合产业发展规律[6][7] 车企资产负债表的"规模不经济" - 车企面临固定成本隐性增长问题：虽然销量突破3000万辆（2024年增长4.5%），毛利率达15.6%（十年新高），但资产周转效率持续恶化[14][15] - 关键周转指标显示：固定资产周转率4.83（十年最低）、存货周转率6.67（十年次低）、应收账款/应付账款剪刀差扩大（主机厂话语权达十年峰值）[17][18][19] - 电气化改革带来销量红利但资本投入过剩，导致资产利用率低下，形成"规模不经济"现象（固定成本激增抵消规模效益）[21] 兼并整合的必然性与条件 - 技术停滞周期下，资产过度扩张已成事实：主机厂长期待摊费用增长、资产减值损失创新高（2019新准则后持续攀升）[27][34] - 经济性贬值率指标显示：2024年行业整体达0.335（统计局口径0.204），头部企业如比亚迪产能利用率100%，差值超0.3，远超水泥行业并购潮阈值（0.2）[41] - 历史经验表明：经济性贬值率差值每减少0.15对应资本价格贬值10%，当前汽车行业已具备大规模兼并基础条件[40][42] 国际经验与产业路径 - 欧洲（大众集团）和日本（丰田）通过纵向并购整合冗余资产，而美国部分车企因未及时重组被淘汰[31][32] - 资产重置是解决"规模不经济"的核心路径，需通过兼并盘活贬值资产（如咖啡店类比中堂食区改造）[30][42]

中国汽车产业兼并整合趋势 - 行业核心矛盾已从表面账期问题转向深层次结构性矛盾，兼并整合被视为解决"内卷"竞争的关键路径 [3] - 商会会长王侠明确提出兼并整合是产业发展的必然结果，与行业研究结论高度吻合 [3] - 当前阶段车企基本面与行业发展规律共同预示"大兼并浪潮"即将到来 [3] 车企资产负债表的"规模不经济" - 行业销量突破3000万辆创历史新高，2024年增速达4.5%，但资产周转效率持续恶化 [7][10] - A股主机厂毛利率达15.6%为十年峰值，但固定资产周转率跌至4.83、存货周转率6.67均为十年最低 [8][10][16] - 应收账款周转率创新高而应付账款周转率新低，显示主机厂对上游话语权强化 [16] - 资本开支过剩导致资产利用率不足，形成固定成本隐性增长与资产贬值压力 [15][17] 兼并整合的驱动逻辑 - 欧洲（大众集团）与日本（丰田）通过并购重组实现产业升级的历史案例验证路径可行性 [22] - 经济性贬值率指标显示：2024年主机厂行业均值0.204，头部企业（如比亚迪）差值超0.3，达到并购触发阈值 [23][25] - 参照水泥行业经验，经济性贬值率>0.2将引发供给侧改革，差值每减0.15资本价格贬值10% [24] 产业变革窗口期特征 - 主机厂已主动收缩资本开支，长期待摊费用与资产减值损失持续攀升反映资产重置需求 [20] - 技术停滞周期导致同质化竞争加剧，内生性变革难以解决资产冗余问题 [19] - 头部企业当前经济性贬值率处于低位，具备支付高对价的并购条件 [25]

六月中旬，中国汽车产业的舆论战，似乎随着一纸"60天账期"倡议得到了和解。 表象之下，深层的问题其实并没有解决：缩短账期解决不了内卷竞争的问题，协会文件既无法框定汽车的价格体系， 也不符合市场发展的客观规律。 就在近日，在重庆举办的"2025中国汽车重庆论坛"上，商会会长王侠提出了一个更具洞察力的方向：兼并整合。他认 为兼并整合是"内卷"的必然结果，也是治理"内卷"的重要手段。 相较于营销口水战，以及无脑地将现阶段产业主要矛盾咎于"内卷"二字，我们认为王侠会长的洞察才是切中要害，这 与我们的研判不谋而合—— 因为无论从现阶段车企的基本面出发，还是从行业发展规律与阶段来看，一场"大兼并浪潮"虽迟必至。 01 中国车企资产负债表的"规模不经济"时刻 在斯凯恩版的《哈佛极简经济学》中，探讨了一个非常有意思的话题： 做生意不赚钱，是不是应该即时止损。 斯凯恩用炸鸡店的例子作为比喻，假设受到市场竞争制约，成本3元的炸鸡块只能以2.5元出售，是不是卖得越少亏得 越少？ 答案是否定的。 因为成本涵盖了可变成本和固定成本两个部分，类似房租、人工、设备折旧等固定成本既定发生，不会随着销售额减 小而降低。 因此，虽然每卖一份就要 ...

核心观点 - 上一代连锁餐饮企业面临严峻挑战，需重构投资和盈利模型以应对新时代变化 [1][2] - 消费趋势变化导致主流价格带下移，直接冲击原有定价体系 [7][8] - 大型连锁企业转型困难，规模不经济问题凸显 [16] 时代变迁对餐饮行业的影响 - 过去十多年餐饮行业年均增速超10%，但当前经济、人口等红利逐渐消失 [4] - 消费进入理性阶段，全国餐饮人均消费降至39.8元（同比下降6.6%），饮品赛道降幅达13.9% [5][7] - 主流价格带显著下移：正餐从90-120元降至50-60元，火锅从100-110元降至70元，新茶饮从20元以上降至10元以下 [8] 价格战与经营困境 - 简单降价无法解决问题，需同步调整渠道、门店模型、人员服务等体系 [11] - 购物中心数量增至6700个导致客流分散，租金居高不下，同质化竞争加剧 [12][13] - 大店模式面临挑战：装修成本高、固定成本占比大，易陷入"利润缩水-品质下滑-客群流失"恶性循环 [13] 成本结构与效率优化 - 典型成本结构：食材30%、人工30%、房租20%，与日本（食材50-60%、人工10%、房租10%）差距明显 [17] - 需通过最小面积、最少时间和人工实现效益最大化 [17] - 案例对比：商场店（200-300平，月租7-8万，建店成本100-150万）vs街边店（100平，月租2-3万，总投资50-60万） [19] 管理创新方向 - 提升人效的关键在于精益化管理，如萨莉亚通过流程优化实现高效运营 [21] - 可拓展盈利模式：扩充产品线、增加经营时段、发展外卖和零售业务 [21]

每经记者｜陈晨 李娜 每经编辑｜叶峰 近年来伴随着资本市场的关注度越来越高，券商的财富管理业务也受到了前所未有的重视，而其中的经纪业务无疑是其最大的 根基。重视度的提升，也意味行业的竞争愈发激烈，最直接的体现就是一线的券商经纪人背负的各种考核压力，如基金销售目 标、获客量、创收金额等考核指标。 日前《每日经济新闻》记者就获得了一份银河证券客户经理试用期考核指标，并以此为样本，探寻这家老牌券商背后的转型阵 痛，以及对整个行业又有怎样的启示？ 银河证券试用期人员考核指标曝光 《每日经济新闻》记者注意到，这份流传的考核指标是关于银河证券试用期拓展类客户经理的考核，且考核体系呈现明显的阶 段性特征，考核指标包括有效户、客户净资产和创收。 具体为：入职后前5个自然月内（含入职当月），下述三个条件拓展类客户经理都未达到的，视为不符合录用条件，营业部应 与该客户经理直接解除劳动合同：一是前5个自然月累计新增有效户25户；二是前5个自然月累计开发客户净资产达到400万； 三是前5个自然月累计开发创收达到6000元。 若是入职第5个自然月，拓展类客户经理未达到营业部考核指标要求的，视为不符合录用条件，营业部应与该客户经理直接解 ...