品牌发布与定位 - 公司宣布推出新的食品自有品牌"亚马逊生鲜"（Amazon Grocery）[1] - 新品牌整合了公司现有的Amazon Fresh和Happy Belly两条产品线[1] - 新品牌旨在为各类杂货产品提供全价位段的最佳性价比[1] 产品与服务细节 - "亚马逊生鲜"将提供超过1000种食品杂货[1] - 几乎所有商品定价均低于5美元且客户评分不低于4星[1] - 产品品类包括牛奶、橄榄油、生鲜农产品、肉类、海鲜、零食及主食厨房用品等[1] - 产品可通过线上渠道及Amazon Fresh实体店购买[1] 市场战略与竞争 - "亚马逊生鲜"将直接对标好市多的Kirkland Signature和沃尔玛的Great Value品牌[1] - 此举旨在通胀压力下强化公司在价格敏感消费群体中的影响力[1] - 新品牌与公司完整的自有品牌体系形成互补，包括Amazon Saver的平价基础产品以及全食超市365品牌的天然有机商品[1] 运营与未来规划 - 公司管理层强调了其精简的运营方式，旨在提升可及性、有竞争力的价格和始终如一的质量[1] - 公司计划在未来几个月推出更多产品[1]

硬折扣模式的定义与核心特点 - 硬折扣超市通过发展高比例自有品牌（如奥乐齐自有品牌销售额占比高达90%）、整合优化供应链、精简SKU（通常控制在1000至2000个）、缩减面积（多在500至1000平方米）、简化包装和装修等方式实现绝对低价 [2][3] - 硬折扣模式区别于主要通过采购外部品牌商品进行打折促销的软折扣模式（如嗨特购、好特卖），其核心是极致效率 [2][3] - 具体案例如物美超值门店面积816平方米，SKU约1400个，自有品牌商品占比超过60%，采用工厂直送可上架包装以降低成本 [3] 硬折扣市场的现状与潜力 - 2024年中国硬折扣市场规模已突破2000亿元，但渗透率仅为8%，远低于德国的42%和日本的31%，显示巨大增长潜力 [6] - 当前中国市场仍处萌芽状态，门店总数有限且区域分布高度集中在江浙沪地区，例如奥乐齐在中国仅有77家门店（其中上海55家），2024年奥乐齐中国销售额达20亿元，较2023年翻倍 [2][6] - 硬折扣业态目前是传统超市的补充而非替代 [2] 电商平台布局硬折扣的动因与优势 - 电商入局基于三大原因：有潜力的硬折扣市场、消费者追求高性价比的理性消费趋势、电商平台对差异化发展和线上线下协同发展的追求 [2][6] - 互联网平台具备“去中间化”和“数据驱动”优势，能利用庞大采购量直接对接上游工厂或产地，并通过线上消费数据精准预测区域趋势，实现“千店千面”，降低试错成本和滞销风险 [6][7] - 硬折扣门店面积小、复制开店速度快，便于电商平台快速渗透线下，与线上业务形成协同，拓展即时零售市场 [6] 主要电商平台的布局模式与进展 - 京东折扣超市采用“大店”模式，面积约5000平方米，SKU约5000个，依托京东物流与供应链优势实现产地直采，目前已开设6家门店，首店开业日涌入30万人 [2][7] - 超盒算NB聚焦华东地区，截至8月底门店已近300家 [7] - 美团旗下的快乐猴在杭州开设两家门店，体量相对较小，依托本地生态与即时配送优势推进 [7] 电商平台面临的挑战 - 首要挑战是线上与线下业态的运营逻辑差异，要求企业从追求规模速度转向深耕细作，尊重线下零售规律 [8] - 盈利模式的可持续性是另一大考验，部分平台依赖补贴推动增长，需尽快建立可持续模式，核心挑战在于商品力打造与供应链重塑，以实现“低价”与“盈利”的平衡 [8] - 企业需加大自有品牌打造力度并向上游供应链延伸，通过压缩中间环节降低成本 [8]

文章核心观点 - 自有品牌成为零售行业转型核心战略 旨在通过提升毛利 打造差异化产品和重建消费者信任来应对电商冲击和同质化竞争 但成功需全链路能力支撑而非简单贴牌[6][13][16][34][36][38][43] 外资零售启蒙与历史背景 - 外资零售巨头如麦德龙(1996年进入中国)和山姆(1996年进入深圳)早期通过自有品牌重塑中国市场 麦德龙自有品牌渗透率超70% 山姆SKU仅4000种但自有品牌占比超30%[7][8][10] - Costco 2019年进入中国后凭自有品牌Kirkland Signature贡献年收入三分之一 国内超市如华联/华润/大润发早年尝试自有品牌但多停留在贴牌阶段未成气候[10][11] 国内自有品牌发展现状 - 消费者认知显著提升 2022年数据显示90%消费者知道自有品牌 50%能准确说出名字 35%在过去半年购买过[11] - 巨头全面入场:阿里"超盒算NB"自有产品占60% 京东硬折扣店自有品牌占20% 七鲜超市达60% 美团"快乐猴"目标自有品牌占比60%[13][15] 推动自有品牌的核心动因 - 提升毛利:自有品牌比外采商品成本降20%-30% 通过减少中间环节和品牌溢价实现更高利润空间[13] - 打造差异化:通过稀缺性产品(如山姆麻薯面包/胖东来燕麦脆)建立独家性 高频刚需品类如烘焙/生鲜/快消品成为最佳抓手[16] - 商业模式转型:从"卖货架"的收租模式转向"卖商品"的经营模式 需深入供应链和用户需求洞察[16][17][34] 成功案例关键要素 - 胖东来:极致品控与源头直采 占据许昌全市近两成消费额 通过自建中央厨房和严格供应商筛选实现[21] - 山姆:极窄SKU策略(仅4000种) 自有品牌Member's Mark贡献40%营业额 通过定制产线(如机械手涂蛋液)实现爆品降价[21] - 奥乐齐:自有品牌占比高达90% SKU严格控制在2000以内 通过"破价商品"(如9.9元德国白酒)建立高性价比形象 每品类只合作1家核心工厂且品控流程长达1年[22][24] 永辉转型实践与挑战 - 学习胖东来模式:员工薪资普涨20%-50% 北京门店从4000涨至6000以上 但因成本压力(每家店需增员1/3导致年增数百万开支)已调整策略重点转向商品和供应链[29][30] - 自有品牌现状:销售占比仅5%-15% 以联名形式为主(如亨氏/燕庄) SKU超1000个 调改后营收同比下降20.73% 净亏损2.41亿元 服务性收入大跌40%[30][31][32] - 战略定位:并非简单复刻胖东来 而是通过共享供应链积累信任后过渡至自有产品 但目前顾客仍集中在熟食蔬果区 自有品牌销量一般[30][32] 行业共性挑战与失败原因 - 认知误区:65家大中型超市中39家销售自有品牌但仅贡献4%销售额 多数企业仍停留在贴牌阶段 缺乏研发/品控/差异化能力[34][35] - 能力缺失:需全链路投入(设计/研发/生产/品控/物流) 但企业常追求快回报 代工厂以次充好导致信誉风险 传统"卖货架"模式导致经营能力退化[34][35][36] - 战略模糊:42%自有品牌经理人认为企业战略不清晰 多家零售企业自有品牌竟来自同一供应商 未真正从消费者需求出发[41] 未来趋势与竞争本质 - 竞争核心从"货与场"转向"人":消费者更理性看重质价比(88%认为品牌信息与需求脱节 81%将质价比视为关键因素) 信任成为自有品牌成功基石[38][43] - 供应链重构:盒马推动"去KA模式" 永辉砍掉50%供应商推行裸价直采 需通过合资建厂/严控标准等方式实现"把好货卖便宜"[39][41] - 长期主义:自有品牌是慢生意(如奥乐齐单品研发上市需1年) 要求从渠道商转向零售制造商 美国市场自有品牌占比达29% 中国仅5%但头部企业如山姆/盒马已超30%[34][36][39]

公司概况与业务模式 - 公司核心业务为电商代运营，同时经营自有品牌 [1][2] - 公司成立于2011年，2015年登陆新三板，2020年9月于深交所上市，成为“电商代运营第一股” [2][4] - 公司自有品牌包括高端香氛家居清洁护理品牌“绽家”和口服美容膳食补充剂品牌“斐萃” [2][4] 财务表现与业务转型 - 公司营收从2022年的12.17亿元增长至2024年的17.66亿元，2025年上半年收入同比大增67.6%至13.19亿元 [8] - 2024年公司净利润约为1.06亿元，盈利水平稳步改善，增长主要来自自有品牌业务 [8][9] - 公司正从利润微薄的代运营业务向高利润的自有品牌转型，自有品牌已成为收入占比关键部分 [3][4] 自有品牌业绩亮点 - 自有品牌“绽家”2022年至2024年零售额年复合增长率达72.6%，2024年零售额超人民币1亿元 [4] - 自有品牌“斐萃”自创立以来，仅12个月零售额突破人民币5亿元 [5] - 2025年上半年，公司自有品牌在抖音渠道零售额达5.67亿元，占全渠道零售额的61.4% [5] 行业发展与市场机遇 - 中国电商解决方案行业市场规模2024年达1.3万亿元，预计到2029年将增至2.2万亿元，年复合增速11.7% [7] - 大健康是增长最快品类，2024年至2029年年复合增速预计高达24.3% [7] - 行业受益于国家战略强调的国产替代和本地化运维，以及品牌对全链路管理和用户运营的新需求 [7] 行业竞争格局与公司优势 - 国内市场尚未形成绝对头部，CR5集中度不高 [7] - 公司主要竞争优势在于“以抖音为核心的全渠道打法”，同时通过自有品牌提升毛利率 [7] - 在抖音平台，绽家与斐萃来自抖音的零售额分别占其在该平台零售额的约65.1%和83.5%（不考虑KOL/KOC带来的销售） [5] 未来潜在机会 - 细分赛道存在机会，可聚焦宠物家庭清洁、母婴专用清洁、男性健康、中老年精准营养等小众需求 [10] - 技术应用机会包括拥抱AI降低运营成本，以及在膳食补充剂领域探索合成生物学技术打造差异化产品 [11] - 全球化布局机会在于跟随中国品牌出海趋势，助力中国品牌出海或打造自有品牌出海，并结合当地文化进行本地化开发 [12] - 新趋势包括从绿色供应链和可持续产品开发切入，契合ESG与可持续发展需求 [13]

行业背景与历史沿革 - 连锁超市A&P在100年前通过收购上游加工厂开发自有产品获得巨大价格优势 统治美国零售业近40年 [1] - 一个世纪后自有品牌再次成为商超博弈的关键筹码 [1] 当前市场动态与参与者 - 大型商超普遍重点发展自有品牌 盒马自有品牌"超盒算NB"销售占比达60% [3] - 叮咚买菜推出豆有志 良芯匠人 蔡长青等多个自有品牌 覆盖豆腐 面食 快手菜等品类 [5] - 胖东来DL系列自有产品覆盖啤酒饮料 浴巾毛巾 洗衣液等生活用品 [7] - 参与者包括山姆 开市客等老牌零售商 以及永辉超市 步步高 华润万家等传统商超巨头 [9] 自有品牌定义与运营模式 - 商超自主决定产品规格 原料选择 包装设计和品牌命名 最终打上自有Logo销售 [9] - 通过砍掉中间经销商环节 自有品牌利润率达30%-40% 较品牌商品10%-20%的利润率高出10-30个百分点 [16] - 胖东来采用成本透明化策略 公布商品成本分解表 如帆布手提袋售价263元 综合成本210.08元 毛利率20.12% [17][19] 行业竞争格局与战略转向 - 传统商超面临亏损关店困境 零售业竞争核心从品类 价格 体验转向商品力 [9][11] - 自有品牌可快速响应消费需求 如替换植物奶油为动物奶油 改良巧克力口感 紧跟冰杯等热点产品 [13] - 独家产品与渠道深度绑定 形成消费壁垒 [14] - 行业从"搬运工模式"转向"生活专家"模式 通过掌握供应链和生产自有商品实现转型 [24] 国际经验与市场潜力 - Costco自有品牌科克兰2021年销售额超590亿美元 占总收入31% [25] - 山姆自有品牌Members Mark销售占比约30% [25] - 欧洲自有品牌市场成熟 预计2024年总销售额达3520亿欧元 德国 英国 法国合计份额39.7% [25] - 中国大型卖场模式发展时间较短 未来存在较大想象空间 [25] 运营挑战与风险 - 前期投入巨大 如烘烤间等设备需要大量资金 [27] - 高度依赖市场预判能力 需精准把握产品类目 方向和消费者需求 [29] - 简单贴牌模式缺乏核心竞争力 易导致滞销 [29] - 产品质量与商超品牌信誉直接挂钩 供应链管理和品控能力至关重要 [30] - 库存风险完全由商超承担 无法像品牌货那样退给供应商 [30] - 永辉超市等头部企业在转型过程中仍面临亏损扩大等阵痛 [32] 行业影响与发展趋势 - 自有品牌成功案例形成品牌滤镜效应 消费者从关注具体产品转向"山姆必买清单""胖东来必吃榜"等渠道品牌 [22] - 中腰部玩家积极研究进入市场 [34] - 自有品牌成为行业转型关键抓手 但匆忙进场可能加速淘汰 需沉心打造差异化产品 [35] - 自有品牌本质是放大器 强化强者优势 加速弱者出清 [35]

行业趋势与竞争格局 - 硬折扣超市成为中国商超赛道新趋势 盒马NB升级为"超盒算NB" 美团开设"快乐猴" 京东进入市场 赛道竞争加剧 [2] - 硬折扣模式特点包括人流量密集选址 小型门店面积 精简商品品类 与德国奥乐齐形成同质化竞争 [2] - 2024年全球折扣零售渠道增长8.2% 中国市场渗透率仅8% 远低于德国42%和日本31% 增长空间显著 [3] - 预计未来十年中国硬折扣业态年复合增长率达5.6% 略高于便利店5.5% [3] 商业模式与运营特点 - 价格便宜是硬折扣超市核心优势 但商品力是关键竞争要素 [2] - 奥乐齐拥有15个自有品牌 覆盖日常需求 自有品牌产品占比高达90% [2] - 超盒算NB自有品牌占比60% 快乐猴比例更低 体现供应链能力差异 [2] - 硬折扣采用"天天低价"策略 通过极简陈列 预包装商品 原箱上架等方式降低损耗提升人效 [9] 市场进入与扩张策略 - 奥乐齐2017年通过线上进入中国 2019年开设首家线下门店 2025年开始走出上海 加速华东布局 目前全国门店达76家 [5] - 盒马超盒算NB用两年多时间在全国开出近300家门店 [6] - 平台型企业凭借用户数据优势 可精准定位区域需求 缩小SKU 降低采购成本 [6] 供应链与自有品牌发展 - 供应链需与零售商协同推进产品开发 需具备个性化定制和专项开发能力 [8] - 头部食品和日化企业开始转变策略 从与零售商博弈转向合作共赢 [8] - 自有品牌毛利率约50% 远高于制造商品牌20% 沃尔玛全球销售额30%和利润50%以上来自自有品牌 [8] - 费列罗中国计划未来2-3年重点发展即时零售和硬折扣渠道 [8] 发展挑战与行业观点 - 平台型企业缺乏实体零售经验 线下零售需要根植当地社区和文化 [6] - 零售是需要时间沉淀的行业 线下零售是"弯腰捡钢镚"的生意 [6] - 自有品牌占比并非越高越好 需先夯实品牌影响力和市场占有率 许多企业欠缺市场售卖能力 [9] - 当前硬折扣仍处初级阶段 仅聚焦供应链成本管控 而非全链路成本压缩 [9]

行业趋势与市场格局 - 硬折扣超市成为中国商超赛道的新趋势，盒马、美团、京东等大型平台近期密集入场，使得赛道竞争加剧 [1] - 硬折扣模式的核心特点是“天天低价”，通过选址人流密集区、采用小而美的门店面积和少而精的选品策略来运营 [1] - 2024年全球折扣零售渠道增长8.2%，但中国市场渗透率仅为8%，远低于德国（42%）和日本（31%）等成熟市场，显示巨大增长潜力 [2] - 未来十年中国硬折扣业态年复合增长率预计达5.6%，略高于便利店的5.5% [2] 核心竞争要素：供应链与自有品牌 - 供应链能力是硬折扣模式的核心竞争力，自有品牌占比是关键指标，例如德国奥乐齐自有品牌产品占比高达90% [1] - 相比之下，盒马旗下超盒算NB的自有品牌占比为60%，美团快乐猴则更低，反映出本土企业与行业巨头的供应链差距 [1] - 发展自有品牌是提升毛利率的关键，其毛利率通常在50%左右，远高于销售制造商品牌约20%的毛利率 [8] - 零售商通过控制自有品牌的设计、原料、生产到经销全流程，省去中间环节和广告费用，沃尔玛全球每年30%的销售额和50%以上的利润来源于自有品牌 [8] - 零售企业成功发展自有品牌需优先夯实品牌影响力和市场占有率，部分企业因消费者认知度低导致自有品牌商品滞销 [9] 主要参与者战略与差异 - 国际硬折扣巨头奥乐齐在中国市场采取长期积累和谨慎扩张策略，2017年通过线上渠道进入中国并整合供应链，2025年开始加速华东区域布局，目前全国线下门店达76家 [5] - 本土企业扩张速度更快，盒马超盒算NB在两年多时间内于全国开出近300家门店 [6] - 平台型公司（如京东、美团）拥有大量用户数据优势，可据此精准选品、缩小SKU、降低采购成本，但缺乏实体零售经验和根植于当地社区的服务能力是其挑战 [6] - 奥乐齐的门店运营体现高度成熟性，从自有品牌设计、陈列到包装箱均经过精密设计以提升上货效率 [5] 运营效率与成本控制 - 硬折扣超市通过极致压缩运营成本来维持低价，例如超盒算NB采用极简陈列、不设水产区、全部采用预包装商品以降低损耗 [9] - 为提升人效，商品多以周转筐、原箱形式直接上架，从细节中挖掘效率 [9] - 有观点认为当前中国硬折扣业态仍处于初级阶段，主要是在供应链环节进行成本管控，而非实现全链路的成本压缩 [9] 供应商关系演变 - 供应链体系需与零售商协同推进产品开发，通过个性化定制契合特定区域或文化背景的市场需求，缺乏产品开发能力的纯代工厂将面临淘汰风险 [7] - 部分头部食品和日化企业已转变策略，从学习与零售商博弈转向学习如何共同合作，甚至帮助零售商卖货 [8] - 硬折扣渠道被视为重要增长机会，例如费列罗公司强调要抓住未来2-3年硬折扣渠道的发展机遇 [8]

行业趋势 - 硬折扣超市成为中国商超赛道新趋势 盒马NB升级为超盒算NB 美团推出快乐猴 京东入场 赛道竞争加剧 [1] - 硬折扣模式特点包括人流量密集选址 小而美占地面积 少而精选品 与德国奥乐齐形成同质化竞争 [1] - 2024年全球折扣零售渠道增长8.2% 中国市场渗透率仅8% 远低于德国42%和日本31% 增长空间显著 [2] - 未来十年中国硬折扣业态年复合增长率预计达5.6% 略高于便利店5.5% 发展潜力巨大 [2] 商业模式 - 硬折扣超市核心优势是价格便宜 但核心竞争力在于商品 特别是自有品牌占比 [1] - 奥乐齐拥有15个自有品牌 覆盖有机和好生活等日常需求 自有品牌产品占比高达90% [1] - 超盒算NB自有品牌占比60% 快乐猴更低 反映出供应链能力差异 [1] - 自有品牌毛利率约50% 远高于制造商品牌20% 因控制设计原料生产经销全环节 节省中间成本和广告费用 [5] - 沃尔玛全球销售额30%和利润50%以上来自自有品牌 [5] 市场竞争 - 奥乐齐2019年在中国开设首家线下门店 2017年通过线上渠道进入 研究中国市场并整合供应链 [3] - 奥乐齐保持谨慎开店速度 2025年开始走出上海 加速华东布局 目前全国线下门店达76家 [3] - 超盒算NB两年多时间在全国开出近300家门店 京东美团快速入场 硬折扣超市密集落地 [4] - 平台公司拥有大量用户和数据 易于了解区域偏好 可缩小SKU 聚焦品类 通过规模化降低采购成本 [4] 供应链挑战 - 供应链需与零售商协同推进产品开发 通过个性化定制契合特定区域或文化潮流需求 [5] - 若供应链企业缺乏产品开发能力 仅作为纯代工工厂 将面临被淘汰风险 [5] - 部分头部食品和日化企业转向与零售商合作共赢 甚至帮助零售商卖货 [5] - 费列罗中国计划在未来2到3年抓住即时零售和硬折扣渠道机会 强调全力以赴避免观望 [5] 运营效率 - 硬折扣门店采用极简陈列风格 不设水产区 全部预包装商品 降低损耗 [6] - 商品以周转筐和原箱形式直接上架 提升人效 从细节中压缩成本 [6] - 当前硬折扣处于初级阶段 主要在供应链阶段做成本管控 而非全链路成本压缩 [6] - 零售具有区域分割特性 未来硬折扣竞争会有所侧重地区 不会产生过于激烈竞争趋势 [6] 消费者视角 - 自有品牌产品成为差异化关键 例如奥乐齐的特色沙拉可能吸引消费者完成全部采购 [2] - 盒马线上系统优于奥乐齐 食品口味更符合中国消费者偏好 [2] - 零售企业需优先夯实品牌影响力和市场占有率 否则自有品牌可能因认知度低而滞销 [6]

行业趋势：自有品牌成为商超竞争核心 - 中国商超行业正围绕自有品牌展开激烈竞争，传统商超与零售巨头纷纷加码 [6][7] - 自有品牌能帮助零售商节省品牌宣传和渠道开发费用，降低成本20%～30%，提升毛利空间 [23][24] - 消费者对自有品牌认知度显著提升，90%的消费者知道自有品牌，35%在过去半年内购买过 [19][20] 外资零售的启蒙与成功案例 - 外资零售如麦德龙、山姆、Costco早期进入中国，其自有品牌模式（渗透率超70%、贡献三分之一收入）对行业起到启蒙作用 [9][12][14] - 山姆会员店通过极窄SKU策略（约4000个）和强大爆品（自有品牌贡献约40%营业额）成功吸引中高收入家庭 [13][52][53] - 德国奥乐齐以90%自有品牌占比和严格控制SKU（2000以内）建立高性价比形象，擅长用破价商品打市场 [56][57][65] 国内商超的探索与挑战 - 国内超市早期尝试自有品牌（如华联“勤俭”牌、华润“润之家”）但多数不温不火，缺乏系统研发和供应链支持 [16][17] - 永辉超市在连续亏损后引入胖东来帮扶团队，计划五年内开发500个自有品牌单品，目标占比总销售40% [3] - 永辉学习胖东来模式后门店员工薪资普涨20%～50，但因成本压力调整策略，目前自有品牌销售占比仅5%～15% [74][75][84] 自有品牌的成功要素与深层逻辑 - 成功自有品牌（如胖东来、山姆）注重全链路能力，包括极致品控、源头直采、与工厂深度合作定制产线 [48][50][54] - 自有品牌通过打造稀缺性商品（如烘焙、生鲜）实现差异化，吸引消费者因特定产品选择特定门店 [27][28][31] - 零售竞争核心从“货架”转向“商品力”，超市需从“选厂商”变为“管商品”，真正回归用户需求 [36][42][43] 市场现状与未来方向 - 中国TOP100超市自有品牌销售占比仅约5%，远低于山姆、盒马（超30%）及美国市场（29%），差距明显 [107][121] - 消费者趋势转向“质价比”，34%消费者不再优先选传统品牌，81%全球消费者视质价为关键因素 [111][112] - 未来竞争是“价值战”而非“价格战”，零售商需通过自有品牌重建信任，满足消费者对品质、服务和性价比的综合需求 [110][118][128]

品牌日活动 - 京东七鲜将每月17日固定为"七鲜品牌日" 定期推出优质优价自有品牌商品与专属福利 [3] - 9月品牌日围绕"出行"主题推出一次性压缩毛巾 便携酒精湿巾 马桶垫等系列高性价比日用品 [1] - 品牌日期间在北京 天津多家门店同步开展线下品鉴活动 购物满99元可获赠出行小样礼包 [7] 自有品牌发展策略 - 公司定位于全品类即时零售 今年以来持续拓展日用百货类自有品牌商品 [3] - 已在纸品清洁 衣物洗护 厨房用品等类目开发超过50款商品 [3] - 未来将继续以自有品牌为核心 聚焦用户真实需求 [9] 产品质量管控 - 产品合作工厂为行业标准制定企业 获中国纺织工程学会团体标准第一起草单位认证 [3] - 采用7A抗菌级+EO环氧乙烷气体灭菌工艺 实现医疗器械级别的灭菌效果 [3] - 从工厂资质 产线工艺到第三方检测 每个环节严格把控产品质量 [3] 销售表现 - 8月份所有购买过七鲜自有品牌的用户中 超过三分之一曾选购日用百货商品 [5] - 纸品清洁类商品自今年1月以来成交额大幅增长257% 用户数显著提升30% [5] 新品开发 - 本月推出七鲜香草风味发酵乳 生牛乳添加比例大于80% 融入进口马达加斯加香草籽 [5] - 推出七鲜米酒醪糟 配料仅使用水与糯米 七鲜突尼斯软籽石榴汁为100%非浓缩还原 [5] - 推出七鲜益生元西梅饮 每瓶富含约64颗西梅的膳食纤维 西梅汁含量不低于50% [5]