文 ｜ 李小霞 编辑 ｜ 乔芊 来源｜ 36氪未来消费（ID：lslb168） 封面来源 ｜ IC Photo 以下文章来源于36氪未来消费 ，作者李小霞 36氪未来消费 . 在这里看到消费的未来。36氪旗下官方账号。 "改造"外资品牌，最难的是everything。 近日，外资品牌出售中国业务颇为热闹，前有星巴克中国卖身博裕，后有汉堡王中国被CPE源峰收购。 这并非一时才兴起的商业浪潮，也不只是发生在餐饮坐标里的买卖。 时尚领域，安踏已是并购老手。而在2023年初，宝尊完成对GAP中国业务的收购，也正式加入了本土力量重塑外资品牌的队列中。 所有的交易背后，对应万口一辞的逻辑：唯有最深度的本土化，才可能重新唤活品牌在中国市场的增长力量。 一个庞大的商业集团，跨国经营很难绕开冗余、漫长的决策流程。 GAP中国首席执行官黄一鸣（Ken）告诉36氪，宝尊刚接手时，GAP中国有四十多套错综复杂的运营系统，且彼此之间没有打通；一款产品从开发到获得上 市批准，往往需要经历多重环节的跨国审核，等到决策落地时，市场机遇或许早已悄然流逝。 去除繁芜，是收购后的首要任务。宝尊花费十个月时间，完成了GAP中国所有系统的本土化升级改 ...

访谈 | 杨轩 李小霞 作者 | 李小霞 编辑 | 乔芊 近日，外资品牌出售中国业务颇为热闹，前有星巴克中国卖身博裕，后有汉堡王中国被CPE源峰收购。 去除繁芜，是收购后的首要任务。宝尊花费十个月时间，完成了GAP中国所有系统的本土化升级改造。 除此之外，GAP中国也对品牌战略进行了系统梳理：在明确品牌定位的同时，减少对折扣促销的依赖，推动供应链实现约70%的本土化比例，并进一步加 快了渠道拓展的速度。 时过两年，"改造"有了一些回响。门店数量从接手时的 120 余家增至 170 家。根据宝尊最近发布的第三季度财报显示，GAP同店销售额亦实现7%的同比 增长。 "最难的是什么？everything。"黄一鸣Ken坦言。 复苏在起步，但故事远未结束。如何将GAP中国制作成一杯如宝尊董事长仇文彬理想中的"鸳鸯"——GAP全球是代表西方文化的咖啡，宝尊中国是一杯中 国茶，放一起就是一杯鸳鸯。 把这杯"鸳鸯"调出最合适的味道，既保留国际品牌的格局与视野，又融入中国本土的文化与语境，是黄一鸣Ken需要解答的核心课题。 这并非一时才兴起的商业浪潮，也不只是发生在餐饮坐标里的买卖。 时尚领域，安踏已是并购老手。而在2023 ...

文章核心观点 - iRobot作为扫地机器人行业先驱，因全球化战略全面失当而破产，其衰落与中国品牌的崛起形成鲜明对比，为出海企业提供了深刻教训：全球化成功的关键在于深度本土化，而非简单复制产品 [1][9][10] 技术路线与研发 - iRobot早期凭借随机碰撞导航技术和199美元低价打开市场，但后续在技术路线上固守视觉导航方案，拒绝采用已成为行业主流的激光雷达导航技术 [2] - 技术路径依赖导致其产品性能全面落后，中国品牌已能实现精准路径规划和高效清扫，而iRobot产品在黑暗环境中表现不佳且存在漏扫问题 [3] - 产品迭代速度缓慢，中国品牌6-8个月推出新品，iRobot则需要2-3年，错失了向扫拖一体、自动清洁等关键功能升级的市场窗口期 [3] - 研发投入存在“质差”，2025年前三季度，石头科技研发投入10.28亿元人民币（占营收8.52%），科沃斯研发费用7.12亿元人民币，投入方向聚焦于AI识别、仿生机械臂等用户可感知的创新；而iRobot研发多用于视觉算法的修补，创新不足 [4][5] 市场战略与本土化 - iRobot将欧美市场经验作为“万能公式”复制到全球，忽视本地市场需求，在中国市场表现尤为失败 [5] - 针对中国家庭户型复杂、宠物多、爱干净的特点，iRobot产品缺乏扫拖一体等关键功能，五年前其旗舰机型仅支持英文交互，且定价傲慢，机型均价超5000元，是国产同配置产品一倍多，却无自动洗拖布功能 [5][6] - 其中国市场份额从2018年的10%急剧下滑至2021年的不足1% [6] - 在欧洲市场，iRobot产品越障高度长期仅2厘米，机身超10厘米，无法适应欧洲古堡高门槛或公寓低矮家具的环境；中国品牌则通过提高越障、降低机身、增加补光灯等方式迅速抢占份额 [7][8] - 在美国市场，针对60%家庭养宠物、住宅面积大的特点，中国品牌针对性推出长续航、防毛发的“宠物版”产品；iRobot直到2023年才跟进，此时中国品牌已占据美国中高端市场35%份额 [8] 财务与市场份额表现 - 2025年12月，iRobot申请破产保护，账上现金仅剩2480万美元，总负债达5.08亿美元，最大债权人为其中国代工厂深圳杉川 [1] - 公司市值从巅峰时期的近40亿美元缩水至不足2500万美元 [1] - 2025年第三季度，其美洲市场收入同比下降33%，欧洲、中东和非洲地区收入早在2022年就同比暴跌43% [8] - iRobot全球市场份额从2015年鼎盛时期的约60%跌至2025年第三季度的不足8% [8] - 同期，全球智能扫地机器人市场仍在增长，2025年前三季度出货量约1742万台，同比增长近19% [8] - 根据IDC 2025年第三季度报告，全球出货量前五名均为中国品牌（石头、科沃斯、追觅、小米、云鲸），合计市占率超64% [1] 行业竞争格局演变 - iRobot曾占据全球80%市场份额，掌握行业标准制定权，早期中国公司多为其代工，处于产业链底端 [1][2] - 当前行业竞争格局已彻底逆转，中国品牌通过快速迭代、高强度研发投入和深度本土化，实现了从技术跟随到自主创新的跨越，并包揽全球市场前列 [1][4][5][10] - iRobot的破产标志着仅凭先发优势和品牌光环的“傲慢式全球化”模式终结，在技术加速迭代和需求分化的市场中难以立足 [9]

交易核心信息 - CPE源峰与餐饮品牌国际集团达成战略合作，成立合资企业“汉堡王中国” [5] - CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元初始资金，用于支持门店扩张 [5] - 交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%股权，RBI保留约17%股权 [5] - 汉堡王中国关联企业签署为期20年的主开发协议，获得在中国独家开发汉堡王品牌的权利 [5] 投资方背景 - 资产管理机构CPE源峰累计资产管理规模超过1500亿元 [8] - CPE源峰前身为中信产业基金，多位高管具有“中信系”背景 [8][9] - CPE源峰在消费领域投资经验丰富，曾投资蜜雪冰城、老铺黄金、泡泡玛特等龙头企业 [10] - “中信联合体”曾于2017年收购麦当劳在中国内地和香港的业务 [9] 汉堡王中国市场现状 - 汉堡王2005年进入中国内地，目前门店数量约1250家 [5][15] - 2024年汉堡王中国内地系统销售额为7亿美元（约50亿元人民币），在其十大国际市场中排名第八 [15] - 2024年汉堡王中国内地平均门店销售额为40万美元（约290万元人民币），在十大国际市场中排名垫底 [15] - 中国是汉堡王全球门店数量排名第二的市场，仅次于美国（6701家） [13][14] 市场竞争格局 - 汉堡王中国门店规模远落后于主要竞争对手：麦当劳门店超7000家，肯德基与塔斯汀已突破万家 [15] - 相较于肯德基与麦当劳，汉堡王进入中国市场较晚，且因定位中高端导致开店速度缓慢 [15] 未来发展计划 - 合作双方计划将汉堡王在中国市场的门店规模拓展至2035年的4000家以上 [5][16] - RBI已意识到本土化经营必要性，自2024年6月起汉堡王中国陆续官宣4名具有国际餐饮品牌经验的中国高管 [16] - 下一阶段核心课题是在产品研发、品牌营销等方面寻找市场突破口 [17]

公司战略与产品发布 - 比亚迪在东京车展发布专为日本市场开发的纯电K-car车型Racco，这是公司首次专门为海外市场独特需求设计开发的新车型[1][6] - 该车型体现了“在日本，为日本”的本土化策略，标志着中国车企从简单出口向深度本土化经营的重要转变[5][6] - 公司全球扩张进入更成熟、更具针对性的新阶段，战略意义远超财务数字，证明了对国际市场的长期承诺[5][9][11] 日本K-car市场分析 - K-car是日本独有的车型类别，车身尺寸限制在3.4米 x 1.48米 x 2.0米内，发动机功率有严格规定，车主享有更低税收和高达55万日元的政府补贴[6][7] - 该细分市场在日本汽车总销量中占比30%至40%，年销量约120万至130万辆，市场格局高度集中，铃木、大发、本田三家厂商占据约80%市场份额[1][7][10] - 纯电K-car享有税收优惠，年度所有权税从10,800日元降至次年2,700日元，而传统燃油车根据排量征税，例如排量≤1.0升的车辆需缴纳25,000日元[7] 产品竞争力与盈利预测 - Racco预计售价约250万日元（约合17,000美元/11.4万元人民币），与本地竞品相当，但相比比亚迪在中国销售的同类紧凑型车价格几乎翻倍[9][11] - 报告预估其单车利润可达5,000至8,000元人民币，在完全达产后，仅该车型每年能为比亚迪贡献4亿至10亿元人民币的净利润[1][11] - 该利润预计仅占比亚迪2026年预期收益的1%至2%，但为公司提供了更高的盈利空间和增量价值[5][11] 市场份额目标与可触达市场 - 考虑到约三分之二的日本消费者倾向于选择本国品牌，比亚迪的目标客户群体是剩余30%至35%愿意尝试新品牌的消费者，可触达市场规模约为每年35万至45万辆[10] - 报告预计，在Racco于2026年上半年正式亮相后，比亚迪有能力在上述可触达市场中占据20%至30%的份额，并有望在整个K-car市场占据超过三成份额[1][11] 全球化战略布局 - 比亚迪在东京车展展示了全新的王朝D（SUV）和海洋S（轿车）概念车，预示着下一代量产车型的设计方向[12] - 公司明确将从以纯电为主的出口策略，转向纯电与插电式混动并重的平衡策略，并采用授权本地经销商的模式，已将销售网络扩展至约70个国家[12][13] - 得益于海外市场更高的售价（通常是国内的1.5-2.0倍），比亚迪能为经销商提供8%至13%的丰厚分销利润，使投资回报周期极短（东南亚约6个月，欧洲约9-12个月）[13]

交易概述 - 星巴克与博裕资本达成战略合作，成立合资企业共同运营中国业务，博裕资本持股60%，星巴克保留40%股权 [2][4][5] - 交易价格为40亿美元，星巴克出让中国业务控股权 [2][4] - 交易讨论历时大半年，最终胜出方为博裕资本，KKR、方源资本、太盟投资集团、高瓴资本等意向方出局 [2][8] 交易背景与历程 - 星巴克于1999年以合资模式进入中国市场，后逐步回收代理权转向直营，至2017年实现中国大陆市场100%直营 [3][6] - 2024年7月，星巴克首次在股东大会上提及引入合作伙伴的可能性 [7] - 2025年2月，媒体报道多家投资机构及企业为潜在买家，交易引起大量兴趣 [8][9] 博裕资本背景 - 博裕资本是中国领先的另类资产管理公司，管理总募集规模近100亿美元的基金 [10] - 公司投资领域包括零售消费等，投资组合有93家公司，如极兔快递、小红书等，在餐饮领域曾认购蜜雪集团基石股份 [10] 星巴克中国经营状况 - 星巴克中国市场份额从2017年42%的峰值下滑至2024年的14%，瑞幸咖啡以35%的市场份额居首 [3][11] - 2024财年营业收入29.58亿美元，同比下降1.4%，同店销售额同比下降8% [11] - 2025财年营业收入31.05亿美元，同比增长5%，第四财季同店销售额同比增长2%，同店交易量同比增长9% [3][12] 市场竞争与应对策略 - 面临瑞幸咖啡等本土品牌激烈竞争，瑞幸门店数超过2.4万家，星巴克中国为8000多家 [11] - 星巴克中国推进本土化，包括罕见降价促销、加速布局低线市场、采用“小而美”的轻量化门店模型 [11][12] - 2025财年新进入166个县级市场，下沉市场门店占比从2024年末的17%升至35% [12] 未来展望 - 交易被视为星巴克中国市场本土化的进一步实践，公司目标是将门店数扩展至2万家 [11][13] - 星巴克中国估值达130亿美元，市场关注其能否借助博裕资本夺回市场份额并重回增长轨道 [13]

公司业绩与本土化战略 - 阿迪达斯大中华区在萧家乐挂帅后已连续9个季度实现增长 [1] - 公司在中国市场销售的产品超过60%由本土团队设计，95%为中国制造 [1] - 上海创意中心成立20周年，其贡献的产品约有四分之一被销往海外市场 [2][8] 产品设计与创意理念 - 2026春夏上海时装周大秀由上海创意中心全权负责，秀场百套造型中超80%的单品将在未来分阶段上市 [2][4] - 设计理念是“展示可能性”，探索品牌在各类小众运动领域的潜力 [4] - 产品开发遵循三步骤：团队内部激发想法、与消费者对话、勇于尝试并快速迭代 [5][6][9] 消费者互动与共创策略 - 公司强调与消费者“有来有回”的互动，致力于建立一生的关系而非一次性交易 [6][9] - 当下趋势通过品牌与消费者共创得出，公司角色是抛出话题并互动，满足年轻人的情绪价值 [6][7] - 相比20年前品牌单向输出，现在更注重拥抱消费者进行“三条纹”的共创 [7] 供应链与全球影响力 - 上海创意中心背靠中国成熟的柔性供应链，能快速将需求洞察落地成产品并迭代 [8][9] - 中国制造业为创意中心提供了竞争力，体现在性价比、效益和质量上 [9] - 通过将三条纹与中国文化结合，产品成功反向输出至日本和欧洲等海外市场 [12] 文化融合与品牌使命 - 公司通过采风形式了解传统文化，并以新面貌表达，例如新中式外套和盘扣系列 [10][12] - 品牌认为有义务挖掘中华文化之美并输出，将此视为使命 [10][11] - 三条纹与文化的碰撞能吸引关注，使产品兼具记忆性和文化深度，助力中国文化传播 [12]

会议基本情况 - 驻马里使馆经商处于维华参赞出席在马企业海外安全第二次座谈会，袁征二秘陪同，主要中资企业负责人参会 [1] 会议核心议题 - 会议聚焦马里复杂严峻的安全形势，围绕本土化经营、合法合规运营及社会责任履行三大核心议题进行深入研讨 [1] - 与会代表一致认为，在当前环境下，积极推动本土化、坚守合规底线、主动履行社会责任是保障企业人员与项目安全的关键举措 [1] - 推动三大核心议题是实现企业海外可持续发展的关键 [1]

行业出口表现 - 2024年中国出口化妆品及个护用品金额达512亿元人民币 同比增长11.9% [1] 文化赋能策略 - 植物医生集团以汉方植物（石斛兰/冬虫夏草/紫灵芝）为核心成分 在日本及印尼市场实现销量持续增长 [1] - 通过品牌专卖店形式推广中医文化体验（刮痧/中草药精油/饮品） 并在泰国曼谷开设博物馆式门店强化文化传播 [1][2] - 花西子以东方彩妆为定位 设计同心锁口红/西湖印记礼盒/苏绣包装产品获得海外市场好评 [2] - 中国文化元素（东方美学/草本养生）可形成差异化认知 并通过传统刺绣/青花瓷/敦煌壁画等引发社交传播 [3] - 需避免文化符号堆砌 强调产品功效与文化内涵结合 [3] 本土化运营实践 - 橘宜集团旗下橘朵/酵色品牌销往全球50余国 针对不同地区肤色/妆容偏好新增15个海外唇釉色号 [4] - 为东南亚市场开发高倍防晒与高遮瑕气垫粉饼 提供7种色号包含深肤色选项 [5] - 在海外设立本土化团队负责市场调研/需求分析/产品设计与测试 [5] - 头部企业通过海外研发中心研究当地法规与需求 设立工厂缩短物流周期并降低关税成本 [5] 技术研发突破 - 福瑞达生物股份自主研发硅烷化玻尿酸/重组胶原蛋白/微生态修护技术 原料出口70余国 [6] - 2024年研发投入1.99亿元人民币 同比增长20.05% 配备省级工程研究中心与合成生物研发中心 [6] - 行业从依赖进口原料转向自主研发核心成分 建立功效验证体系与产学研转化机制 [7] - 技术投入意识增强 通过临床数据证明产品功效以突破低价竞争困境 [7] 未来发展展望 - 福瑞达计划深耕现有市场并开拓新兴市场 加速构建全球营销网络 [7] - 橘宜集团认为供应链能力提升将推动国货品牌全球渗透力增长 [7] - 未来3-5年头部品牌将通过海外市场寻求新增长点 中小品牌可聚焦新兴市场机遇 [8] - 跨境电商便利化与海外电商平台发展将进一步降低出海门槛 [8]

市场进入与本地化策略 - 蜜雪冰城在马来西亚市场采用高质平价定位 产品价格显著低于当地预期水平[1] - 实施深度本土化策略 包括推出符合当地口味的饮品和获得Halal清真认证[2] - 马来西亚团队本地化率超过95% 管理层明确表示要真正融入本地市场[2] 品牌建设与消费者互动 - 通过雪王IP开展线上线下活动 包括年度绘画大赛和饮品制作课堂增强品牌亲和力[3] - 品牌被当地消费者视为朋友般的存在 超越单纯饮品销售功能成为快乐传递者[3] - 保持全球统一品牌形象的同时 灵活融入本地元素建立情感连接[2] 运营规模与市场表现 - 门店网络已覆盖马来西亚多个州 在都市商圈和社区街头均可见排队购买现象[2] - 提供超过3000个本地就业岗位 涵盖门店服务、运营管理、物流配送等多领域[3] - 与本地装修商等合作伙伴建立良好关系 中国企业的效率和创新获得认可[4] 人力资源发展与培训 - 为当地员工提供赴中国培训机会 促进跨文化企业管理能力提升[3] - 员工通过跨文化协作获得职业发展信心 典型案例显示从消费者转变为员工的成长路径[3] - 本地团队成员在职业发展中获得显著提升 人力资源体系得到合作伙伴高度评价[3][4] 区域合作与集团扩张 - 受益于郑州-吉隆坡双枢纽建设 豫马经贸合作为品牌提供良好发展环境[4] - 蜜雪集团旗下幸运咖海外首店在马来西亚开业 显示集团层面的国际化扩张[4] - 与眷茶等河南品牌共同开拓马来西亚市场 形成区域品牌集群效应[4]