奥地利学派经济学导论出版 - 上海三联书店引进出版史蒂文·霍维茨《奥地利学派经济学导论》，为中文读者提供理解该学派基本理论的重要参考[1] - 该书采取"广义的历史方法"论述奥地利学派的核心观点，包括主观主义、不确定性和知识的重要性，以及市场的"自发秩序"[4] - 全书共分九章，分别讨论奥地利学派的重要概念和发展，如市场过程、自发秩序、资本和计算、价格和知识等[4] 奥地利学派的历史起源 - 奥地利学派起源于19世纪70年代经济学的"边际革命"，这场革命导致经济学基础从劳动价值论转向效用价值论[5] - 门格尔与杰文斯、瓦尔拉斯共同提出边际效用论，但门格尔更强调经济价值的主观性，认为经济学的核心是"人类的知识"[5][8] - 门格尔的价值理论核心是主观主义，认为商品价值取决于人们对它能满足需求的认知，而非商品本身固有的属性[5] 奥地利学派的方法论 - 门格尔和米塞斯强调区分"精确定律"和"现实-经验主义概括"，认为经济理论是先验的，无法通过经验验证[6] - 奥地利学派怀疑计量经济学，认为其无法通过统计发现普遍化真理，因此更关注定性研究如访谈和历史文献[6] - 米塞斯提出经济学是"想象的建构"，经济理论是先验的，通过理性演绎得出，而非后天经验归纳[9] 奥地利学派的商业周期理论 - 米塞斯-哈耶克商业周期理论认为，货币供给超过需求会导致通货膨胀和商业周期[10] - 中央银行扩大货币供给会导致人为低利率，推动信贷扩张和物价上涨，最终引发经济泡沫或货币体系崩溃[10] - 奥地利学派主张经济衰退是纠正虚假"繁荣"的机制，政府不应通过制造新通胀来解决衰退[12] 哈耶克的知识论 - 哈耶克认为经济学应从行为人的感知和观点出发，价格体系传递知识并引导经济主体行为[15] - 计划经济无法利用分散的、与环境相关的默会知识，这是奥地利学派反对计划经济的重要依据[15] - 哈耶克不同意芝加哥学派的观点，认为理解人类行为必须基于对现实的感知，而非简单预测行为[17][18] 奥地利学派的复兴与争议 - 20世纪70年代哈耶克获诺贝尔奖、诺齐克出版自由意志主义著作等事件标志着奥地利学派的复兴[1] - 该书被批评对奥地利学派进行"大清洗"，刻意塑造正统族谱，忽视熊彼特等重要人物的贡献[20] - 奥地利学派存在过度抽象的自由放任倾向，忽视现实中许多"选择"是在无力或信息不对称条件下做出的[22]

大模型实验方法论 - 选准关键指标指导迭代方向，避免盲目追求表面指标而忽略真正区分SoTA能力的核心指标[1][4] - 识别实验真瓶颈，通过文献阅读和同行讨论排除低效调参，聚焦验证强假设而非网格搜索[1][5] - 平衡大小实验组合：大实验（10B-100B规模）用于发现问题，小实验快速筛选有效想法[1][6] 实验设计与效率优化 - 定性实验需揭示新现象（如长链思维o1/R1的应用突破），而非仅追求定量指标提升[4] - 自动化评测工具可提升效率，公司内部采用多榜单自动测试机制以发现潜在问题[4] - 避免低性价比实验，超参数微调或数据配比研究对大规模模型效果有限[5] 团队协作与资源整合 - 明确团队比较优势分工：卡资源充足者可主导大规模验证，资源有限者聚焦前期idea验证[8] - 通过高频交流与实验记录共享提升协作效率，优化资源分配（如卡调度）[8] - 大模型研发需跨角色协作，需结合社区定位调整团队研究方向[8] 行业技术动态 - 自动驾驶领域技术覆盖30+方向（BEV感知、多传感器融合、轨迹预测等），社区规模达4000+成员[9] - 前沿技术布局包括端到端自动驾驶、世界模型、大模型应用等，产学研结合紧密[9][11]

医疗器械医工创新转化工作坊核心内容 课程亮点 - 采用全球前沿Biodesign医工创新方法论 提升医学技术转化效率 [6] - 上海交大医学院及附属医院权威师资团队亲授 涵盖需求挖掘 创意生成 知识产权布局等全流程 [6][11] - 跨学科高端人脉圈构建 医生 工程师 投资人三方资源整合 [6][13] 目标人群 - 各科室医生及医技人员 科研院所工程技术人员 [6] - 医疗器械产业界从业者 投资机构人士 创业者 [6] 课程模块 第一天内容 - 医学科技成果转化路径解析 含成功案例拆解 [11] - 医疗器械行业趋势研判 聚焦技术发展方向与市场机会 [11] - 知识产权保护策略 规避医疗创新落地风险 [11] - 临床痛点挖掘与高价值需求筛选实战演练 [12] 第二天内容 - 早期概念可行性验证 技术解决方案优化 [15] - 医疗器械融资政策解析 政府支持资源对接 [16] - 跨学科创新团队搭建 创新管理体系构建 [16] 师资力量 - 钱大宏：生物医学工程教授 主导20+高科技公司投资孵化 [14] - 古宏晨：纳米生物医学专家 核心技术助力4家公司上市 [14] - 程思：医睿星资本合伙人 主导心玮医疗等明星项目投资 [17] 培训信息 - 时间：2025年8月16-17日（2天）[6] - 地点：上海交通大学医学院 [6] - 费用：8999元/人（含教材及茶点）[10] - 证书：颁发上海交大医学院结业证书及继续教育学分 [18] 附加价值 - 技术解决方案对接会 促成医工项目市场化匹配 [13] - 作品展示环节 获取潜在投资与合作机会 [6] - 中关村联新生物医药产业联盟资源支持 [10]

美元走势判断 - 弱势美元主线从年初开始或持续两年，到2027年底美元或处于相对弱势行情[1][7] 储备货币更迭叙事 - 储备货币更迭有资产重估机会，但需较长时间，荷兰盾没落花了近10年[2] 美国债务问题分析 - 美国整体“私人+政府”债务负担不突出，政府部门债务压力大，居民和企业部门负债相对健康[3] - 2023年相对2019年，美国政府债务负担上升14.6%，家庭杠杆下降3.1%，非金融企业杠杆下降8.6%[3] - 美国政府债券到期压力至少到2027年第一季度，单季度美债到期量可能在9至10万亿美元[5] - 美国企业债到期高峰在今年，直至2028年初处于相对高位，未来2至3年内到期量不容小觑[5] 破局方法及风险 - 美联储快速大幅降息等可降低债务负担，但会致美元大幅贬值[6] - 风险为美国经贸政策极端化致美元超预期贬值，关税扩散致全球经济放缓[7]

小米方法论的核心架构 - 公司构建的护城河由"高端产品方法论"、"爆品模式"、"新零售模式"三大相互咬合的模块组成，分别对应设计逻辑、性价比策略和营销能力 [1] - 三大模式协同作用：爆款依赖零售渠道改革，高端化依赖爆款积累的资本与技术基础 [1] - 方法论已扩展至家电、汽车、智能硬件三大领域，形成"中国先进制造范本"的跨行业复制能力 [2][21] 产品下限：工业设计创新 - 公司以苹果式工业设计为起点，通过美学语言弥补早期技术短板，满足用户对实用性与情绪表达的双重需求 [4][5] - 早期IoT产品（如充电宝）通过统一设计语言实现市场差异化，显著提升产品辨识度 [4][7] - 在技术停滞背景下，工业设计成为替代性创新手段，推动传统制造业审美升级 [3][4][7] 中流砥柱：快速迭代机制 - 采用"小单快反"模式，首代产品以设计+低价兜底，通过快速迭代（保留80%功能+更新20%）优化产品力 [7][8][13] - 与传统家电企业对比：放弃10-20年生命周期策略，转向互联网式高频迭代，期间费用率保持稳定 [9][11] - 迭代聚焦大众需求最大公约数，节省成本用于实用性打磨，形成"初代尝鲜-迭代普及"的销售曲线 [13][14] 力出一孔：少品策略协同 - SKU管理极度克制（如电视品类各价格带型号最少），降低消费者决策成本与渠道营销复杂度 [16][18] - 执行"80%用户"原则：放弃长尾需求，通过价格带正态分布集中资源撬动主流市场 [18][19] - 供给侧成本优化：少品策略降低库存/营销支出，结合硬件利润≤5%准则形成价格优势 [18][19] 方法论复制与底层支撑 - 汽车业务（SU7/YU7）复用相同逻辑：设计借鉴+大众需求满足+少车型摊薄成本 [21] - 成功关键在于组织执行力，其他企业模仿失败多因缺乏"新零售"与"高端化"模块的协同 [21] - 方法论本质是金字塔架构：设计保下限、迭代定中枢、少品策略实现三端协同 [19][21]

公司概况 - 影石创新于2024年6月11日登陆科创板，开盘价较发行价47.27元跳涨285%至182元，市值突破700亿元[2][5] - 公司2023年全球全景相机市场份额达67%，运动相机份额仅次于GoPro位居全球第二[3] - 2022-2023年毛利率持续超50%，是A股消费电子行业平均水平的近2倍，高于GoPro约34%的毛利率[4] - 2023年总营收近56亿元同比增长超50%，净利润约10亿元[4] 产品与技术 - 主力产品包括X系列全景运动相机和GO系列拇指相机，其中X系列2023年销售额29.2亿元占总营收52.74%[12][15] - 首创"隐形自拍杆"技术，通过算法消除画面中的自拍杆[20] - 开发Insta360 Studio剪辑软件，持续优化AI快剪、自动追踪等功能[21] - 产品应用场景覆盖极限运动、影视创作、母婴记录等，曾随卫星进入太空拍摄[6][7][8] 市场策略 - 采用"猎人"方法论：在红海市场寻找未被解决的痛点，通过产品创新而非价格战竞争[12][19] - 2018年成立不到4年即成为全球全景相机出货量第一，2020年营收8.5亿元时GoPro同期下滑22%[15][16] - 2023年推出Ace系列广角运动相机正面对抗GoPro和大疆，该系列营收占比已从3%提升至10.44%[24][28] 组织管理 - 创始人刘靖康从"超级产品经理"转型为组织建设者，推动矩阵式管理和IPD集成产品开发体系[30][32] - 员工规模从300人扩张至2000人，建立"先人后事"机制，价值排序为员工发展>客户价值>股东回报[32][34] - 新产品立项预算权限下放至数百万元级别，Ace Pro 2街拍套装上市前才知会创始人[33]

以下文章来源于天下网商 ，作者天下网商 中年男人的泡泡玛特，如今正冲击上市。 天下网商 . 今年5月，杭州铜师傅文创集团股份有限公司（以下简称铜师傅）向港交所主板正式递交招股书申请 上市，招银国际为独家保荐人。 记录互联网商业的人物和故事。 来源丨 天下网商（ID：txws_txws） 作者丨金雅 铜质文创工艺品，是这家公司的王牌产品，近三年里为公司创造了超过95%的收入。铜师傅线上平均 客单价高于750元，全网粉丝超过500万，中年男性是其主流消费者。 据招股书，2022年—2024 年，铜师傅的营收分别为 5.03 亿元、5.06 亿元、5.71 亿元，年内利润 分别为 5693.8万元、4413.1万元、7898.2万元。若按2024年总收入计，铜师傅以35.0% 的市场份 额，位居中国铜质文创工艺产品市场第一。 | | | | 截至12月31日止年度 | | | | | --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | | | 2022年 | | 2023年 | | 2024年 | | | | 人民幣千元 | 估收入% | 人民幣千元 | 佔收入% | 人民幣千元 | ...

上海交通大學留學院 SHANGHAI JIAO TONG UNIVERSITY SCHOOL OF MEDICINE 【能量 第十期 MEDICAL AND HEALTH FUTURE LEADING TALENTS 300位 多重 8年 医健同侪印证启迪 课程送代积淀 思维破茧和能力跃迁 66 这里有独具价值的 医健生态圈层 THERE IS A VALUABLE MEDICAL AND HEALTH ECOSYSTEM HERE LINA VALUE 课程价值 上海交通大学医学院拥有: 日 13家附属医院 R 21位院士 2 转化医学国家重大科技基础设施(上海) t+ 为企业家提供了强大的学术支持、创新平台 和临床转化资源 独创价值引擎方法论: 以"用"为牵引,产学研用协同, 构建企业家思维方法体系, 锤炼具备战略眼光、创新能力 变局时代企业家思维破茧 全面打通产学研用 解锁医疗产业未来 成就卓越领军人才 我们面临的问题无比复杂, 您需要站在更高的平台, 洞察趋势,明确方向,做出取舍, 统合行动,聚拢资源, 成为医疗产业未来的合格舵手! 和领导力的复合型人才。 医疗产业全生态布局: 与智者同学,与大咖为伍 ...

小米SU7成功经验总结 - 创始人亲自带队保证战略定力和资源协调能力 [2] - 董事会和管理层承诺650亿投资确保团队专注长期发展 [3] - 提出对标特斯拉和保时捷在机械架构、智能化、电动化三个维度学习 [5] - 采用小米方法论和爆品模式第一款车即成为行业爆款 [5] - 超长续航、天际屏全景显示、Thor芯片等配置均为标配 [5] YU7市场表现与预期 - 留资用户数是SU7同期的3倍其中60%为首次留资用户 [7] - 超过40%留资用户从未使用过小米产品显示产品出圈效应 [7] - 定价明确排除网传23.59万元对标Model Y配置预计30多万元 [7] - 被网友戏称为"法拉米"因造型与法拉利Purosangue相似 [8] SU7市场表现与争议 - 月销量反超Model 3和比亚迪汉位居细分市场第一 [8] - 5月交付量超2.8万辆创历史新高 [8] - 造型被调侃为"保时米"因与保时捷Taycan相似 [8] - 面临辅助驾驶功能和加速性能宣传的质疑 [8] 财务与业务展望 - 一季度智能电动汽车营收181亿元毛利率同比提升10.6个百分点至23.2% [10] - 创新业务分部经营亏损5亿元 [10] - 预计三四季度汽车业务将实现盈利 [10] 行业对比与战略定位 - 苹果造车失败案例被提及但原因未明确 [2] - 特斯拉从Model 3/Y开始成为行业龙头的路径被参考 [10] - 强调"少而精"路线反对一年推出几十款车的行业现象 [5]

公司上市表现 - 沪上阿姨5月8日在港交所主板上市 发行价113 12港元/股 开盘价190 6港元/股 较发行价上涨68 5% [2] - 锅圈食汇成立仅6年时间就在港交所上市 2020-2023年门店数从3000多家增长至10000家 [4] 方法论：拒绝小而美 走向"高大上" - "高大上"指高目标 大愿望 上速度 [7] - 高目标通过"市值到财务"实现 例如锅圈食汇千亿市值目标需600亿销售额和30亿利润 [9] - "财务到业务"将目标分解为单店业绩指标 如锅圈食汇两万个店需单店300万销售额 [10] - "业务到市场"验证业务模型可行性 "市场到组织"确保内部执行能力 [11] 大愿望与速度提升 - 高目标需转化为有社会价值的大愿望 如锅圈食汇让加盟商成为中国最幸福的加盟商 [12] - 万店连锁企业通常三年突破万店 月均新增300家门店 [12] - 压力测试法设定3-4倍于当前开店速度的目标 如月开300家店 [14] 压力测试实施步骤 - 各部门独立提出困难并定量计算 如供应链缺多少吨牛羊肉 [15] - 各部门申请所需资源和政策 排出解决时间表 [15] - 拉齐各部门时间表至6-7个月 确保同步推进 [16][17] - 第七个月后组织能力可稳定支持月开300家店 如沪上阿姨和锅圈食汇 [18] 实施前提与总结 - 单店模型需成立 即加盟商80-90%能在18个月内回本 [18] - 需已有大几百家店验证单店模型可行性 否则可能压垮公司 [19] - 总结：百店到万店需"高大上"方法论 百城万店连锁 产品渠道合一 [19]