中国能否诞生世界级的医药企业？11月13日，上海证券交易所国际投资者大会上，来自创新药、医疗器 械等领域的多位科创板公司掌门人齐聚一堂，围绕企业全球化、出海模式、人才培养等话题展开分享。 张连山表示，从国际化角度看，恒瑞医药仍处在"打基础"阶段。真正意义上的国际化医药企业，应该在 未来15年内实现中国产品在全球范围的商业化销售。他认为，若企业能够通过创新药在海外市场实现10 亿美元至20亿美元的营业收入，才可称为"世界级"的医药公司。 "恒瑞医药近年来通过对外许可等方式，与多家国际制药巨头展开合作。"张连山补充道，未来公司将继 续完善全球研发与市场布局，推动中国创新药走向世界。 探索多元化出海模式 夯实企业核心能力 布局全球市场 上海奥浦迈生物科技股份有限公司(以下简称"奥浦迈")董事长肖志华表示，成为全球化企业的关键在于 坚守核心业务、推动并购整合与资本驱动的协同发展。他强调，奥浦迈的培养基业务是生物医药产业链 的核心原料，"一种药物上市后生命周期很长，我们必须在核心领域保持最佳状态，建立最坚固的竞争 壁垒。" 肖志华认为，并购是中国企业走向国际化的必经之路。肖志华透露，今年，奥浦迈推进与澎立生物的并 购合 ...

财务业绩 - 2025年前三季度累计回款达99.20亿元，同比增长21.44% [1] - 2025年前三季度累计营业收入达95.44亿元，同比增长2.87% [1] - 第三期员工持股计划草案涉及总金额达4亿元，覆盖165名核心骨干 [2] 市场地位与竞争力 - 在环保装备领域连续24年稳居行业第一，市场占有率提升至18.8% [1] - 公司产品远销全球60余个国家和地区，超过23万台装备在全球稳定运行 [1] 技术创新与标准制定 - 主导编制的ISO国际标准《垃圾车词汇、分类和商业规格要求》(ISO 13155)正式全球发布，成为中国环卫车制造业首个主导制定并发布的ISO国际标准 [1] - 该标准由公司牵头联合德国、意大利、日本等多地专家，历经三年完成，旨在解决全球垃圾车产业"术语混乱、标准不一"的痛点 [1] - 公司打造了覆盖500余个型号的全场景装备产品矩阵 [1] 全球化布局与海外拓展 - 依托泰国、意大利两大生产基地，构建辐射东南亚、欧洲的本土化制造网络 [1] - 2025年海外市场取得多项进展：5月泰国工厂首批纯电动雾炮车成功交付；6月为越南河内定制300台套智能环卫装备并快速交付；同月向马来西亚交付首批纯电动垃圾压缩车；8月向蒙古国乌兰巴托出口91台环卫装备 [2] - 建立起"国际标准背书+定制化产品+本土化服务"的出海模式 [2] 公司治理与激励机制 - 第三期员工持股计划不设折扣，体现了核心员工与公司共担风险、共享成长的决心 [2]

海外并购策略 - 2008年金融危机后中国企业通过并购为发达国家资金链紧张企业注入现金流并获取技术资源形成首轮并购潮[3] - 2015-2018年海外并购达高位企业借并购推动转型快速获取核心技术实现双向受益[3] - 2016年中国企业海外并购数量达到峰值装备制造业面临激烈全球竞争[35] - 2008-2012年中国跨境收购金额稳定增长跨国并购净额从约50亿美元增长至约400亿美元[21][33] - 2018年后因风险因素增加跨境并购金额整体有所下降[40] 合资与本地合作 - 上汽名爵印度公司从独资转合资印度方持股51%上汽通过股权设计占53%投票权平衡本地利益与主导权[3][52] - 2022-2023年间中企在肯尼亚雇用6万余名本地员工本地化率超过90%[14] - 中国创新药企业通过BD交易出海模式以License-Out为主New-Co模式崛起可快速回笼资金但让渡海外自主权[55] 自主建厂与本地化运营 - 自主建厂核心在于搭建能支撑长期运营的本地团队优先选择熟悉当地规则理解中国技术路径的职业经理人[3][61] - 中国新能源车企在泰国合作办学解决人才缺口如长安汽车比亚迪广汽埃安与当地院校共建人才培养基地[62][63] - 国有资本境外投资契合一带一路倡议十年累计承担境外重大基础项目超200个[14] 风险因素 - 海外政策与合规存在不确定性包括地缘政治贸易保护主义技术出口限制等[5][65] - 汇率波动可能带来汇兑损失影响企业盈利[5][65] - 海外运营存在供应链风险如物流时效不稳定仓储成本上升[5][65]

中国企业出海模式演变 - 中国企业从专注国内市场转向全球市场 必须"生而全球" [2][7] - 早期出海模式为自建海外渠道和独立站 面临高昂本地化成本和陌生营销环境挑战 [14] - 2015年跨境电商崛起使出海模式变轻 企业从"单打独斗"转向"借船取暖" [14][22] 当前出海物流效能 - 中国生鲜物流实现全球高效配送 杨梅48小时达欧洲 荔枝8小时抵中东 [3][12] - 跨国冷链协作涉及精密环节：预冷处理、包机空运、清关代理、本地配送 [12] - 物流挑战包括温湿度控制 失误需按货值高额赔偿 [12] 跨境电商模式痛点 - 标准化商品集中发货易陷入低价内卷 平台佣金和运费挤压利润 [16] - 内容营销爆款面临供应链响应时差 国内调货需15天 错过热度周期 [16] - 平台模式倒逼商家交出定价权 出口产品多为零散低品牌价值小商品 [16] 新一代"造船"出海战略 - 从"借船"到"造船" 复制"平台+基础设施"完整零售体系至海外 [17][19] - 轻模式：平台自建海外仓当房东 品牌承担囤货压力 [20] - 重模式：借鉴京东整合物流/品控/售后核心能力 品牌保留定价权 [21][23] 京东出海实践案例 - 收购德国CECONOMY（覆盖欧洲12国1000家门店）创中国电商欧洲收购金额纪录 [6] - 线下门店网络转化为前置仓 支撑一小时达高效履约 [25] - Joybuy线上业务在欧洲提供当日和次日达服务 [25] 出海核心能力建设 - 以基建为锚技术为桨 输出数字化能力改造供应链系统 [30] - 智能算法预测库存 AI客服优化售后响应 [30] - 重资产筑长期壁垒 回报周期超5年 形成品质+速度护城河 [31] 底层商业哲学 - 三毛五理论：零售商只拿产业链利润三分之一（约三毛五） [33] - 利润分配模型：合作伙伴拿3毛 员工福利与企业发展各占3毛5 [35] - 十节甘蔗理论：京东负责后五段效率提升 工厂专注前五段研发制造 [35]

出海加速 - 今年以来中国智能辅助驾驶企业加快出海步伐，5月Momenta、小马智行、文远知行相继与Uber达成战略合作，掀起出海浪潮 [1] - 小马智行Robotaxi服务将在下半年接入Uber平台在中东运营，文远知行计划未来五年新增15座国际城市部署Robotaxi服务 [1] - Momenta的Robotaxi车辆将接入Uber平台，计划2026年初在欧洲落地商业化服务 [1] - 百度萝卜快跑与迪拜道路交通局签署协议，计划部署超1000台智能辅助驾驶汽车，首次在中国以外地区开展规模化测试 [2] - 文远知行在阿布扎比开启纯智能辅助驾驶Robotaxi试运营，部分地区从有安全员逐步进入全无人试运营 [2] 出海模式 - 企业采取多元化出海模式，包括借助国际出行平台开拓市场、与当地政府合作开展Robotaxi服务 [2] - 小马智行采取"渐进式渗透"战略，基于技术成熟度、政策适配性与商业可行性，与当地头部企业合作形成"技术+资本+本土资源"模式 [5] - 百度萝卜快跑将与本地合作伙伴共建完整Robotaxi生态系统，可能探索换电等创新服务 [6] - 行业从早期单点技术测试转向多区域、规模化商业运营部署，采取技术授权、合资运营等灵活合作模式 [3] 技术优势 - 中国企业在无图技术、车路协同等领域已形成具有全球竞争力的成熟技术方案，具备显著成本优势 [3] - 得益于国内复杂路况数据积累，技术泛化能力提升，部署周期大幅缩短 [3] - 小马智行智能辅助驾驶里程已积累超4500万公里，具有高复杂场景运营经验 [7] - 国内一线城市为Robotaxi制定的完备配套政策为海外市场提供可快速复制的"样板间" [7] 驱动力 - 海外部分市场有政策红利与旺盛需求，为企业提供更具盈利潜力的业务增长空间 [3] - 出海有助于满足海外智慧城市转型、老龄化社会需求 [4] - 通过出海融资或拓展海外业务可获得更多资金支持和市场机遇，推动技术发展和商业化落地 [4] - 在政策开放市场差异化布局可抢占先发优势，加速技术方案全球化商业应用 [4] 生态共建 - 企业出海不仅是技术和产品输出，还与当地政府或产业链企业共建智能辅助驾驶出行生态 [4] - 禾赛科技海外客户包括Zoox、Aurora等，正助力Robotaxi行业从技术验证迈向商业运营 [4] - 中国企业通过"技术+资本+本土资源"模式与当地头部企业合作 [5] - 需与本地合作伙伴携手构建完整生态系统，探索创新服务 [6]

文章核心观点 - 文章通过上汽集团和京东的失败案例，以及福耀玻璃和小米的成功经验，系统分析了企业出海的不同模式及其适用性，强调选择适合自身战略、行业特性和目标市场的出海模式是成功的关键[4][5][6][7][15][18] 企业出海失败案例分析 - 上汽集团2004年以5亿美元收购韩国双龙汽车48.92%股权后，因文化差异和管理冲突导致韩国工会强烈抵制，2006年"玉碎罢工"造成1.4万辆整车停产和17.7亿元直接经济损失，最终双龙汽车于2009年申请破产保护，上汽被迫退出[4] - 京东2015年以合资模式进军东南亚，在印尼与Provident Capital成立JD.ID，在泰国与Central Group成立JD Central，但因合资方介入日常管理、业务竞争及互联网基因与传统零售难以融合，8年后于2023年初全面收缩业务[5][6] 企业出海模式全景解析 - 出海模式按难度、成本和风险递增可分为轻模式与重模式，控制权与潜在回报也随之提升[8] - 轻模式中的出口模式包括线下通过海外中间商或自营出口，以及线上依托跨境电商平台或独立站，强调运营生产管理能力[9] - 特许经营模式通过授权知识产权快速扩张，蜜雪冰城以此模式在越南5年开设超1000家门店，而喜茶全资直营模式5年在新加坡仅开5家门店[10] - 重模式中的战略联盟与合资企业可共享资源和技术，但TCL与法国阿尔卡特1亿欧元合资公司因管理风格冲突仅坚持9个月便解散[11] - 并购模式可快速获取技术、供应链和市场，但面临团队融合与有效控制挑战，福耀玻璃在美国收购时意识到解散工会可能引发系统性风险，转而推动劳资合作[12][13] - 全资子公司模式拥有完全控制权但切入市场速度慢、成本高、风险大，中国企业在墨西哥建厂因当地政策陷入困境[14] 企业出海成功经验 - 福耀玻璃20世纪90年代出口美国产品终端售价达200美元，经调整策略直接向二级经销商供货后扭亏为盈，市场份额达12.5%，并通过设立全资子公司、收购PPG生产基地及新建工厂等多元化模式深化美国市场布局[15][17] - 小米手机在欧洲根据市场差异采取不同策略，在西欧与长江和记集团组建全球战略联盟利用运营商渠道，在东欧如波兰与当地分销商合作以性价比策略实现差异化布局[18]

联想全球化战略与关税应对 - 公司董事长杨元庆强调，公司不惧高关税但担忧政策不确定性，认为明确规则下公司能比竞争对手更快调整业务模式[1] - 公司采取全球化结合本地化的发展策略，通过整合全球资源并在10国设立33家工厂实现供应链灵活调配[1] - 公司端到端集成优势显著，涵盖市场营销、产品设计及自主生产制造，而多数竞争对手依赖外包导致调整滞后[1] 历史经验与关税规避措施 - 公司曾成功应对巴西、印度高关税，采用本地建厂+中国零部件出口组装模式，兼顾客户需求与当地就业税收要求[1] - 当前全球生产基地布局使美国高关税影响有限，公司调节速度超越同行[1] 产品价格与供应链管理 - 未来产品价格变动取决于零部件供需及关税政策，目前半导体类产品享有关税豁免致短期价格稳定[1] - 公司指出高科技行业面临长期政策不确定性，但未给出明确涨价预期[1]