阿里巴巴合伙人制度变革 - 公司合伙人名单从26人精简至17人，创上市以来最低纪录，彭蕾、张勇、戴珊等9位元老集体退出，正式告别"创始人俱乐部"模式 [1][4][7] - 合伙人制度最初于2010年设立，旨在确保创业团队对公司的控制权和长期影响力，而非外部股东或管理层 [2][3] - 此次调整后，合伙人团队年轻化趋势明显加速，由一线业务高管主导决策权 [5][17] 退出合伙人背景 - 退出的9位合伙人包括彭蕾（蚂蚁集团创始人）、张勇（前集团CEO）、戴珊（前淘天集团CEO）、俞永福（前本地生活CEO）等，共同特点是已退居二线或不再担任核心业务负责人 [8][9] - 张勇曾带领公司应对双11购物节等重大挑战，戴珊推动国内电商市场增长，俞永福在大文娱板块有重要贡献 [10][12][13] - 合伙人数量从最多时的38人降至17人，减少21人，2022年蚂蚁集团管理层退出时也有9名合伙人离开 [15][16] 现任合伙人结构 - 现任17位合伙人更年轻化、聚焦业务一线，39岁的蒋凡是最年轻成员，担任电商事业群首席执行官 [17][18] - 技术骨干比例显著提升，云智能集团相关成员占比近四分之一，反映公司"All in AI"战略重心 [24][25] - 蔡崇信、吴泳铭等核心管理层占据主导，马云虽卸任管理职务但仍保留"永久合伙人"身份及战略决策话语权 [24][26][27] 蒋凡的职位变动与职责 - 蒋凡2019年首次进入合伙人名单，2020年因故被取消身份，2023年重新进入，现为最年轻合伙人委员会成员 [29][31][33] - 其负责的业务范围扩大至淘宝、天猫、阿里国际、1688、闲鱼、饿了么、飞猪等核心电商板块 [34][35] - 此前在海外业务表现突出，带领阿里国际成为增速最快板块 [33] 股东结构变化影响 - 大股东软银持续减持并计划全面退出，导致支持"同股不同权"架构的合伙人制度前提条件逐渐弱化 [20][21][22]

阿里合伙人制度调整 - 2025财年阿里合伙人数量减少9人至17人，为2014年上市以来最低，占总数的1/3 [3][8] - 合伙人委员会5名成员更换1人，电商事业群CEO蒋凡替换彭蕾，其余4人包括马云、蔡崇信、邵晓锋、吴泳铭 [3] - 现任合伙人中仅4位是淡出一线的资深合伙人，其余13人均为一线业务负责人 [4][7] - 合伙人团队分为三个梯队：电商/云及其他业务9人，集团高管团队4人，"长老"合伙人4人 [13][16][17] - 马云与蔡崇信为唯二永久合伙人，可任职至70岁且年龄限制可延长 [18][19] 业务战略与业绩表现 - 2025财年阿里收入9963.47亿元，净利润同比增长77%至1259.76亿元 [6] - 电商收入增速8.3%，云收入增速11%，AI相关产品收入连续七季度三位数增长 [6][22] - 战略聚焦电商和AI+云两大核心业务，电商占比57%，云占比12.74% [6][22] - 退出高鑫零售、银泰百货等资产，高德、虎鲸文娱实现单季度盈利，盒马GMV超750亿元并首次全年EBITA转正 [6] - 电商事业群整合淘天、国际数字商业、饿了么、飞猪等业务，蒋凡任CEO [23] 管理变革与组织文化 - 价值观争议逐渐淡化，公司更关注增长与定位 [6] - 吴泳铭提出"用户优先、AI驱动"战略，划分核心与非核心业务 [21] - 推行"年轻人提上来、用起来"原则，淘天管理层涌现95后和90后 [23] - 淘天调整考核指标为"剔除退款后的商家真实成交"，更注重实际业务效果 [24] - 互联互通接入微信支付、京东物流，为核心电商业务卸下包袱 [23] 合伙人制度与行业对比 - 合伙人制度是阿里最高集体决策机构，可提名多数董事会成员 [30][31] - 选拔标准需工作5年以上、高度认同文化、获3/4合伙人支持 [32] - 相比腾讯总办、拼多多创始人主导、字节CEO管理委员会等，阿里合伙人制度更强调价值观传承 [35][36][37] - 互联网平台公司关键决策仍高度依赖创始人，未实现真正交接班 [37] 关键人物动态 - 蒋凡重要性上升，成为合伙人委员会最年轻成员(39岁) [3][27] - 退出合伙人包括彭蕾、戴珊等"十八罗汉"，以及张勇、俞永福等前高管 [10][11] - 目前仅剩马云、吴泳铭、蔡崇信、蒋芳4位"十八罗汉"仍在合伙人团队 [12]

合伙人名单变动 - 阿里合伙人数量从26人精简至17人 今年有9名合伙人退出 包括方永新 孙利军 武卫 彭蕾 戴珊 张勇 俞永福 宋洁和朱顺炎 没有新增合伙人 [1] - 退休的合伙人已不再担任核心业务一号位或已退居二线 彭蕾和戴珊为阿里创始人 此次也从合伙人组织退休 [2] - 现任合伙人主要由核心业务一号位和技术负责人构成 包括蔡崇信 吴泳铭 蒋凡 樊路远 刘振飞 吴泽明 万霖 张建锋 蒋江伟等 [4] 合伙人制度演变 - 阿里合伙人最多时有38人 目前减少21人 2022年蚂蚁集团管理层退出合伙人组织 当年也有9名合伙人退出 [4] - 2009年阿里巴巴18位创始人辞去"创始人"身份 转变为集团合伙人 2013年正式披露合伙人制度 强调坚守和传承公司使命文化 [5] - 因合伙人制度与港交所规则分歧 阿里2014年转赴美国上市 [5] 公司战略调整 - 2023年以来阿里聚焦电商和"AI+云"两大主业 退出非核心资产 业绩向好 士气明显好转 [4] - 吴泳铭在2023年510阿里日发布全员邮件 呼吁员工回归初心 重新创业 [4] - 合伙人名单精简反映公司主动变革 聚焦主业的思路 [1][4]

合伙人变动与组织架构调整 - 合伙人数量降至历史最低17人，比2014年上市时减少1/3，为9位合伙人退出后的结果[3][11] - 合伙人委员会5名成员更换1人，电商事业群CEO蒋凡(39岁)替换彭蕾，其余4人包括马云、蔡崇信、邵晓锋、吴泳铭[3][22] - 现任合伙人中仅4位不负责具体业务，其余均为一线业务负责人，体现"能听见炮火的人"主导决策的趋势[4][5][28] - 退出合伙人包括彭蕾、戴珊等2位十八罗汉成员，以及张勇、俞永福等7位曾担任核心业务的高管[11][12][15] 业务战略与财务表现 - 2025财年收入9963.47亿元，净利润同比增长77%至1259.76亿元，电商和云收入增速分别为8.3%和11%[5] - 明确电商与AI+云为两大核心引擎，云AI相关产品收入连续7季度三位数增长，被视为第二增长曲线[4][24][25] - 电商事业群一季度收入1349.48亿元占总营收57%，国际数字商业收入同比增长29%[24][25] - 退出高鑫零售、银泰百货等资产，高德、虎鲸文娱实现单季度盈利，盒马GMV超750亿元并首次全年盈利[5] 管理变革与决策机制 - 合伙人制度设计保障创始团队对上市公司的控制权，需75%以上合伙人同意新成员入选[29][30] - 现任合伙人分三梯队：9位业务负责人(电商/云/其他)、4位集团高管、4位资深合伙人(马云等)[17][21][22] - 蒋凡带领的电商事业群整合淘天、国际电商、饿了么等业务，将核心指标调整为"剔除退款后的真实成交"[25][26] - 管理风格转向高效实用，95后进入基层管理，90后补充中层，资源向核心业务集中[25][26][27] 行业对比与公司治理 - 阿里合伙人制度独特之处在于以价值观为首要选拔标准，不同于腾讯总办、字节CEO委员会等业务导向机制[31][32] - 与京东、拼多多等类似，互联网平台公司关键决策仍高度依赖创始人，未实现完全交接班[32][33] - 永久合伙人制度允许马云(60岁)、蔡崇信(61岁)持续参与决策直至70岁，其他合伙人60岁需退休[23]

企业传承现状 - 中国非公企业传承进入"三峡地带"，面临复杂挑战 [2] - 改革开放40年后，草莽创业的企业家们普遍面临退休但仍在"超龄服役" [2] - 万科和阿里巴巴作为标杆企业，因无实际控制人状态使传承问题更加复杂 [3] 传承模式比较 - 大部分有实际控制人的非公企业选择亲缘传承路线 [3] - 美的选择职业经理人接班但实际控制权仍集中 [4] - 万科和阿里创始人真正远离权力中心，与美的模式形成对比 [4] 接班人选拔机制 - 接班人从内部选拔，在条件相当者中产生，为后续动荡埋下隐患 [5] - 阿里接班人位置被视为"烫手"，在位者最终靠边站的现象出现 [6] - 接班人为证明合理性而承受长期危机感，影响决策风格 [7] 组织变革与文化重塑 - 郁亮接班后启动万科全员"起立坐下"式组织变革 [8] - 张勇频繁调整阿里组织结构，每年底必有调整 [9] - 阿里2019年推出"新六脉神剑"文化价值观，万科同期进行文化大讨论 [10] 商业战略调整 - 万科2014年开启多元化转型，王石反对但仍推进 [13] - 阿里2019年提出"商业操作系统"概念，新零售成为1号工程 [13] - 新业务决策偏离第一性原理，出现"富养孩子"现象 [13] 管理制度创新 - 张勇提出中台和敏捷组织概念作为管理纲领 [15] - 郁亮将万科职业经理人制度迭代为全员事业合伙人制度 [16] - 万科合伙人需入资参与，与阿里合伙人制度形成差异 [17][18] 权力分配演变 - 企业完成传承后普遍经历先收权再分权的过程 [19] - 阿里进行1+6+N经营责任制改革，员工需离职再入职 [19] - 分权导致山头文化，传承人缺乏创始人的人格魅力 [19][20] 传承人挑战 - 传承人需通过商业战役累积声望，建立权威 [21] - 面临创始人光环压力，常被与创始人比较 [22] - 企业传承后普遍进入多元化发展和多战之秋阶段 [22] 当前状态 - 张勇和郁亮已远离权力中心，但企业传承问题仍待解决 [24] - 中国非公企业传承仍处于风高浪急阶段，需继续探索解决方案 [25]

在现代企业的股权架构中，股权不仅仅是简单的数字比例，而是一套复杂的权利组合，涉及投票权、分 红权、经营决策权等。创始人、合伙人、核心员工和投资人各自在股权设计中有着不同的侧重点和需 求。 那么，企业在分配股权时，如何既能激励团队，又能保障稳定发展，同时避免创始人失去控制权呢？我 们对此有一些建议—— 一一一一一一一一、、、、、、、、股股股股股股股股权权权权权权权权顶顶顶顶顶顶顶顶层层层层层层层层设设设设设设设设计计计计计计计计之之之之之之之之股股股股股股股股东东东东东东东东会会会会会会会会 • 股权生命线的前提是 【同股同权】 • 注释： 【同股不同权 】的情况一般采用投票权委托协议和一致行动人协议来约定从而实现同股不 同权的效果，如果想做 AB股/双层 股权 架构设计，或者 三层股权 架构设计，就要考虑在海外上市 了，不然就不用想了。 二二二二二二二二、、、、、、、、股股股股股股股股权权权权权权权权顶顶顶顶顶顶顶顶层层层层层层层层设设设设设设设设计计计计计计计计之之之之之之之之董董董董董董董董事事事事事事事事会会会会会会会会 • 董事会的决策机制区别于股东会，按照 【一人一票制】 内 ，召集和主持董事会会议 ...

纪要涉及的公司 邦基科技、派思通、美国派斯通 纪要提到的核心观点和论据 - **邦基科技并购派思通战略**：利用派思通管理体系和团队推动生猪养殖发展，与闲置猪场合作扩展母猪端产能，实现规模增长[2][7] - **股权安排目的**：美国派斯通持有邦基科技20%股权，利于双方在生产管理领域全球同步，确保技术路线和解决方案一致[8] - **业务分工**：母猪繁育由派思通团队主导，邦基匹配国内闲置产能和租赁养殖场；生产技术派思通负责，市场开拓前期资源和后端销售邦基团队负责，决策权归派思通[9] - **派思通业务布局与产能**：托管业务集中在南方，北方少，托管母猪产能8 - 10万头且均为经产母猪；自身养殖业务集中在山东，旗下六家企业有2.6万头母猪且满产[3] - **派思通销售模式**：自2024年开始以销售断奶仔猪为主[4] - **派思通生产效率**：PSY在2023年约28，2024年接近30，2025年最近几个月达31 - 32，合伙人制度提升生产成绩[5] - **邦基科技饲料业务**：2025年饲料销量预计140 - 150万吨超年初目标，2026年目标200万吨以上；目前饲料厂总产能超200万吨，未来谨慎增加布局[5][16][17] - **山东放养模式优势**：与传统模式比，对软硬件要求高，采用自动化等系统，提高生物防控标准，降低饲料、疫苗和兽药成本，竞争优势明显[10][11] - **合伙人制度作用**：让员工持股，提高主动性和责任心，显著提升生产成绩，优于传统公司加农户模式[5][12] - **生猪养殖趋势**：未来管理成本降低、生物安全性提高、养护与公司合作紧密度增强，母猪和育肥分开养殖或成主流[13] - **子猪供给趋势**：目前主要来自南方，未来可能“南猪北养”，优化资源配置提高生产效率[15] - **放养模式推广**：计划将山西放养模式推广到云南、四川等地，推动混合养殖模式发展[18] 其他重要但是可能被忽略的内容 - 邦基科技2025年5月在山西成立放养公司，未来可能通过资本端合作扩展放养业务，因肥猪价格预期不理想会谨慎推进[10] - 邦基科技在山东饲料产能接近150万吨，布局呈十字架形覆盖主要区域，饲料厂单纯生产猪料，提供运输费用和账期支持[11] - 过去两年邦基科技在山东投建五六家饲料厂，目前产能爬坡达理想状态，未来根据市场需求适当增加但速度不快[12]

股权顶层设计 股东会 - 股权生命线前提是【同股同权】，若需实现【同股不同权】可通过投票权委托协议或一致行动人协议约定，AB股/双层股权架构需考虑海外上市 [1] - 控制权关键比例：67%（绝对控制权，可修改章程/增资扩股）、51%（相对控制权，重大决策表决）、34%（否决权）、10%（申请解散权）、5%（股权变动影响上市）、3%（提案权） [3] 董事会 - 董事会决策机制为【一人一票制】，特殊约定如一票否决权需依据议事规则执行 [2] - 三分之一以上董事或监事会可提议召开临时会议，董事长需10日内召集 [2] - 董事会成员由股东会选举产生，对股东会负责，董事长/副董事长需全体董事过半数选举产生 [4] 核心高管股权激励 - **超额利润激励法**：针对超额部分大比例激励，销售岗位可多分 [5] - **虚拟股在职分红激励法**：股权绑定岗位而非个人，离职即失效 [5] - **1-3-5渐进式注册股激励法**：1年入围期+3年虚拟股考核+5年注册股考核，确保价值观匹配 [5] - **期权股激励**：含有效期、授予日、锁定期等，小企业不建议采用 [5] - **PSP模式**：三年周期叠加计划，分红比例逐年递增（第一年50%、第二年75%、第三年100%），覆盖广且退出灵活 [5] - **EPA分步让渡模式**：分阶段释放股权 [5] 投资人股权设计 - **持股比例**：种子阶段5%-10%（估值300万-600万）、天使轮10%-20%（估值1000万-5000万），后续融资建议小步快跑避免过度稀释 [6] - **投票权**：投资人通常要求董事会一票否决权及股东会保护性条款 [6] - **优先权**：包括优先分红权、反稀释权、领售权、随售权、优先清算权等，保障资金快速进出 [6][7] 课程内容概览 - **覆盖全周期**：60+节课、34h+课时，涵盖募投管退全流程及合规要点 [9] - **典型案例解析**：股东僵局、反垄断审查等高频风险场景推演 [9] - **实战模块**：合伙机制、控制权稳定、退出方案设计、交易文件拆解等 [9] - **标杆企业案例**：华为股权激励、美的事业部制（2800亿营收）、长城汽车合伙模式（半年营收621亿）等 [11][17][18][19] 讲师背景 - **张锦华**：国际注册管理咨询师，和君咨询合伙人，专注股权激励与合伙人制，参与《股权激励白皮书》编撰 [15] - **朱玉**：中国人民大学硕士，2008年起专注A股/新三板公司股权激励方案研究，案例经验丰富 [14][15]

在现代企业的股权架构中，股权不仅仅是简单的数字比例，而是一套复杂的权利组合，涉及投票权、分 红权、经营决策权等。创始人、合伙人、核心员工和投资人各自在股权设计中有着不同的侧重点和需 求。 那么，企业在分配股权时，如何既能激励团队，又能保障稳定发展，同时避免创始人失去控制权呢？我 们对此有一些建议—— 一一一一一一一一、、、、、、、、股股股股股股股股权权权权权权权权顶顶顶顶顶顶顶顶层层层层层层层层设设设设设设设设计计计计计计计计之之之之之之之之股股股股股股股股东东东东东东东东会会会会会会会会 • 股权生命线的前提是 【同股同权】 • 注释： 【同股不同权 】的情况一般采用投票权委托协议和一致行动人协议来约定从而实现同股不 同权的效果，如果想做 AB股/双层 股权 架构设计，或者 三层股权 架构设计，就要考虑在海外上市 了，不然就不用想了。 二二二二二二二二、、、、、、、、股股股股股股股股权权权权权权权权顶顶顶顶顶顶顶顶层层层层层层层层设设设设设设设设计计计计计计计计之之之之之之之之董董董董董董董董事事事事事事事事会会会会会会会会 • 董事会的决策机制区别于股东会，按照 【一人一票制】 • 董事会成员是由股东会选 ...

在现代企业的股权架构中，股权不仅仅是简单的数字比例，而是一套复杂的权利组合，涉及投票权、分 红权、经营决策权等。创始人、合伙人、核心员工和投资人各自在股权设计中有着不同的侧重点和需 求。 那么，企业在分配股权时，如何既能激励团队，又能保障稳定发展，同时避免创始人失去控制权呢？我 们对此有一些建议—— 一一一一一一一一、、、、、、、、股股股股股股股股权权权权权权权权顶顶顶顶顶顶顶顶层层层层层层层层设设设设设设设设计计计计计计计计之之之之之之之之股股股股股股股股东东东东东东东东会会会会会会会会 • 股权生命线的前提是 【同股同权】 • 注释： 【同股不同权 】的情况一般采用投票权委托协议和一致行动人协议来约定从而实现同股不 同权的效果，如果想做 AB股/双层 股权 架构设计，或者 三层股权 架构设计，就要考虑在海外上市 了，不然就不用想了。 二二二二二二二二、、、、、、、、股股股股股股股股权权权权权权权权顶顶顶顶顶顶顶顶层层层层层层层层设设设设设设设设计计计计计计计计之之之之之之之之董董董董董董董董事事事事事事事事会会会会会会会会 • 董事会的决策机制区别于股东会，按照 【一人一票制】 • 董事会成员是由股东会选 ...