《硅谷AI转型录》 是由腾讯研究院发起的一个全新的观察系列。AI已经开始在底层重构我们工作的方 方面面，这一次"AI革命"，不仅仅是简单的生产工具升级，而是一场关于生产关系、协作方式和价值创 造的深刻变革。 腾讯研究院的袁晓辉和余一，将携手硅谷顾问陈然以及更多行业先驱，深入硅谷的创新变革一线，聚焦 于两个核心：一是AI如何作为一种基础能力，渗透并重构我们的工作、创造和竞争。二是不同的群 体，特别是硅谷的先锋企业和个人，如何开创人机协作的新范式，如何适应甚至引领这场变革。不只关 心正在发生什么，更关心它为何发生，以及它将走向何方。 【金句亮点】 本期嘉宾简介： 陈然 常驻硅谷旧金山，CTO @ Pure Global （AI 帮助医疗科技出海），前 Tubi TV 机器学习总监，数十 年 AI 落地开发经验。知乎机器学习和人工智能等领域优秀回答者。 袁晓辉 腾讯研究院创新研究中心主任、资深专家，长期关注人工智能对经济和社会的影响，以及组 织、产业和城市的创新模式等，世界经济论坛AI Governance Alliance专家成员。 余一 腾讯研究院高级研究员，主要研究AI原生产品创新和公司变革，多年风险投资及生 ...

核心观点 - 公司通过独特的合伙人制度和供应链优化实现收入与利润双增长 在餐饮行业存量竞争加剧背景下坚持长期主义和平价定位 [1][2][4] - 公司上半年营收27.14亿元同比增长6.5% 净利润3.82亿元同比增长35.7% 主要得益于门店模型优化和外卖业务增长 [4] - 供应链建设实现100%统一采购配送 15个区域分仓每日服务40-60家门店 马鞍山新工厂投资4.5亿元可支撑3000家门店 [4][5][6] 财务表现 - 2025年上半年营收27.14亿元同比增长6.5% 股东应占利润3.82亿元同比增长35.7% [4] - 堂食收入16.47亿元同比增长2.2% 外卖收入10.57亿元同比增长13.7% 外卖订单量从1280万笔增至1680万笔 [4] - 门店模型从300平方米优化至220平方米 形成最佳盈利模型 [4] 业务扩张 - 2012年注册 2018年达100家门店 2019年新增100家 2025年计划开设800家门店 [2] - 2024年12月港交所上市 发行价8.5港元/股 募集资金8.6亿港元 截至2025年8月28日市值131亿港元 [2] - 合伙人制度让区域经理、厨师长、店长共同持股 解决人才流失痛点 [2] 供应链体系 - 建成15个区域分仓 每个分仓每日服务40-60家门店 实现24小时内冷链配送 [5] - 从门店自主采购升级为全冷链仓储物流体系 实现100%统一采购与配送 [5] - 2023年启动源头直采计划 与农户签订保底收购协议降低成本 [5] - 马鞍山新工厂投资4.5亿元 设计产能支持3000家门店 预计2025年底或2026年初投产 [6] 经营理念 - 定位大众餐饮 坚持"好吃不贵"的平价策略和长期主义理念 [3] - 创始人厨师出身 注重提升员工尊严 采用"实在经营"哲学 [3] - 行业面临原材料价格波动、人力成本上升和同质化竞争压力 [3][4]

万科事业合伙人制度背景 - 制度创新旨在解决资本与劳动分配矛盾，通过利润共享机制让员工与股东利益一致[1][3] - 传统行业首次大规模应用合伙人制度，区别于阿里、小米等科技公司模式[4][5] - 地产行业资本密集属性（单项目投资数十亿）要求企业组织形式创新[7][19] 制度设计核心 - 四大组成部分：持股计划、项目跟投、事件合伙、内部创业，前两项为核心[33] - 经济利润奖金制度：ROE超社会平均水平时按10%比例计提奖金，反之赔偿[38] - 杠杆持股安排：1320名合伙人通过14亿奖金池加杠杆持股，峰值占比7.79%[41][42] - 项目跟投强制绑定：一线管理层须跟投5%-20%份额，收益分配设置劣后机制[44][46] 实施效果 - 初期财务表现提升：每股股利从0.24元升至0.64元，支付率从29.93%增至41.58%[54][55] - 股价阶段性上涨：2014-2017年股价从8.38元最高涨至36.38元[58] - 跟投规模变化：峰值超百亿占权益资金5%，2022年降至不足10亿[61] - 最终制度失效：2024年股价跌破平仓线，合伙人持股比例从7.79%降至4.91%[64] 行业影响与局限性 - 解决大企业病尝试：通过任务导向替代职能划分提升效率[49] - 杠杆风险暴露：鹏金所等表外融资平台暴雷导致兑付危机[63][68] - 行业周期制约：棚改货币化等宏观因素与制度效果难以剥离[59] - 股权结构特殊性：无控股股东（华润持股14.7%）为制度实施创造条件[29][30] 制度演进与终结 - 2015年获"金鹏改革创新奖"官方认可[53] - 2023年终止经济利润奖金制度，次年公司巨亏[66] - 根本矛盾未解：资本与劳动分配关系仍受行业周期主导[71][72]

公司动态 - 呷哺集团旗下核心品牌呷哺呷哺启动"凤还巢"合伙人计划，面向内部优秀员工及餐饮行业人才招募新店合伙人 [1] - 合伙人将与呷哺集团及高管共同持股，实现门店收益与各持股方的深度绑定 [2] - 该合伙人计划通过股权与分红机制实现与一线员工的风险共担、利益共享，合伙人无需考虑开店资金和品牌管理等费用 [3] - 总部将提供从选址评估、人员培训到运营督导的全周期支持 [3] - 合伙人仍需投入相应比例资金，合伙比例存在差异化安排，将给予一线员工最大分红比例 [4] - 首批21位合伙人已签约，主要来自全国各区域的店长、运营经理及内部优秀员工 [4] 经营状况 - 自2021年以来连续四年亏损，累计亏损金额达12.46亿元 [5] - 2024年实施十年来最大力度和规模的降价，品牌套餐整体降价约10%，客单价减少7.4元至54.8元 [5][6] - 降价未有效唤回客流，品牌翻台率从2023年同期的2.6次/天降至2024年的2.5次/天，同店销售额下滑23.3% [7][8] - 凑凑品牌客单价减少20元至123.5元，翻台率跌破2至1.6次/天 [9] - 过去一年呷哺呷哺、凑凑品牌分别净闭店73家、60家，集团餐厅总数自2019年以来首次降至千家以下 [9] 发展规划 - 呷哺呷哺品牌规划2025年开出不低于95间餐厅，且翻坐率至少为3 [10] - 凑凑将采取谨慎的开店策略，与强势品牌的知名商业地产联合提升品牌势能 [10] - 当前已有5家合伙门店投入运营，未来计划每年稳步新增约50家到100家合伙门店 [11] - 合伙人制度或将成为未来发展的重要支撑 [10]

公司动态 - 呷哺集团旗下核心品牌呷哺呷哺推出"凤还巢"合伙人计划 面向内部优秀员工和外部餐饮人才开放新店合伙人通道 目前已有5家合伙门店投入运营 [1] - 首批21位合伙人已正式签约 主要来自集团内部运营经理 店长等核心岗位人员 外部人才将从行业资历 任职年限 餐厅业绩 顾客满意度等维度评判 [3] - 合伙人通过与集团及高管共同持股形式 将门店收益与持股方深度绑定 分红比例向一线员工倾斜 [3] - 集团将提供品牌授权 供应链保障 统一管理标准 开店资金等全方位支持 确保合伙人专注门店运营 [3] 管理机制 - 所有合伙人门店必须遵循全球统一严苛管理标准与食品安全体系 确保品牌形象与服务品质一致性 [4] - 合伙人可接入集团全球供应链网络 享受与直营店同等成本优势与品质保障 [4] - 集团总部组建专属服务团队 提供选址评估 人员培训 运营督导等全周期支持 [4] 战略目标 - 计划每年稳步新增50-100家合伙门店 通过吸引餐饮精英人才提升开店质与量 [4] - 旨在打破传统雇佣模式 让核心员工与品牌深度绑定 提升门店业绩和服务水平 [5] - 既留住内部优秀人才 又吸引外部行业精英 加速品牌扩张 应对市场竞争 [5] 行业背景 - 火锅行业竞争激烈 地方品牌层出不穷 公司面临一定市场压力 [4] - 行业人才争夺激烈 该计划有助于公司在竞争中占据有利地位 [5] - 公司目前处于市场中上游 有一定品牌影响力 但面临地方品牌和同行的双重挤压 [5]

阿里巴巴合伙人制度变革 - 公司合伙人名单从26人精简至17人，创上市以来最低纪录，彭蕾、张勇、戴珊等9位元老集体退出，正式告别"创始人俱乐部"模式 [1][4][7] - 合伙人制度最初于2010年设立，旨在确保创业团队对公司的控制权和长期影响力，而非外部股东或管理层 [2][3] - 此次调整后，合伙人团队年轻化趋势明显加速，由一线业务高管主导决策权 [5][17] 退出合伙人背景 - 退出的9位合伙人包括彭蕾（蚂蚁集团创始人）、张勇（前集团CEO）、戴珊（前淘天集团CEO）、俞永福（前本地生活CEO）等，共同特点是已退居二线或不再担任核心业务负责人 [8][9] - 张勇曾带领公司应对双11购物节等重大挑战，戴珊推动国内电商市场增长，俞永福在大文娱板块有重要贡献 [10][12][13] - 合伙人数量从最多时的38人降至17人，减少21人，2022年蚂蚁集团管理层退出时也有9名合伙人离开 [15][16] 现任合伙人结构 - 现任17位合伙人更年轻化、聚焦业务一线，39岁的蒋凡是最年轻成员，担任电商事业群首席执行官 [17][18] - 技术骨干比例显著提升，云智能集团相关成员占比近四分之一，反映公司"All in AI"战略重心 [24][25] - 蔡崇信、吴泳铭等核心管理层占据主导，马云虽卸任管理职务但仍保留"永久合伙人"身份及战略决策话语权 [24][26][27] 蒋凡的职位变动与职责 - 蒋凡2019年首次进入合伙人名单，2020年因故被取消身份，2023年重新进入，现为最年轻合伙人委员会成员 [29][31][33] - 其负责的业务范围扩大至淘宝、天猫、阿里国际、1688、闲鱼、饿了么、飞猪等核心电商板块 [34][35] - 此前在海外业务表现突出，带领阿里国际成为增速最快板块 [33] 股东结构变化影响 - 大股东软银持续减持并计划全面退出，导致支持"同股不同权"架构的合伙人制度前提条件逐渐弱化 [20][21][22]

阿里合伙人制度调整 - 2025财年阿里合伙人数量减少9人至17人，为2014年上市以来最低，占总数的1/3 [3][8] - 合伙人委员会5名成员更换1人，电商事业群CEO蒋凡替换彭蕾，其余4人包括马云、蔡崇信、邵晓锋、吴泳铭 [3] - 现任合伙人中仅4位是淡出一线的资深合伙人，其余13人均为一线业务负责人 [4][7] - 合伙人团队分为三个梯队：电商/云及其他业务9人，集团高管团队4人，"长老"合伙人4人 [13][16][17] - 马云与蔡崇信为唯二永久合伙人，可任职至70岁且年龄限制可延长 [18][19] 业务战略与业绩表现 - 2025财年阿里收入9963.47亿元，净利润同比增长77%至1259.76亿元 [6] - 电商收入增速8.3%，云收入增速11%，AI相关产品收入连续七季度三位数增长 [6][22] - 战略聚焦电商和AI+云两大核心业务，电商占比57%，云占比12.74% [6][22] - 退出高鑫零售、银泰百货等资产，高德、虎鲸文娱实现单季度盈利，盒马GMV超750亿元并首次全年EBITA转正 [6] - 电商事业群整合淘天、国际数字商业、饿了么、飞猪等业务，蒋凡任CEO [23] 管理变革与组织文化 - 价值观争议逐渐淡化，公司更关注增长与定位 [6] - 吴泳铭提出"用户优先、AI驱动"战略，划分核心与非核心业务 [21] - 推行"年轻人提上来、用起来"原则，淘天管理层涌现95后和90后 [23] - 淘天调整考核指标为"剔除退款后的商家真实成交"，更注重实际业务效果 [24] - 互联互通接入微信支付、京东物流，为核心电商业务卸下包袱 [23] 合伙人制度与行业对比 - 合伙人制度是阿里最高集体决策机构，可提名多数董事会成员 [30][31] - 选拔标准需工作5年以上、高度认同文化、获3/4合伙人支持 [32] - 相比腾讯总办、拼多多创始人主导、字节CEO管理委员会等，阿里合伙人制度更强调价值观传承 [35][36][37] - 互联网平台公司关键决策仍高度依赖创始人，未实现真正交接班 [37] 关键人物动态 - 蒋凡重要性上升，成为合伙人委员会最年轻成员(39岁) [3][27] - 退出合伙人包括彭蕾、戴珊等"十八罗汉"，以及张勇、俞永福等前高管 [10][11] - 目前仅剩马云、吴泳铭、蔡崇信、蒋芳4位"十八罗汉"仍在合伙人团队 [12]

合伙人名单变动 - 阿里合伙人数量从26人精简至17人 今年有9名合伙人退出 包括方永新 孙利军 武卫 彭蕾 戴珊 张勇 俞永福 宋洁和朱顺炎 没有新增合伙人 [1] - 退休的合伙人已不再担任核心业务一号位或已退居二线 彭蕾和戴珊为阿里创始人 此次也从合伙人组织退休 [2] - 现任合伙人主要由核心业务一号位和技术负责人构成 包括蔡崇信 吴泳铭 蒋凡 樊路远 刘振飞 吴泽明 万霖 张建锋 蒋江伟等 [4] 合伙人制度演变 - 阿里合伙人最多时有38人 目前减少21人 2022年蚂蚁集团管理层退出合伙人组织 当年也有9名合伙人退出 [4] - 2009年阿里巴巴18位创始人辞去"创始人"身份 转变为集团合伙人 2013年正式披露合伙人制度 强调坚守和传承公司使命文化 [5] - 因合伙人制度与港交所规则分歧 阿里2014年转赴美国上市 [5] 公司战略调整 - 2023年以来阿里聚焦电商和"AI+云"两大主业 退出非核心资产 业绩向好 士气明显好转 [4] - 吴泳铭在2023年510阿里日发布全员邮件 呼吁员工回归初心 重新创业 [4] - 合伙人名单精简反映公司主动变革 聚焦主业的思路 [1][4]

合伙人变动与组织架构调整 - 合伙人数量降至历史最低17人，比2014年上市时减少1/3，为9位合伙人退出后的结果[3][11] - 合伙人委员会5名成员更换1人，电商事业群CEO蒋凡(39岁)替换彭蕾，其余4人包括马云、蔡崇信、邵晓锋、吴泳铭[3][22] - 现任合伙人中仅4位不负责具体业务，其余均为一线业务负责人，体现"能听见炮火的人"主导决策的趋势[4][5][28] - 退出合伙人包括彭蕾、戴珊等2位十八罗汉成员，以及张勇、俞永福等7位曾担任核心业务的高管[11][12][15] 业务战略与财务表现 - 2025财年收入9963.47亿元，净利润同比增长77%至1259.76亿元，电商和云收入增速分别为8.3%和11%[5] - 明确电商与AI+云为两大核心引擎，云AI相关产品收入连续7季度三位数增长，被视为第二增长曲线[4][24][25] - 电商事业群一季度收入1349.48亿元占总营收57%，国际数字商业收入同比增长29%[24][25] - 退出高鑫零售、银泰百货等资产，高德、虎鲸文娱实现单季度盈利，盒马GMV超750亿元并首次全年盈利[5] 管理变革与决策机制 - 合伙人制度设计保障创始团队对上市公司的控制权，需75%以上合伙人同意新成员入选[29][30] - 现任合伙人分三梯队：9位业务负责人(电商/云/其他)、4位集团高管、4位资深合伙人(马云等)[17][21][22] - 蒋凡带领的电商事业群整合淘天、国际电商、饿了么等业务，将核心指标调整为"剔除退款后的真实成交"[25][26] - 管理风格转向高效实用，95后进入基层管理，90后补充中层，资源向核心业务集中[25][26][27] 行业对比与公司治理 - 阿里合伙人制度独特之处在于以价值观为首要选拔标准，不同于腾讯总办、字节CEO委员会等业务导向机制[31][32] - 与京东、拼多多等类似，互联网平台公司关键决策仍高度依赖创始人，未实现完全交接班[32][33] - 永久合伙人制度允许马云(60岁)、蔡崇信(61岁)持续参与决策直至70岁，其他合伙人60岁需退休[23]

企业传承现状 - 中国非公企业传承进入"三峡地带"，面临复杂挑战 [2] - 改革开放40年后，草莽创业的企业家们普遍面临退休但仍在"超龄服役" [2] - 万科和阿里巴巴作为标杆企业，因无实际控制人状态使传承问题更加复杂 [3] 传承模式比较 - 大部分有实际控制人的非公企业选择亲缘传承路线 [3] - 美的选择职业经理人接班但实际控制权仍集中 [4] - 万科和阿里创始人真正远离权力中心，与美的模式形成对比 [4] 接班人选拔机制 - 接班人从内部选拔，在条件相当者中产生，为后续动荡埋下隐患 [5] - 阿里接班人位置被视为"烫手"，在位者最终靠边站的现象出现 [6] - 接班人为证明合理性而承受长期危机感，影响决策风格 [7] 组织变革与文化重塑 - 郁亮接班后启动万科全员"起立坐下"式组织变革 [8] - 张勇频繁调整阿里组织结构，每年底必有调整 [9] - 阿里2019年推出"新六脉神剑"文化价值观，万科同期进行文化大讨论 [10] 商业战略调整 - 万科2014年开启多元化转型，王石反对但仍推进 [13] - 阿里2019年提出"商业操作系统"概念，新零售成为1号工程 [13] - 新业务决策偏离第一性原理，出现"富养孩子"现象 [13] 管理制度创新 - 张勇提出中台和敏捷组织概念作为管理纲领 [15] - 郁亮将万科职业经理人制度迭代为全员事业合伙人制度 [16] - 万科合伙人需入资参与，与阿里合伙人制度形成差异 [17][18] 权力分配演变 - 企业完成传承后普遍经历先收权再分权的过程 [19] - 阿里进行1+6+N经营责任制改革，员工需离职再入职 [19] - 分权导致山头文化，传承人缺乏创始人的人格魅力 [19][20] 传承人挑战 - 传承人需通过商业战役累积声望，建立权威 [21] - 面临创始人光环压力，常被与创始人比较 [22] - 企业传承后普遍进入多元化发展和多战之秋阶段 [22] 当前状态 - 张勇和郁亮已远离权力中心，但企业传承问题仍待解决 [24] - 中国非公企业传承仍处于风高浪急阶段，需继续探索解决方案 [25]