万科事业合伙人制度背景 - 制度创新旨在解决资本与劳动分配矛盾，通过利润共享机制让员工与股东利益一致[1][3] - 传统行业首次大规模应用合伙人制度，区别于阿里、小米等科技公司模式[4][5] - 地产行业资本密集属性（单项目投资数十亿）要求企业组织形式创新[7][19] 制度设计核心 - 四大组成部分：持股计划、项目跟投、事件合伙、内部创业，前两项为核心[33] - 经济利润奖金制度：ROE超社会平均水平时按10%比例计提奖金，反之赔偿[38] - 杠杆持股安排：1320名合伙人通过14亿奖金池加杠杆持股，峰值占比7.79%[41][42] - 项目跟投强制绑定：一线管理层须跟投5%-20%份额，收益分配设置劣后机制[44][46] 实施效果 - 初期财务表现提升：每股股利从0.24元升至0.64元，支付率从29.93%增至41.58%[54][55] - 股价阶段性上涨：2014-2017年股价从8.38元最高涨至36.38元[58] - 跟投规模变化：峰值超百亿占权益资金5%，2022年降至不足10亿[61] - 最终制度失效：2024年股价跌破平仓线，合伙人持股比例从7.79%降至4.91%[64] 行业影响与局限性 - 解决大企业病尝试：通过任务导向替代职能划分提升效率[49] - 杠杆风险暴露：鹏金所等表外融资平台暴雷导致兑付危机[63][68] - 行业周期制约：棚改货币化等宏观因素与制度效果难以剥离[59] - 股权结构特殊性：无控股股东（华润持股14.7%）为制度实施创造条件[29][30] 制度演进与终结 - 2015年获"金鹏改革创新奖"官方认可[53] - 2023年终止经济利润奖金制度，次年公司巨亏[66] - 根本矛盾未解：资本与劳动分配关系仍受行业周期主导[71][72]

公司动态 - 呷哺集团旗下核心品牌呷哺呷哺启动"凤还巢"合伙人计划，面向内部优秀员工及餐饮行业人才招募新店合伙人 [1] - 合伙人将与呷哺集团及高管共同持股，实现门店收益与各持股方的深度绑定 [2] - 该合伙人计划通过股权与分红机制实现与一线员工的风险共担、利益共享，合伙人无需考虑开店资金和品牌管理等费用 [3] - 总部将提供从选址评估、人员培训到运营督导的全周期支持 [3] - 合伙人仍需投入相应比例资金，合伙比例存在差异化安排，将给予一线员工最大分红比例 [4] - 首批21位合伙人已签约，主要来自全国各区域的店长、运营经理及内部优秀员工 [4] 经营状况 - 自2021年以来连续四年亏损，累计亏损金额达12.46亿元 [5] - 2024年实施十年来最大力度和规模的降价，品牌套餐整体降价约10%，客单价减少7.4元至54.8元 [5][6] - 降价未有效唤回客流，品牌翻台率从2023年同期的2.6次/天降至2024年的2.5次/天，同店销售额下滑23.3% [7][8] - 凑凑品牌客单价减少20元至123.5元，翻台率跌破2至1.6次/天 [9] - 过去一年呷哺呷哺、凑凑品牌分别净闭店73家、60家，集团餐厅总数自2019年以来首次降至千家以下 [9] 发展规划 - 呷哺呷哺品牌规划2025年开出不低于95间餐厅，且翻坐率至少为3 [10] - 凑凑将采取谨慎的开店策略，与强势品牌的知名商业地产联合提升品牌势能 [10] - 当前已有5家合伙门店投入运营，未来计划每年稳步新增约50家到100家合伙门店 [11] - 合伙人制度或将成为未来发展的重要支撑 [10]

公司动态 - 呷哺集团旗下核心品牌呷哺呷哺推出"凤还巢"合伙人计划 面向内部优秀员工和外部餐饮人才开放新店合伙人通道 目前已有5家合伙门店投入运营 [1] - 首批21位合伙人已正式签约 主要来自集团内部运营经理 店长等核心岗位人员 外部人才将从行业资历 任职年限 餐厅业绩 顾客满意度等维度评判 [3] - 合伙人通过与集团及高管共同持股形式 将门店收益与持股方深度绑定 分红比例向一线员工倾斜 [3] - 集团将提供品牌授权 供应链保障 统一管理标准 开店资金等全方位支持 确保合伙人专注门店运营 [3] 管理机制 - 所有合伙人门店必须遵循全球统一严苛管理标准与食品安全体系 确保品牌形象与服务品质一致性 [4] - 合伙人可接入集团全球供应链网络 享受与直营店同等成本优势与品质保障 [4] - 集团总部组建专属服务团队 提供选址评估 人员培训 运营督导等全周期支持 [4] 战略目标 - 计划每年稳步新增50-100家合伙门店 通过吸引餐饮精英人才提升开店质与量 [4] - 旨在打破传统雇佣模式 让核心员工与品牌深度绑定 提升门店业绩和服务水平 [5] - 既留住内部优秀人才 又吸引外部行业精英 加速品牌扩张 应对市场竞争 [5] 行业背景 - 火锅行业竞争激烈 地方品牌层出不穷 公司面临一定市场压力 [4] - 行业人才争夺激烈 该计划有助于公司在竞争中占据有利地位 [5] - 公司目前处于市场中上游 有一定品牌影响力 但面临地方品牌和同行的双重挤压 [5]

阿里巴巴合伙人制度变革 - 公司合伙人名单从26人精简至17人，创上市以来最低纪录，彭蕾、张勇、戴珊等9位元老集体退出，正式告别"创始人俱乐部"模式 [1][4][7] - 合伙人制度最初于2010年设立，旨在确保创业团队对公司的控制权和长期影响力，而非外部股东或管理层 [2][3] - 此次调整后，合伙人团队年轻化趋势明显加速，由一线业务高管主导决策权 [5][17] 退出合伙人背景 - 退出的9位合伙人包括彭蕾（蚂蚁集团创始人）、张勇（前集团CEO）、戴珊（前淘天集团CEO）、俞永福（前本地生活CEO）等，共同特点是已退居二线或不再担任核心业务负责人 [8][9] - 张勇曾带领公司应对双11购物节等重大挑战，戴珊推动国内电商市场增长，俞永福在大文娱板块有重要贡献 [10][12][13] - 合伙人数量从最多时的38人降至17人，减少21人，2022年蚂蚁集团管理层退出时也有9名合伙人离开 [15][16] 现任合伙人结构 - 现任17位合伙人更年轻化、聚焦业务一线，39岁的蒋凡是最年轻成员，担任电商事业群首席执行官 [17][18] - 技术骨干比例显著提升，云智能集团相关成员占比近四分之一，反映公司"All in AI"战略重心 [24][25] - 蔡崇信、吴泳铭等核心管理层占据主导，马云虽卸任管理职务但仍保留"永久合伙人"身份及战略决策话语权 [24][26][27] 蒋凡的职位变动与职责 - 蒋凡2019年首次进入合伙人名单，2020年因故被取消身份，2023年重新进入，现为最年轻合伙人委员会成员 [29][31][33] - 其负责的业务范围扩大至淘宝、天猫、阿里国际、1688、闲鱼、饿了么、飞猪等核心电商板块 [34][35] - 此前在海外业务表现突出，带领阿里国际成为增速最快板块 [33] 股东结构变化影响 - 大股东软银持续减持并计划全面退出，导致支持"同股不同权"架构的合伙人制度前提条件逐渐弱化 [20][21][22]

阿里合伙人制度调整 - 2025财年阿里合伙人数量减少9人至17人，为2014年上市以来最低，占总数的1/3 [3][8] - 合伙人委员会5名成员更换1人，电商事业群CEO蒋凡替换彭蕾，其余4人包括马云、蔡崇信、邵晓锋、吴泳铭 [3] - 现任合伙人中仅4位是淡出一线的资深合伙人，其余13人均为一线业务负责人 [4][7] - 合伙人团队分为三个梯队：电商/云及其他业务9人，集团高管团队4人，"长老"合伙人4人 [13][16][17] - 马云与蔡崇信为唯二永久合伙人，可任职至70岁且年龄限制可延长 [18][19] 业务战略与业绩表现 - 2025财年阿里收入9963.47亿元，净利润同比增长77%至1259.76亿元 [6] - 电商收入增速8.3%，云收入增速11%，AI相关产品收入连续七季度三位数增长 [6][22] - 战略聚焦电商和AI+云两大核心业务，电商占比57%，云占比12.74% [6][22] - 退出高鑫零售、银泰百货等资产，高德、虎鲸文娱实现单季度盈利，盒马GMV超750亿元并首次全年EBITA转正 [6] - 电商事业群整合淘天、国际数字商业、饿了么、飞猪等业务，蒋凡任CEO [23] 管理变革与组织文化 - 价值观争议逐渐淡化，公司更关注增长与定位 [6] - 吴泳铭提出"用户优先、AI驱动"战略，划分核心与非核心业务 [21] - 推行"年轻人提上来、用起来"原则，淘天管理层涌现95后和90后 [23] - 淘天调整考核指标为"剔除退款后的商家真实成交"，更注重实际业务效果 [24] - 互联互通接入微信支付、京东物流，为核心电商业务卸下包袱 [23] 合伙人制度与行业对比 - 合伙人制度是阿里最高集体决策机构，可提名多数董事会成员 [30][31] - 选拔标准需工作5年以上、高度认同文化、获3/4合伙人支持 [32] - 相比腾讯总办、拼多多创始人主导、字节CEO管理委员会等，阿里合伙人制度更强调价值观传承 [35][36][37] - 互联网平台公司关键决策仍高度依赖创始人，未实现真正交接班 [37] 关键人物动态 - 蒋凡重要性上升，成为合伙人委员会最年轻成员(39岁) [3][27] - 退出合伙人包括彭蕾、戴珊等"十八罗汉"，以及张勇、俞永福等前高管 [10][11] - 目前仅剩马云、吴泳铭、蔡崇信、蒋芳4位"十八罗汉"仍在合伙人团队 [12]

合伙人名单变动 - 阿里合伙人数量从26人精简至17人 今年有9名合伙人退出 包括方永新 孙利军 武卫 彭蕾 戴珊 张勇 俞永福 宋洁和朱顺炎 没有新增合伙人 [1] - 退休的合伙人已不再担任核心业务一号位或已退居二线 彭蕾和戴珊为阿里创始人 此次也从合伙人组织退休 [2] - 现任合伙人主要由核心业务一号位和技术负责人构成 包括蔡崇信 吴泳铭 蒋凡 樊路远 刘振飞 吴泽明 万霖 张建锋 蒋江伟等 [4] 合伙人制度演变 - 阿里合伙人最多时有38人 目前减少21人 2022年蚂蚁集团管理层退出合伙人组织 当年也有9名合伙人退出 [4] - 2009年阿里巴巴18位创始人辞去"创始人"身份 转变为集团合伙人 2013年正式披露合伙人制度 强调坚守和传承公司使命文化 [5] - 因合伙人制度与港交所规则分歧 阿里2014年转赴美国上市 [5] 公司战略调整 - 2023年以来阿里聚焦电商和"AI+云"两大主业 退出非核心资产 业绩向好 士气明显好转 [4] - 吴泳铭在2023年510阿里日发布全员邮件 呼吁员工回归初心 重新创业 [4] - 合伙人名单精简反映公司主动变革 聚焦主业的思路 [1][4]

合伙人变动与组织架构调整 - 合伙人数量降至历史最低17人，比2014年上市时减少1/3，为9位合伙人退出后的结果[3][11] - 合伙人委员会5名成员更换1人，电商事业群CEO蒋凡(39岁)替换彭蕾，其余4人包括马云、蔡崇信、邵晓锋、吴泳铭[3][22] - 现任合伙人中仅4位不负责具体业务，其余均为一线业务负责人，体现"能听见炮火的人"主导决策的趋势[4][5][28] - 退出合伙人包括彭蕾、戴珊等2位十八罗汉成员，以及张勇、俞永福等7位曾担任核心业务的高管[11][12][15] 业务战略与财务表现 - 2025财年收入9963.47亿元，净利润同比增长77%至1259.76亿元，电商和云收入增速分别为8.3%和11%[5] - 明确电商与AI+云为两大核心引擎，云AI相关产品收入连续7季度三位数增长，被视为第二增长曲线[4][24][25] - 电商事业群一季度收入1349.48亿元占总营收57%，国际数字商业收入同比增长29%[24][25] - 退出高鑫零售、银泰百货等资产，高德、虎鲸文娱实现单季度盈利，盒马GMV超750亿元并首次全年盈利[5] 管理变革与决策机制 - 合伙人制度设计保障创始团队对上市公司的控制权，需75%以上合伙人同意新成员入选[29][30] - 现任合伙人分三梯队：9位业务负责人(电商/云/其他)、4位集团高管、4位资深合伙人(马云等)[17][21][22] - 蒋凡带领的电商事业群整合淘天、国际电商、饿了么等业务，将核心指标调整为"剔除退款后的真实成交"[25][26] - 管理风格转向高效实用，95后进入基层管理，90后补充中层，资源向核心业务集中[25][26][27] 行业对比与公司治理 - 阿里合伙人制度独特之处在于以价值观为首要选拔标准，不同于腾讯总办、字节CEO委员会等业务导向机制[31][32] - 与京东、拼多多等类似，互联网平台公司关键决策仍高度依赖创始人，未实现完全交接班[32][33] - 永久合伙人制度允许马云(60岁)、蔡崇信(61岁)持续参与决策直至70岁，其他合伙人60岁需退休[23]

企业传承现状 - 中国非公企业传承进入"三峡地带"，面临复杂挑战 [2] - 改革开放40年后，草莽创业的企业家们普遍面临退休但仍在"超龄服役" [2] - 万科和阿里巴巴作为标杆企业，因无实际控制人状态使传承问题更加复杂 [3] 传承模式比较 - 大部分有实际控制人的非公企业选择亲缘传承路线 [3] - 美的选择职业经理人接班但实际控制权仍集中 [4] - 万科和阿里创始人真正远离权力中心，与美的模式形成对比 [4] 接班人选拔机制 - 接班人从内部选拔，在条件相当者中产生，为后续动荡埋下隐患 [5] - 阿里接班人位置被视为"烫手"，在位者最终靠边站的现象出现 [6] - 接班人为证明合理性而承受长期危机感，影响决策风格 [7] 组织变革与文化重塑 - 郁亮接班后启动万科全员"起立坐下"式组织变革 [8] - 张勇频繁调整阿里组织结构，每年底必有调整 [9] - 阿里2019年推出"新六脉神剑"文化价值观，万科同期进行文化大讨论 [10] 商业战略调整 - 万科2014年开启多元化转型，王石反对但仍推进 [13] - 阿里2019年提出"商业操作系统"概念，新零售成为1号工程 [13] - 新业务决策偏离第一性原理，出现"富养孩子"现象 [13] 管理制度创新 - 张勇提出中台和敏捷组织概念作为管理纲领 [15] - 郁亮将万科职业经理人制度迭代为全员事业合伙人制度 [16] - 万科合伙人需入资参与，与阿里合伙人制度形成差异 [17][18] 权力分配演变 - 企业完成传承后普遍经历先收权再分权的过程 [19] - 阿里进行1+6+N经营责任制改革，员工需离职再入职 [19] - 分权导致山头文化，传承人缺乏创始人的人格魅力 [19][20] 传承人挑战 - 传承人需通过商业战役累积声望，建立权威 [21] - 面临创始人光环压力，常被与创始人比较 [22] - 企业传承后普遍进入多元化发展和多战之秋阶段 [22] 当前状态 - 张勇和郁亮已远离权力中心，但企业传承问题仍待解决 [24] - 中国非公企业传承仍处于风高浪急阶段，需继续探索解决方案 [25]

纪要涉及的公司 邦基科技、派思通、美国派斯通 纪要提到的核心观点和论据 - **邦基科技并购派思通战略**：利用派思通管理体系和团队推动生猪养殖发展，与闲置猪场合作扩展母猪端产能，实现规模增长[2][7] - **股权安排目的**：美国派斯通持有邦基科技20%股权，利于双方在生产管理领域全球同步，确保技术路线和解决方案一致[8] - **业务分工**：母猪繁育由派思通团队主导，邦基匹配国内闲置产能和租赁养殖场；生产技术派思通负责，市场开拓前期资源和后端销售邦基团队负责，决策权归派思通[9] - **派思通业务布局与产能**：托管业务集中在南方，北方少，托管母猪产能8 - 10万头且均为经产母猪；自身养殖业务集中在山东，旗下六家企业有2.6万头母猪且满产[3] - **派思通销售模式**：自2024年开始以销售断奶仔猪为主[4] - **派思通生产效率**：PSY在2023年约28，2024年接近30，2025年最近几个月达31 - 32，合伙人制度提升生产成绩[5] - **邦基科技饲料业务**：2025年饲料销量预计140 - 150万吨超年初目标，2026年目标200万吨以上；目前饲料厂总产能超200万吨，未来谨慎增加布局[5][16][17] - **山东放养模式优势**：与传统模式比，对软硬件要求高，采用自动化等系统，提高生物防控标准，降低饲料、疫苗和兽药成本，竞争优势明显[10][11] - **合伙人制度作用**：让员工持股，提高主动性和责任心，显著提升生产成绩，优于传统公司加农户模式[5][12] - **生猪养殖趋势**：未来管理成本降低、生物安全性提高、养护与公司合作紧密度增强，母猪和育肥分开养殖或成主流[13] - **子猪供给趋势**：目前主要来自南方，未来可能“南猪北养”，优化资源配置提高生产效率[15] - **放养模式推广**：计划将山西放养模式推广到云南、四川等地，推动混合养殖模式发展[18] 其他重要但是可能被忽略的内容 - 邦基科技2025年5月在山西成立放养公司，未来可能通过资本端合作扩展放养业务，因肥猪价格预期不理想会谨慎推进[10] - 邦基科技在山东饲料产能接近150万吨，布局呈十字架形覆盖主要区域，饲料厂单纯生产猪料，提供运输费用和账期支持[11] - 过去两年邦基科技在山东投建五六家饲料厂，目前产能爬坡达理想状态，未来根据市场需求适当增加但速度不快[12]

合伙创业框架 - 合伙协议需详细规定出资形式、股权比例、决策机制和退出条款，具有法律效力 [1] - 股东会修改公司章程需三分之二以上表决权通过 [1] - 建议预留10%-20%股权池用于未来引才或融资 [1] 公司类型选择 - 有限责任公司为首选，特殊行业如律所、会计师事务所可选择特殊普通合伙 [3] - 科技企业可考虑有限合伙架构以利股权激励 [3] - 金融、教育等28类行业需注意外资准入限制并提前向商务部门备案 [3] 注册流程要点 - 核名需准备3-5个备用名称，符合"行政区划+字号+行业特征+组织形式"规范 [3] - 公司章程需载明股东权利、利润分配等核心条款，约定股东会定期会议及重大事项表决机制 [3] - 注册地址需合法，住宅变经营性用房需证明，虚拟地址注册需正规服务 [3] 税务筹划 - 需在30日内完成税务登记，根据年销售额选择纳税人资格 [3] - 需规范管理出资款、实物出资、技术入股等细节 [3] 法律风险防控 - 需注意竞业禁止、股权代持、决策僵局处理和退出机制 [3] - 股权回购价格计算方式需明确 [3] 特殊情形处理 - 技术型合伙企业建议申请高新技术企业 [3] - 多地域经营可考虑设立分公司 [3] - 股东矛盾可通过股权收购、公司分立等方式解决 [3] 合伙人制度本质 - 需构建长期价值共同体，注册前建立清晰权责和沟通机制 [3] - 建议模拟合作期验证默契度，确保公司市场竞争力 [3]