哈喽大家好，今天老张带大家聊聊跨境电商圈最近出了个大新闻！深圳唯迹科技2025年营收突破10亿 后，于当年9月砸数千万拿下美国老牌摄影配件品牌JOBY，加上自家的优篮子、小隼，直接手握三大品 牌，这波操作简直是跨境出海的"王炸"！ 谁能想到，被收购的JOBY居然这么能打？2005年在美国加利福尼亚州旧金山成立，靠一款能缠树枝、 绕岩石的GorillaPod弹性三脚架火遍全球，不仅覆盖65个国家和地区，还霸占了美国柔性三脚架市场 67%的零售份额！ 说实话，这波收购真的是抄近道但不犯规——要知道部分海外知名品牌估值处于合理区间，比如音响界 的B&O，2015年市值约合2.55亿美元，唯迹这波算是捡了个"优质资产"。 他偏不，瞄准TikTok、小红书上的普通创作者，砍掉没用的专业功能，搞出轻便、明亮又平价的设备， 这不就是哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出的"破坏性创新"吗？ 可能有人会问，唯迹为啥突然搞收购？这就得说说它之前踩过的坑了。2020年疫情期间，全球短视频设 备需求爆涨，唯迹营收直接同比翻了近三倍。 新市场 可好景不长，供应链一恢复，大量小工厂蜂拥而入，价格战打得头破血流，唯迹也 ...

公司核心战略与业务动态 - 公司2025年营收已超过10亿元 [4] - 公司于2025年在巴西成立名为"Samauma"的本地公司 旨在深深扎根当地市场 [2][3] - 公司于2025年9月收购美国摄影配件品牌JOBY 收购价格在数千万元人民币左右 [4][14] - 收购JOBY后 公司旗下将拥有优篮子(Ulanzi) 小隼(Falcam) JOBY三个品牌 实施多品牌战略 [4][13] - 公司创始人兼CEO邹青开始运营个人IP 在Youtube TikTok发布英文字幕视频 旨在构建"用户共创飞轮"而非直接带货 [4][10] 市场拓展与本地化 - 公司2025年春节后决定"肉身出海" 在巴西成立本地公司 因观察到巴西电商市场高速增长 [2] - 巴西2024年电商增长率约为16% 是全球电商增长最快的国家之一 电商占社会零售总额比例约11% 渗透率远低于中国 [2] - 公司在巴西开展电商业务期间 每月营收同比增速达200% [2] - 过去公司以"优篮子"(Ulanzi)之名在海外知名 但主要模式是产品出海 供应链和团队扎根国内 [4] - 公司曾尝试让优篮子进驻欧美线下市场但发展不如人意 因线上线下价差及渠道商利润冲突 [14] - 收购JOBY有助于利用其美国本土品牌优势及丰富的线下零售渠道 JOBY在美国柔性三脚架市场占据67%的零售份额 业务覆盖65个国家和地区 [13] 行业发展与公司机遇 - 公司是国内跨境电商企业中少有"墙内开花 两头都香"的企业 其国内营收和北美市场营收各占约30% [5] - 2024年全球相机配件市场规模为41.6亿美元 预计2025年将达到约47.9亿美元 预计到2034年将达到约172.1亿美元 2025年至2034年复合年增长率为15.26% [8] - 摄影配件市场借助全球短视频浪潮规模变大 但参与者众多 竞争激烈 [8] - 行业早期围绕专业摄像机设计配件存在风险 主流相机厂商数据保密 单品停产后配件易滞销 [5] - 公司创业初期抓住了手机直播和Vlog视频兴起的红利 例如2017年上市的MT-08三脚架至今每年仍有四五十万只的销量 [6][7][8] 产品策略与创新理念 - 公司选择设计通用型配件 并抓住手机成为主流拍摄设备的时代机遇 [5][6] - 公司创新理念总结为"破坏性创新" 即砍掉过剩的专业功能 降低成本 服务非专业用户 与进行"延续性创新"的行业巨头形成差异化 [9][10] - 公司通过"用户共创"构建护城河 例如设立"云股东"机制 用户提出可行产品创意可在产品上市后获得销售佣金 [10] - 公司决定从"卷价格"转向"卷价值" 聚焦产品设计 创新 供应链 服务和品牌优势 [13] 收购动机与协同效应 - 收购JOBY是因为其品牌名更简单直白易传播 且拥有公司所缺乏的线下零售渠道资源 [13] - 现阶段海外知名品牌的估值可能远低于国内硬件企业 例如知名音响品牌B&O估值仅数千万美元 [14] - 收购海外品牌是出海的关键一步 既能用中国供应链资源改造产品 也能运用其海外渠道资源深耕市场 [14]

公司荣誉与创始人成就 - 公司联合创始人兼总经理胡加明入选“2025光荣浙商”，该评选仅设12席，标准为“政治坚定、创新驱动、合规经营、资本向善” [1][3] - 胡加明此前已入选“2025福布斯中国最具影响力华人精英TOP100” [1] - 荣誉是对其坚守实业、锐意创新以及乐清企业家精神在新质生产力时代下表现的肯定 [1][7] 公司技术与产品地位 - 公司核心为TPA双极猎尘空气净化技术，能高效捕捉小至14.6纳米的颗粒物，并实现金属滤网终身免更换，属于行业“破坏性创新” [3] - 公司产品在国内市场获得奥维云网中国无耗材空气净化器销售量、销售额双第一认证 [3] - 公司台式净饮机同步获得中国高端台式净饮机销售量、销售额第一认证 [3] 市场拓展与全球业务 - 公司产品全球服务96个国家和地区 [5] - 在德国进入超7000家学校和诊所 [5] - 在日本入驻15000家医院和诊所，成为医护人员满意度第一的空气消毒器品牌，被阿里巴巴誉为“用中国标准定义世界标准” [5] 公司发展里程碑 - 2024年9月，公司成功挂牌新三板并进入创新层，步入发展新阶段 [5] - 公司积极响应“乐商回归”号召，于2019年在乐清经济开发区投资设立温州贝远环保科技有限公司，实现核心配件供应链本土化 [5] - 乐清项目从建设到投产仅用时两年，展现了“乐清速度”与优质营商环境 [5] 行业与区域影响 - 公司带动了上下游产业发展，成为连接乡情的纽带 [5] - 以胡加明为代表的乐商群体正以创新和实业为高质量发展注入动力 [7] - 公司实践彰显了新时代乐清企业家锐意创新、放眼全球、心系家乡的格局 [7]

日本经济泡沫时期的就业市场繁荣 - 80年代日本经济欣欣向荣，企业为吸引大学生提供优厚福利，如招聘会提供午餐和伴手礼、入职提供免费公寓并报销搬家费和生活用品费 [2] - 三菱汽车为吸引高学历人才推出“入职就送汽车”福利，大学生被称为“金蛋”，男生平均收到3份入职邀约，女生平均收到2.5份，名校毕业生工资达社会平均工资三倍 [3] - 学历崇拜催生课外补习产业，1985年市场规模突破1.2万亿日元，学习塾数量超2万家，家长不惜抵押房产支付补习费 [3] 经济泡沫破裂与就业市场转折 - 1990年日本股市暴跌39%，市值蒸发270万亿日元，1992年全行业企业利润下降20%，企业倒闭数量突破1万家 [6][7] - 90年代遭遇史上最汹涌就业洪流，1967-1976年婴儿潮人口（年出生人口超180万，1971-1974年超200万）在90年代转化为最大毕业潮 [8] - 1992年成为历史拐点，大学生就业率从80%持续下跌至70.5%，校招市场简历无人问津，学历贬值时代开启 [8][9] 就业危机下的社会现象与政策应对 - 就业困难催生“考研热”和“考公热”，1995年80.3万大学毕业生涌入市场，就业率首次跌破70%至67.1%，公务员申请人数从1991年7.05万攀升至1995年12.4万 [12][13] - 1997-2003年15-24岁“啃老族”数量从8万人激增5倍至40万人，“就业冰河期”和“迷失的一代”成为社会标签 [14][15] - 日本政府实施“研究生倍增计划”和“资助博士后1万人计划”，硕博士在校生规模从1991年98650人激增1.1倍至2000年205311人，但同期大学生就业率从81.3%暴跌至55.8% [18] 劳务派遣制度的兴起与影响 - 1999年修订《派遣劳动法》全面放开劳务派遣，非正式雇佣人口暴增50万，派遣员工薪资比正式员工低30%-50% [21] - 非正式雇佣比例从1984年翻倍多至2003年34.6%，2014年达40.5%，企业倾向只招“应届毕业生”为正式员工 [24] - 派遣员工生存状况恶劣，如日剧《非自然死亡》中派遣员工月加班超140小时且被安排干私活 [22] 当前就业市场复苏与深层反思 - 2024年日本应届生就业率达98.1%创历史新高，大学生起薪22.6万日元/月，同比增加4.01% [28] - 人口结构变化是主因，2024年死亡人口161万（历史最高），出生人口72万（124年来最低），年度净减少约89万人，老龄化腾出职场空位，少子化导致年轻劳动力不足 [29] - 学历贬值根本原因在于企业需求萎缩和经济缺乏创新动能，日本错失PC、移动互联网、新能源和AI产业升级浪潮，“僵尸企业”挤占新兴产业资源，扼杀中小企业创新活力 [30]

核心观点 - 未来十年中国经济将步入以产业链优势为核心驱动力的重大投资机遇期 [1] - 产业结构升级是中国经济从要素驱动迈向创新驱动的关键路径 [1] - 资本市场在未来十年将迎来全盛发展期 [2] - 投资应把握由技术创新引领的产业链优势主线 [3] 产业结构升级 - 中国经济通过融入全球分工体系实现了从农业经济向工业化和高端制造的跨越 [1] - 未来十年这一进程将进入自我增强的全速发展期形成更加良性的内外循环 [1] - 出口结构持续优化高技术产品出口增长迅猛例如新能源汽车锂电池光伏组件及工业机器人等品类近年来均实现成倍增长 [1] - 这种正反馈机制将进一步推动中国制造业向高附加值环节跃升 [1] 基础设施优势 - 中国已建成全球领先的物流与数字网络包括高速铁路和东数西算毫秒用算等新型基础设施 [2] - 高效的基础设施提升了经济运行效率为人工智能数字经济等新业态的孵化提供了土壤 [2] - 基础设施将持续为产业创新与集聚提供支撑成为未来投资的重要方向 [2] 科技创新驱动 - 科技创新被视为驱动产业链升级的核心引擎 [2] - 中国拥有全球最大规模的科技人才储备和持续增长的研发投入 [2] - 硬科技领域如芯片人工智能新能源等正迎来系统性的突破机遇 [2] - 这些技术将改造传统产业并催生全新的应用场景与产业生态推动整个经济向创新驱动转型 [2] 资本市场展望 - 随着实体经济持续向好资本市场有望真正成为经济晴雨表 [2] - 科技创新企业更加依赖资本市场的支持股权投资产业投资将迎来历史性机遇 [2] - 房地产行业也有望在人均收入提升和产业转型带动下迎来基本面的逐步改善 [2] 具体投资方向 - 应重点关注以新能源新材料高端装备低空经济等为代表的战略性新兴产业集群 [3] - 关注量子科技生物制造氢能脑机接口具身智能第六代移动通信等前沿技术领域 [3] - 关注在产业链生态中能够与龙头企业协同具备全球化视野和技术壁垒的中小企业 [3]

获奖核心信息 - 2025年诺贝尔经济学奖授予经济学家乔尔·莫基尔、菲利普·阿吉翁和彼得·豪伊特 以表彰他们对创新驱动经济增长理论的阐释 [1] - 菲利普·阿吉翁和彼得·豪伊特在1992年构建数学模型阐述"破坏性创新"对经济持续增长的重要性 [3] 学术背景与研究方向 - 阿吉翁拥有应用数学与经济学博士学位 并在哈佛大学获得博士学位 曾在哈佛大学担任教授 [8] - 其研究视野广泛 不仅关注欧美发达国家 也对发展中国家的经济赶超之路有深入研究 例如阿根廷的衰落和韩国在亚洲金融危机后的发展 [9] - 阿吉翁近年来关注人工智能发展 认为AI进步每年可为法国经济带来0.8至1个百分点的GDP增长 [9] - 其研究认为AI增长潜力将远超部分岗位失业造成的社会成本 [9] 政策影响与实践 - 阿吉翁曾为联合国前秘书长潘基文 法国前总统奥朗德以及法国现任总统马克龙提供经济政策意见 [4] - 2012年联名支持奥朗德 认为其经济方案中肯合理并采纳了其关于增长和就业的建议 [9] - 在奥朗德举荐下成为联合国"就业和经济增长高级别委员会"专家顾问 [9] - 2017年法国大选中支持马克龙并成为其顾问 [9] - 2025年反对经济学家祖克曼向富豪额外征税的想法 认为应通过企业家精神和破坏式创新创造财富以化解不平等 [10] 个人背景与思想渊源 - 阿吉翁的研究灵感部分来源于其父母 父亲开办现代主义画廊 母亲创办"Chloé蔻依"品牌并发明"prêt-à-porter"奢华成衣概念 [4][6] - 母亲在时装领域打破常规的做法为其"破坏性创造"研究埋下种子 [6] - 家庭环境使其从小具有国际化视野和广阔知识面 [6]

命名策略与认知重构 - 小米跳过16代直接推出17系列手机，通过建立“17对17”的数字对应关系，打破手机行业延续十几代的迭代传统，重构用户认知[1][3][4] - 该跳代命名策略使小米17系列在48小时内获得18亿次播放量，并使其在消费者搜索“17系列”时获得与iPhone 17同台竞技的入场券[6] - 这种操作被视为互联网企业对传统行业规则的降维打击，展现了其擅长的规则破坏能力[1][6] 行业反应与竞争态势 - 比亚迪、理想等车企的祝福文案关键词高度雷同，但被分析认为其支持停留在口号层面，而小米已通过跳代命名、2nm芯片研发等进行物理性颠覆[7] - 深蓝汽车等传统车企的站台行为暴露其真实动机是蹭流量，因成本比硬广低十倍，更深层焦虑源于华为鸿蒙智行的竞争以及担忧失去“人车家”生态席位[7] - 小米SU7年销30万辆的目标加剧了传统车企的焦虑，雷军手握1.5亿月活MIUI用户构建的生态优势，是车企为其站台的重要原因[7] 公司战略与能力构建 - 雷军提出“改变”哲学，在产品层面通过跳代命名和多型号覆盖采取比苹果更激进的策略，在技术层面通过玄戒芯片每年投入60亿元以摆脱“组装厂”标签[8] - 小米17 Pro将骁龙8至尊版、妙享背屏等配置堆到极致，使“对标iPhone”从营销话术升级为实质性挑战[8] - 公司战略核心是通过人车家全场景生态倒逼其他企业站队，从行业跟随者转变为规则制定者[8] 策略评估与行业启示 - 跳代策略是双刃剑，短期制造了18亿播放量的传播奇迹，但长期需要2nm芯片等硬核技术背书[9] - 对比华为鸿蒙智行的硬核突围，引发行业对数字游戏成为标配后，真正创新应落在何处的思考[9] - 行业启示在于需要在规则破坏与技术沉淀之间找到平衡，既需要小米式的勇气，也需要坚持初心的定力，最终由能用创新改写规则的企业定义未来[9]

星巴克中国市场战略调整 - 星巴克中国股权出售估值达100亿美元 计划保留30%股份 其余由多家私募机构分持 单个买家持股不超过30% [2] - 星巴克中国门店数达7828家 占全球总数五分之一 但瑞幸门店数量达24097家 是其3倍 [2] - 星巴克中国市场份额从2017年42%降至2024年14% [2] 外资企业中国市场挑战 - 外资车企面临决策链条冗长问题 欧洲总部仍视中国为制造中心 未能及时应对本土竞争 [5] - 食品饮料美妆制造业外资企业普遍面临国产替代压力 仅精专领域未遇竞争的企业保持较好状态 [6] - 部分外企中国管理者主动开拓东南亚中东非洲市场以完成总部营收KPI [6] 创新模式与文化差异 - 西方企业擅长破坏式创新 中国企业擅长渐进式创新 源于地理文化差异 [9] - 欧洲破碎地理形态催生个人主义文化 中国大陆完整地理形态形成合作共赢文化 [9] - 外企本土化存在核心文化对抗 研发部门常留欧洲 中国市场策略需总部审核 [10] 本土化决策机制案例 - 麦当劳中国由中信资本控股 战略运营决策不受总部制约 2023年股权调整后麦当劳全球持股增至48% [13] - 百胜中国股权分散 无控股股东 管理层话语权强 采用灵活本土化策略 门店达16395家 [15] - 星巴克创始人强调文化高于战略 需尊重历史传承与价值观 [16] 中国市场竞争策略 - 外资品牌需提供独特口味或具有竞争力价格 否则面临消费者流失 [12] - 中国市场掌舵人需兼具外企背景与中国市场洞察力 并具备推动组织变革的决断力 [12] - 中高端外资品牌因精英化叙事策略在平民叙事时代易产生误解 [17] 行业转型趋势 - 英格卡计划以160亿元出售10座荟聚购物中心 转向轻资产运营模式 总租赁面积94.3万平方米 [3] - 外资企业从市场启蒙者转变为需适应新一代消费者的合作者 [4] - 星巴克需思考未来20年咖啡文明发展方向 而非拘泥于渐进式创新 [17]

行业内卷现状 - 追觅科技遭遇有组织网络水军攻击，悬赏100万元征集黑公关线索，反映行业竞争激烈[1] - 行业内部存在"断指计划"、"三倍薪资挖人"等不实信息传播，公众对病态内卷普遍反感[1] - 国内扫地机器人企业已占据全球市场主导地位，但开启存量博弈模式值得警惕[1] 企业多元化尝试 - 追觅科技跨界大家电、消费金融、潮玩领域，跨度大体现内卷压力[2] - 多元化可能分散企业在核心业务上的专注力，对追觅科技而言专注力并非可有可无[4] - 头部企业海外营收占比普遍超过50%，但国际化仍属存量博弈而非创造蓝海[6] 产品与服务质量问题 - 追觅产品用户评价中存在对智能化、APP易用性、环境识别精准度的吐槽[5] - 黑猫投诉平台数据显示，追觅投诉量高于石头科技与科沃斯，保修期内频繁故障被高频提及[5] 创新与竞争格局 - 中国企业凭借稳定品质、超低成本和大规模供应能力赢得市场，但陷入相互内卷[9] - 美国新兴清洁机器人企业如Loki Robotics等强化多轴机械臂功能，结合具身智能算法创新[11] - 美国企业从第一性原理出发重新定义产品形态，可能带来智能清洁的"iPhone时刻"[13] 战略思考与资源配置 - 中国扫地机器人企业研发投入集中在产品功能优化和成本降低，而非底层技术突破[15] - 美国初创企业规模小但敢于尝试产品形态突破，探索通用智能、多模态交互等前沿课题[15] - 供应链优势不能掩盖战略懒惰，掌握供应链不等同于掌握技术创新制高点[16] 行业未来挑战 - 行业面临技术突破、产品重新定义、市场格局重塑的临界点[16] - 企业需选择继续存量市场零和博弈或创造增量市场，这将决定未来竞争命运[17] - 追觅科技的百万悬赏无法根本解决行业问题，需重新思考发展逻辑和创新环境[18]

行业竞争与内卷现状 - 追觅科技遭遇有组织网络水军攻击，涉及"黑公关"、"黑媒体"特征，公司悬赏100万元征集线索并提起诉讼 [1] - 行业内部存在"断指计划"、"三倍薪资挖人"等不实信息传播，公众对病态内卷普遍反感 [1] - 扫地机器人行业从高速增长转向存量博弈，国内头部企业占据全球主导地位但竞争加剧 [1] 企业多元化战略 - 追觅科技在大家电、消费金融、潮玩领域广泛试水，跨度大反映行业内卷压力 [2] - 多元化可能分散企业在核心业务上的专注力，对追觅科技而言专注力至关重要 [4] - 头部企业海外营收占比普遍超过50%，但国际化更多是存量博弈而非蓝海开拓 [7] 产品与用户体验问题 - 追觅产品用户评价中存在智能化、APP易用性吐槽，环境识别不精准等问题较突出 [5] - 黑猫投诉平台数据显示追觅投诉量居国内三强之首，高频提及保修期内故障与维修扯皮 [5] 创新与行业挑战 - 中国企业在硬件创新领域已超越美国同行，如大疆、石头科技等案例 [8] - 行业陷入价格战与供应链内卷，可能忽视清洁机器人技术革命的潜在威胁 [9] - 美国西海岸新兴清洁机器人创业公司活跃，如Loki Robotics、Weave Robotics等 [9] 行业历史与警示 - 消费电子领域频繁发生范式变革，从0到1的破坏性创新需战略警觉 [9] - 当前行业陷入五十年前商业教科书式的价格战与渠道争夺，存在技术迭代风险 [9]