公司概况与市场定位 - 公司为“遇见小面”，主营重庆小面，已在全国开出450多家店，正向港股冲击“中式面馆第一股”[1][3] - 品牌门店多开在购物中心，满足大城市上班族对工作简餐的需求，特点是口味丰富、出品稳定、出餐速度快、客单价适中[1] - 在中式面条市场中，公司率先将区域性美食重庆小面推向全国，市场份额为0.5%，该品类集中度低，全国重庆小面门店数超过3万家，但77.4%的品牌门店数在5家及以下[3][15] 创始背景与发展历程 - 创始团队由三名毕业于华南理工大学的85后组成，核心创始人宋奇拥有麦当劳、肯德基等国际餐饮连锁企业工作经历[3] - 品牌创立于2014年，创始人宋奇受《非诚勿扰》启发，飞往重庆学习小面做法，并在广州原饺子馆旧址上创立[3] - 公司成立不到一年即获得天使投资，估值达1300万元，截至目前已完成7轮融资，投资方包括九毛九、喜家德、碧桂园等，2021年估值近10亿元[10][12] 业务扩张与门店网络 - 门店数量从2022年初的133家快速扩展至2025年中的451家，翻了三倍多[12] - 市场布局以一线及新一线城市为主，已覆盖北上广深四大一线城市，但未进入重庆市场[13][14] - 未来发展战略包括拓展高线市场、开拓下沉低线市场、拓展香港及海外市场、扩大特许经营餐厅网络[17] 运营模式与数字化 - 公司采用全流程数字化业务模式，将中餐烹饪中的模糊表述转化为精确的克重、容量、温度等指标，实现标准化出品[5][6] - 已积累2210万会员，2024年储值会员复购率达44.5%，高于行业平均水平，并通过微信点单、私域运营等方式增强用户粘性[9] - 数字化模式被招股书强调为成功的基石，融合了中式面馆传统魅力与现代化餐厅管理[9] 财务与运营指标变化 - 从2023年至2025年上半年，直营店的订单平均消费额从34.2元下降至31.8元[15] - 同期，直营店日均订单数从409单下降至371单，翻台率从3.9下降至3.4，导致单店日均销售额下降[15] - 公司通过持续开设新店来提升整体营收[15]

文章核心观点 - 日本餐饮业在平成时代经济泡沫破裂后的发展路径为中国餐饮企业提供了镜鉴，揭示了在“高溢价”与“规模化”之间存在的“不可能三角”商业规律 [2][3][33][40][44][50][57] 日本平成时代餐饮消费变迁 - 日本家庭食品支出绝对值从1992年的8.2万日元下降至2000年的7.4万日元，但相较于其他消费类别的急剧萎缩，餐饮业表现出较强的抗周期性 [8] - 泡沫破裂后餐饮客单价在二十年间下降约20%，同时消费结构发生显著变化，“中食”（快餐与便利店食品）市场规模逆势增长三倍 [9][11] - “中食”的崛起反映了在人均收入下滑、CPI转负的背景下，消费者对价格敏感度提升，倾向于选择更便宜、更标准化的食物 [14][16] 日本餐饮业供给侧调整与连锁化 - 千禧年前后餐饮业出现闭店潮，门店数量从155万的峰值下降至140万左右，在需求仅微降1%-3%的背景下供给侧萎缩近10% [18][20] - 行业通过横向并购“抱团取暖”，连锁化率和连锁门店数量不降反升，并迎来资本化浪潮，餐饮上市公司一度超过100家 [24][26] - 资本化推动前后台数字化与标准化，预制菜行业迅猛发展，成功上市的企业大多主打“可预制产品”，如牛丼饭品类CR4超过90% [27][28][29][32] 餐饮业的“不可能三角”与破局案例 - 餐饮业存在“不可能三角”：高溢价、连锁化、美味难以共存，企业难以在规模化和高溢价上两头通吃 [33][35][40] - 和民（Watami）案例：试图打造“高溢价连锁餐饮”，提出“六度产业”概念，但在2014年亏损128亿日元，提价15%导致单店销售额下降10.4%，证明挑战“不可能三角”的失败 [36][37][38] - 泉盛（食其家）案例：坚持平价策略，将利润率压在4%以下，通过降价应对经济下行，反超竞争对手，上市以来涨幅超230倍，成为日本餐饮市值第一 [39][42] - 日本市值前十的餐饮企业中九家是“平民代表”，印证了追求规模就必须选择平价路径的成功模式 [42][43] 日本餐饮业发展的两条路径 - 日本餐饮业在泡沫破裂后分化出两条路径：一条是追逐资本规模的“平价线”，另一条是修炼服务技艺的“溢价线” [46][48] - 高端餐饮（如东京拥有183家米其林餐厅）成功的关键在于不追求规模化扩张，而是聚焦于“色、香、味、器、景”的极致呈现，这与连锁化路径有本质区别 [46][48] - 中国餐饮业在食材自给率、烹饪方式（依赖“火”）、个体餐饮占比（超90%）等方面与日本存在深刻差异，标准化难度更高，同时追求“连锁化+高溢价”更具挑战性 [49][50]

文章核心观点 - 餐饮行业正静默而迅速地展开一场由炒菜机器人驱动的后厨革命，以应对厨师流动性高、人力成本攀升和连锁化复制困难等挑战 [2] - 炒菜机器人通过标准化操作显著降低了人力与原材料成本，提升了出餐效率和稳定性，成为连锁餐饮企业扩张的重要工具 [1][5][9] - 尽管在成本效益和标准化方面优势明显，但餐饮老板对消费者接受度存在顾虑，导致该技术应用多在非高端餐厅，市场预计将走向特色餐厅与标准化连锁餐厅并存的分级局面 [11][12][13] 餐饮业面临的挑战 - 传统厨师团队是运营中最不可控的环节，其流动性、不稳定性及难以管理的“大厨脾气”对社区食堂和连锁餐厅的稳定运营构成挑战 [1][4] - 连锁餐饮品牌在规模化扩张中遭遇“人才复制”瓶颈，厨师的培养周期长、流动性高，个人状态直接影响菜品口味，成为扩张道路上的阻碍 [5] 炒菜机器人带来的变革 - 引入炒菜机器人后，后厨人员数量减少，人力成本显著下降，例如兰州幸福食堂每家食堂节省约一名帮厨每月近6000元的人力成本，厨师部分转型为菜品研发人员 [7] - 餐厅组建专门研发团队将菜品转化为标准化参数，确保所有门店出品口味一致，维护食客体验和品牌声誉 [8] - 以每天稻餐厅为例，采用炒菜机器人后，150-200平米门店的月人力成本从7.5-8万元骤降至约1.9万元，尽管每台机器人一次性采购成本超1万元，但相比持续人工支出仍很划算 [8] - 炒菜机器人实现精准投料，固体调料精度达±0.5克，避免了人为浪费，调料成本降低约30%，同时减少食材损耗，成本核算更清晰 [9] - 使用炒菜机器人后，出餐效率大幅提升，每天稻餐厅从点餐到结账全程平均只需26分钟，8-10个菜的订单10分钟内可全部上齐，翻台率提升，餐厅净利率提升至20%-25%，而一般中餐厅净利率仅10% [9] 餐饮企业的考量与市场接受度 - 餐饮老板鲜少公开谈论使用炒菜机器人，因消费者认知中“现炒”仍意味大厨掌勺，部分消费者对机器人表现出抵制 [11] - 炒菜机器人被视为兼顾菜品现炒需求与风味保障的辅助工具，尤其在今年预制菜风波发酵后，更多餐饮企业将其作为替代选择 [12] - 人均消费几十元的餐厅适合使用炒菜机器人，但高端餐饮因售卖厨师独特烹饪理念和文化体验，难以应用该技术，市场将走向分级局面 [12][13] 炒菜机器人行业发展现状与前景 - 炒菜机器人公司销售数据增长迅猛，橡鹿科技每年增速超过200%，去年订单量1万台；添可食万星厨2024年上半年卖出约1000台，合作商家拓展至200多家，预计2024年全年销售达去年5倍增长 [13] - 行业正试图攻克中餐标准化最后的技术堡垒，如复杂调料体系的精准定量，并研发基于视觉的反馈系统，让机器能“看”会“想”，实现从复制菜谱到创造菜谱 [13]

行业驱动力 - 厨师流动性高、人力成本攀升以及连锁化复制困难等问题日益凸显，促使餐饮企业寻求变革 [1][4] - 预制菜风波后，餐饮企业探索新路径，将目光转向炒菜机器人以兼顾现炒需求与风味保障 [8] - 连锁餐饮品牌在规模化扩张中遭遇“人才复制”瓶颈，厨师的培养周期长、流动性高成为主要障碍 [4] 成本与效率效益 - 兰州幸福食堂引入炒菜机器人后，厨师数量减少一半，调料等原材料成本下降30%以上 [1] - 幸福食堂每家店节省约一名帮厨每月近6000元的人力成本 [5] - 每天稻餐厅规模150至200平米门店，月人力成本从7.5-8万元骤降至约1.9万元，后厨人员从10人（5名厨师+5名帮手）减少至2名操作员操控6-7台机器 [6] - 炒菜机器人实现精准投料，固体调料精度达±0.5克，减少人为浪费和食材损耗 [7] - 每天稻餐厅使用炒菜机器人后，从点餐到结账全程平均时长26分钟，8-10个菜的订单10分钟内上齐，翻台率提升，净利率达20%-25%，高于一般中餐厅10%的水平 [7] 运营模式变革 - 炒菜机器人操作模式可总结为“1个厨工+2台机器”替代“3个大厨+3个灶台”，降低用人门槛 [7] - 后厨角色转变，部分厨师转型为菜品研发人员，公司组建4-5人团队负责将菜品转化为标准化参数 [5][6] - 实现出品高度稳定性，所有门店当天炒出的同一菜品口味一致，利于维护食客体验和品牌声誉 [6] 市场应用与接受度 - 应用场景主要集中于人均消费几十元的餐厅，高端餐饮因售卖独特烹饪理念和文化体验而难以适用 [9][10] - 餐饮老板对公开使用炒菜机器人态度谨慎，担忧消费者因认知中“现炒”等于大厨掌勺而产生抵触 [8][9] - 市场预计将走向特色餐厅与标准化连锁餐厅并存的分级局面 [10] 行业发展与技术前景 - 炒菜机器人公司认为行业处于爆发前夜，橡鹿科技年增速超过200%，去年订单量1万台 [10] - 添可食万星厨商用设备2024年卖出400-500台，2024年上半年卖出约1000台，合作商家超200家，预计全年销售达去年5倍 [10] - 技术研发聚焦于复杂调料体系精准定量、基于视觉的反馈系统，以及攻克炒、烩菜品类以达到酒店级标准 [10]

文章核心观点 - 中国预制菜产业正借鉴肯德基、麦当劳的全球成功经验，开启以标准化、供应链和在地化为核心的海外扩张，旨在实现中式美食的全球化叙事 [1][2][3][4][5][33][34][35][36] 肯德基、麦当劳全球布局的启示 - 肯德基与麦当劳自1980年代末进入中国市场，带来了餐饮标准化的新想象，其核心是中央工厂统一加工、冷冻配送和门店加热组装的模式 [7][8][9] - 该模式通过品牌形象（如麦当劳叔叔、肯德基上校）和对品质、体验一致性的精准掌控，构建了强大的消费信任 [11][12][13] - 成熟的供应链体系保证了产品品质稳定并实现了成本控制 [14][15][16][17] 消费者的心理预期管理 - 快餐品牌的成功本质是消费者预期管理的胜利，其提供的是确定性、快捷、干净、营养可口的餐食，而非厨师现炒 [19][20][21] - 消费者对中餐使用预制菜的反感与对洋快餐标准化的接受度差异，源于消费场景的不同预期：快餐店追求便利，中餐厅期待现做 [22][23][24][25] - 价格透明和明厨亮灶是建立信任的关键，三四十元的套餐价格符合消费者对快餐的心理预期 [25][26] 中国预制菜产业的发展与出海现状 - 中国预制菜产业已有30多年积累，早期通过为肯德基、麦当劳配套而成长，学习了冷链、分装和标准 [27][28][29][30] - 近年来因“00后”、银发族等庞大需求推动，产业进入快速发展期 [31][32] - 广东企业如恒兴集团的水产预制菜进入欧美与中东，国联食品成为美欧市场供应商，品珍科技的“御鲜锋”品牌进入澳大利亚、新西兰超市 [33][34][35] 中国预制菜全球化的关键策略 - 在地化：根据当地口味调整产品，如宫保鸡丁在伦敦微辣，清蒸鱼在悉尼加柠檬 [39][40] - 标准化：确保从东莞到多伦多的同一道菜口感与温度一致 [41][42][43] - 供应链：在海外设厂、雇佣本地员工，实现成本节约与文化融合 [44] - 故事化：为产品注入情感元素，如粤式饺子讲述“团圆”和“家”的故事 [45][46] 未来展望与全球生态 - 供应链层面可能出现“共享工厂”模式，如广东“五粒星”在新西兰生产粤式饺子，实现轻资本、高效率的出海 [47][48][49] - 消费场景将拓展至全球大学食堂、超市冷冻柜和便利店，如伦敦食堂的中式营养午餐、纽约超市的改良版宫保鸡丁、东京便利店的扬州包子 [50][51][52][53][54][55][56][57] - 中国预制菜将与肯德基、麦当劳共同构建全球饮食生态链，通过人情味和文化记忆实现文化输出与融合 [60][61][62][65][66][67]

日本餐饮行业在中国市场的扩张策略 - 日本餐厅在中国市场迅速扩张 市值突破1万亿日元 [1] - 日本海外餐厅数量从2021年9万家增至2023年18万家 [11] - 在中国分布的日本餐厅数量曾达到7万家 [13] 头部企业的具体扩张举措 - 寿司郎2021年进入中国市场 已在一线城市开设40家门店 [13] - 寿司郎计划到2033年新增100家中国门店 [13] - 藏寿司2023年进入中国市场 重点布局北京上海等消费力强的城市 [15] 日本餐饮企业的财务表现 - 寿司郎母公司9个月营收同比增长18.3% 运营利润增长68.4% [19] - 2024年寿司郎公司总市值突破1万亿日元 [19] - 对比中国餐饮企业表现 如海底捞2025年上半年营收下降3.7% [19] 日本餐厅的经营策略调整 - 通过降价策略吸引消费者 例如将400日元食物降至200日元 [7] - 采用全能型兼职员工模式 降低人力成本 [9] - 实现品牌化与标准化运营 [29] 日本餐厅的市场吸引力要素 - 提供高性价比套餐 包含米饭鸡蛋等多种食物且汤类酱料无限供应 [23] - 运用科技创新提升体验 如屏幕点餐系统和用餐音乐氛围 [25] - 服务质量优异 能为消费者提供情绪价值 [25] 中日餐饮行业对比 - 日本餐厅日均客流量饱和 需排队6-10小时 [23] - 日本餐厅人均消费约120元 部分餐品不低于50元 [23] - 中国餐饮行业存在食品安全问题 如地沟油事件影响发展 [27]

事件概述 - 网红企业家罗永浩于9月10日发微博批评西贝餐饮“几乎全都是预制菜，还那么贵”，引发品牌创立以来最大的外部舆论危机 [1][6][17] - 西贝创始人贾国龙反应强烈，立即中断家庭旅行返回北京，并召开1.8万人的全员大会统一应对策略，称事件为“大战罗永浩” [2][5][8][30] - 事件在双方多次隔空喊话中持续升级，贾国龙开放全国370家门店后厨并公布菜品制作工艺，反而因使用长保质期冷冻食材引发更大舆论反弹，导致公司业绩显著下滑 [12][20][21][52] 危机爆发与升级 - 罗永浩在9月10日至15日期间共发布数十条相关微博，核心质疑点为预制菜的不透明和高价格，其微博粉丝数为135万 [6][7][18][29][55] - 贾国龙采取强硬对抗策略，宣布起诉罗永浩、开放后厨、上线“罗永浩套餐”，但公开的后厨视频显示使用保质期9至24个月的袋装焖饭、鸡汤料包和冷冻蔬菜，与公众对“现制”的认知产生巨大落差 [12][13][21][22] - 西贝员工解释公司采用“预制工艺”而非“预制菜”，但公众并不买账，网友评论“给一岁的宝宝吃两岁的西兰花” [22][24] 对公司经营的影响 - 事件导致西贝门店营业额急剧下滑，事发前两日全国门店日营业额分别下降100万元，舆论关注最集中的9月12日估计下降200万至300万元 [52] - 有西贝员工透露，其所在门店整体业绩已下滑约10%，员工对自身收入及家庭生计表示担忧 [2] - 为稳定军心，公司向每位一线员工发放500元补贴，但业内人士评价贾国龙的应对为“自杀式决策”，使事态失控 [2][54] 创始人与公司治理 - 贾国龙持有公司85%股权，公司决策呈现“一言堂”特点，多数关键决策由其个人决定，内部团队曾建议对事件采取忍耐态度但未被采纳 [19][59][60] - 公司被合作过的品牌营销从业者评价为“不是一个现代化的企业”，部门设置齐全但创始人强势，常打断专业会议 [61][62][63] - 贾国龙长期以来推崇餐饮标准化，将其类比为造车，认为标准化是餐厅规模化的关键，并曾推出多个快餐与预制菜零售副牌但均未成功 [32][35][37][40][85] 行业背景与公司战略 - 2024年餐饮行业仍未完全从疫情冲击中恢复，西贝面临巨大增长压力，贾国龙于2023年9月重新出任CEO进行改革，将品牌定位由西北菜转变为“家庭欢乐餐厅” [16] - 公司拥有覆盖全国的中央厨房和供应链体系，为300多家门店供应食材，贾国龙坚称由中央厨房生产的成品半成品按现行规定不属于“预制菜” [43][47][48] - 公司2023年营收为62亿元，与创始人设定的2030年营收破1000亿的目标相距甚远，此前推出的“贾国龙功夫菜”等副牌已逐渐关停 [39][40] 事件收尾与反思 - 在事件发生5天后，西贝于9月15日发布致歉信，承诺在10月1日前完成流程改造，包括儿童餐部分菜品改为门店现制等，但始终未回应“价格贵”的质疑 [75][76][78] - 罗永浩于9月15日晚宣布“收兵”，放弃追究，并评论贾国龙为保“面子”做出了不顾后果的决策 [90][91] - 营销咨询公司华与华（服务费10年合计6000多万元）董事长曾力挺西贝，后向罗永浩道歉，贾国龙最终未再公开回应 [69][71][92]

餐饮消费新趋势 - 当代消费者呈现出复杂而矛盾的心理需求，既渴望标准化餐饮带来的安全感，又向往烟火气传递的情感温度；既追求效率与便捷，又怀念传统烹饪的艺术 [2] - 一种新兴的消费理念是追求“平常烟火气”，消费者不愿再为企业宣传的标签买单，出门吃饭更看重“好吃、新鲜、有锅气” [4] - 越来越多的年轻消费者热衷于在社交平台打卡“苍蝇馆子”，这种追捧现象有目共睹 [6] “苍蝇馆子”现象分析 - “苍蝇馆子”指的是价格亲民、环境简朴，但以本地特色菜为卖点的路边饮食店，其核心特征包括经济实惠、家常风味和家庭式经营 [7] - 此类餐馆因口味地道、价格公道，在街头巷尾十分受人欢迎，近两年吸引了越来越多的外地顾客，网络推荐起到了重要的宣传作用 [7] - 餐饮业内人士认为，行业健康化、新鲜化、特色化是大势所趋，现做现卖、新鲜看得见的小馆子成为年轻人的消费新宠 [10] - “苍蝇馆子”提供的“在场感”和“真实性”，尤其是明火现炒飘散的“锅气”，在预制菜泛滥的时代成为珍贵的卖点 [11] 预制菜与现炒模式的对比 - 预制菜模式通过中央厨房实现品控稳定、出餐快速、成本可控，解决了中餐长期难以标准化的痛点，代表了一种理性至上的商业逻辑 [12] - 消费者对使用预制菜但宣传现炒的餐厅会产生愤怒感，这不仅源于味道，更在于情感连接的断裂 [13] - 消费者认为连锁餐饮品牌与“苍蝇馆子”应分工明确，前者满足标准化、食品安全和环境舒适的需求，后者满足对情感连接和文化记忆的渴望 [13] 潜在的商业模式创新 - 分析认为，标准化连锁餐厅与提供烟火气的“苍蝇馆子”可能形成协同效应，满足消费者的双重渴望，实现1+1>2的吸引力，扩大客流量并提高停留时间 [14] - 连锁餐饮品牌还可以直接投资或孵化“苍蝇馆子”品牌，在保持标准化主体业务的同时，为品牌注入新鲜感 [14] - 餐饮业的理想未来被描绘为创造一个包容多样性的生态，让标准化与情感价值各得其所 [14]

事件背景 - 西贝创始人贾国龙称品牌面临创立以来最大外部危机 召开1 8万人全员会议并发放500元/人一线员工补贴以稳定军心 [1] - 事件起因于9月10日罗永浩发微博指责西贝"几乎全都是预制菜 还那么贵" 并呼吁立法强制餐饮标明预制菜使用情况 [4] - 罗永浩微博账号拥有135万粉丝 其言论引发广泛舆论关注 [5] 公司应对措施 - 贾国龙立即从新疆返京 宣布起诉罗永浩并开放全国370家门店后厨供参观 同步上线"罗永浩套餐"供消费者体验 [5] - 西贝发布《全体伙伴致顾客的一封信》详细展示餐品原料 但被指出牛肉条"回热"步骤存在包装袋直接蒸汽加热问题 [11] - 9月15日西贝发布致歉信 承诺10月1日前完成工艺改进 包括儿童餐焖饭牛肉酱等改为门店现制 烤羊肉串改为现切现串现烤 [37] 舆论发酵过程 - 9月12日媒体和消费者涌入西贝后厨拍摄 发现保质期9个月袋装焖饭 12个月鸡汤料包及24个月冷冻蔬菜 其中冷冻西兰花引发公众愤怒 [9] - 罗永浩在12日晚组织专场直播 剖析西贝公开的操作指南和原材料 指出使用一年前冻羊腿等食材 核心质疑预制菜不透明和价格过高 [11] - 网友调侃罗永浩对西贝伤害为10% 而贾国龙开放后厨决策伤害达100% [12] - 事件导致西贝门店日营业额下降100-300万元 其中舆论最集中的12日预估下降200-300万元 [25] 公司经营状况 - 西贝2023年营收62亿元 较其2030年1000亿元营收目标存在显著差距 [17] - 公司拥有全国370家门店及华北 华东 华南 泰安四大央厨 呼和浩特两大工厂等全产业链供应体系 [20] - 公司上半年平均利润率不超过5% 原料采购成本和人工成本各占三成左右 [38] 创始人管理风格 - 贾国龙持有公司85%股权 决策风格强势 被合作方描述为"一言堂"管理模式 [28] - 曾投入巨资试水快餐与零售副牌（超级肉夹馍 酸奶屋等） 但多数项目已关停 2024年决定"丢掉快餐幻想"回归主品牌 [17][39] - 公司品牌定位于2023年12月由"西贝莜面村"改为"西贝XIBEI" 从西北菜转型为"家庭欢乐餐厅" [7] 行业技术争议 - 贾国龙坚持认为西贝使用"预制工艺"而非预制菜 强调中央厨房预加工 冷冻锁鲜等技术属于现代餐饮标准化进步 [10][20] - 公司解释蔬菜采用冷冻锁鲜技术 料包需二次加工 但该说法与公众对预制菜的认知存在差异 [10] - 根据市场监管总局规定 餐厅自营中央厨房生产的成品半成品不属于预制菜范畴 [20]

事件概述 - 网红企业家罗永浩于9月10日通过微博发文，指责西贝餐饮“几乎全都是预制菜，还那么贵”，引发品牌创立以来最大的外部舆论危机 [5] - 公司创始人贾国龙对此反应强烈，坚决否认使用预制菜，并宣布起诉罗永浩、开放全国370家门店后厨供参观、上线“罗永浩套餐”，事件在双方持续数日的公开对抗中不断升级 [8][10][12] - 开放后厨的举措导致公司食材加工细节（如保质期9个月的袋装焖饭、12个月的鸡汤料包、24个月的冷冻蔬菜）被大量曝光，舆论焦点从“是否使用预制菜”转向“预制工艺不透明和价格过高”，事件失控 [12][13][15] - 事件导致公司业绩受显著冲击，事发前两日所有门店日营业额分别下滑100万元，舆论关注最集中的9月12日估计下滑200万至300万元 [26] - 9月15日，公司发布致歉信，承诺在10月1日前于全国门店完成部分流程整改，如将儿童餐部分食材改为门店现制，但始终未回应“价格贵”的质疑 [38][39] 公司经营与财务表现 - 公司面临巨大增长压力，2023年营收为62亿元，与创始人2030年营收破千亿的目标相距甚远 [20] - 公司2024年上半年平均利润率不超过5%，原料采购成本和人工成本各占约三成 [39] - 公司在全国拥有华北、华东、华南、泰安四大央厨以及呼和浩特、武川、正蓝旗等生产基地，为全国300多家门店供应食材 [24] - 有员工透露，其所在门店整体业绩在事件前已下滑约10% [1] 公司战略与治理 - 创始人贾国龙于2023年9月20日重新出任CEO进行改革，将品牌定位由西北菜转变为“家庭欢乐餐厅”，Logo由“西贝莜面村”改为“西贝XIBEI” [11] - 公司股权高度集中，贾国龙持有北京西贝餐饮管理有限公司85%的股权，公司关键决策多来自创始人的“一言堂” [31] - 公司曾多次尝试快餐与零售副牌（如贾国龙功夫菜），但均未成功，于2024年决定“丢掉一切快餐幻想”，将精力回归主品牌 [20][41] - 有合作方指出，公司在反复试错的副牌项目和店面装潢上浪费了大量资金 [41] 行业背景与创始人观点 - 创始人贾国龙高度认可餐饮标准化，将其类比为造车，认为其复杂度高但科技含量低，人的变量多 [19] - 创始人认为，通过中央厨房生产成品半成品不属于市场监管总局定义的“预制菜”，并坚信公司走“优质平价”路线，定价合理 [24][39] - 中国餐饮行业在从野蛮生长向标准连锁化迈进的过程中，现代化管理能力存在短板 [32]