公司近期动态 - 公司于12月19日在福州举办了2025年全国技能大赛总决赛，主题为“品质零售技能铸就” [1] - 大赛吸引了来自全国各大区的近300名一线技术能手参与总决赛，围绕13个核心技能项目展开角逐 [1] - 本届大赛自今年5月启动，累计吸引超过30,000名员工参与，历经区域选拔、专项培训和多轮竞赛 [1] - 大赛项目覆盖传统操作岗位及电商直播、物流技术等新兴业态，呼应公司在商品品质、服务体验与运营效率的多维度提升 [1] - 总决赛共产生13位冠军、26位亚军、39位季军，并评选出3个最佳团队奖，近百位参赛者获奖，颁发奖金总计160,000元 [1] 公司战略与管理 - 公司CEO表示，公司持续投入高技能人才队伍建设与专业化培养，通过以赛促学、以赛提技强化一线员工实操标准与品质意识 [2] - 此举旨在为走品质零售路线储备人才基础，为顾客创造更安全、优质、高效的购物体验 [2] - 公司不断完善分红体系，通过“利润共享”机制让员工成为企业发展的“共同体” [2] - 自2024年启动调改以来，公司坚定学习胖东来模式，走幸福的品质零售路线 [2] - 当前调改进入精细化纵深阶段，公司在“人”和“商品”上持续发力 [2]

公司业务与战略布局 - 湖北雅斯集团是一家集超市、餐饮、物流、百货、儿童娱乐、酒店、地产等多业态于一体的综合性企业集团 [2] - 公司在长沙高铁吾悦广场新开业的门店是其深耕长沙市场、布局主城区核心商圈的关键一步 [2] - 该新店是雅斯与吾悦广场全国战略合作的又一重要成果 [2] - 该门店是公司在长沙主城区布局的首家大型门店，也是其在长沙落户的第三家门店 [3] 新店核心信息 - 新开业的长沙高铁吾悦广场雅斯超市经营面积达7300余平方米 [3] - 门店位于长沙市雨花区东山街道劳动东路长沙高铁吾悦广场内，占据核心位置 [2][3] - 门店得益于便捷的交通与综合体庞大的客流量，具备得天独厚的发展条件 [2] 运营模式与核心特色 - 门店核心特色在于“超市餐饮一体化”的运营模式，提供一体化沉浸式体验 [3][5] - 门店打破传统超市单一购物功能，将餐饮体验深度融入购物场景 [5] - 店内面包坊、中式面点、熟食卤味、海鲜加工等多个区域均为开放式明厨，顾客可目睹美食制作过程 [5] - 特色海鲜加工区是最大亮点之一，顾客可选购帝王蟹、波士顿龙虾等鲜活高端海鲜并由专业厨师现场烹饪加工 [5] - 店内广泛设置试吃点位，提供从新鲜水果、特色熟食到现调饮品的沉浸式试吃体验 [5] - 超市内设有宽敞的堂食区域，顾客选购现场制作的美食后可即刻享用 [5] 市场定位与影响 - 该门店为雨花区消费者带来了全新的品质生活选择 [3] - 门店定位为高品质的一站式生活服务中心，重新定义了社区商业的体验标准 [7] - 门店将成为连接高铁新城商务、居住、交通人流的重要生活驿站 [7] - 门店旨在满足市民对购物便捷性、食品新鲜度、餐饮即时性及消费体验感的综合需求 [7] - 门店的开业有力助推雨花区商业消费的提质升级与活力释放 [7]

核心观点 - 公司通过精准定位“高学历、低收入”客群、极致选址、精简且特色的商品策略、独特的运营体系以及轻量化营销，在激烈的零售红海中构建了难以复制的差异化竞争优势，实现了远超行业平均的坪效和持续增长，其“小店哲学”和长期主义实践为零售业提供了参考范本 [1][6][33] 精准定位 - 创始人乔·库隆布在1967年转型创立公司，精准定位于“受过良好教育但赚钱不多”的特定群体，该群体渴望多元文化体验与高品质消费，但受限于收入水平 [4] - 该目标客群的客单价稳定在45-55美元，填补了高端卖场与折扣超市之间的“高性价比特色商品”市场空白 [5] - 公司定位的成功得益于两大时代变革支撑：1960年代末美国大学入学率飙升至60%，催生了庞大的新兴知识阶层；航空技术进步使跨国旅游普及，重塑了美国消费者的饮食文化需求 [5] - 70年代初美国经济滞胀，消费者更注重商品“实在价值”，进一步强化了公司定位的可行性 [6] 极致选址 - 选址逻辑基于对目标客群的深刻理解，集中于其自然聚集的“生活场域”，如遍布全美的大学城、博物馆、美术馆、音乐厅等文化设施周边，以及子女已离家的“成熟期”社区 [7][9] - 在物业合作上通常签订15-20年的长期租约，将租金支出占营收比例控制在3.2%左右，显著低于行业5.8%的平均水平 [9] - 区域布局以“20分钟车程”为理想服务半径，基于超过70%的目标客群调研反馈，以覆盖足够客群并避免门店内部竞争 [10] - 具体选址会进行细致评估，考量步行可达性、停车便利度、公共交通、相邻业态及社区人文氛围，旨在使新店自然嵌入当地生活脉络 [10][11] 商品策略 - 实行极致的SKU精简策略，每家门店仅上架约4000种商品，不足美国传统超市（5万种）的1/12 [14] - 新品准入需通过消费者盲测评分≥4.2分（5分制）、成本利润率≥30%、供应链稳定性评分≥90分三项核心指标 [14] - SKU精简带来强大运营优势：提升采购议价能力、简化库存管理使库存周转率达行业平均的3.2倍、解决消费者选择困难 [14] - 约80%的商品为自有品牌，远高于行业15%-30%的平均水平，并通过直接与生产商合作保障品质并压缩成本 [15] - 自有品牌命名具文化巧思（如Trader José、Trader Joe San），强化与多元文化的联结 [15] - 成功打造核心爆品，如Charles Shaw葡萄酒长期占据门店酒类销售额30%以上，以及多款独家网红单品 [15][16] - 针对小家庭推行“单件计价”模式（如香蕉按根卖），该类商品复购率达82%，毛利率较常规高出5-8个百分点 [16] - 建立严格供应商管理体系，核心供应商已精简至不足1000家，多数合作超10年，店内商品合格率稳定在99.8% [16][17] 运营体系 - 定价策略遵循“现金流导向”，将“账面毛利率”让位于“现金贡献额”，商品价格普遍低于行业15%-20% [18][19] - 典型案例：香蕉25年来始终维持0.19美元/根的售价，作为价格锚建立消费者信任 [19] - 全链路成本控制：直接与生产商合作使采购成本低于行业8%-12%；门店面积约10000平方英尺使租金成本占营收比重仅3.5%；“一人多岗”培训使人均效能达4.2万美元/年，是行业平均的2.3倍 [22] - 人员管理秉持“员工是核心资产”，提供有竞争力薪酬（如基层起薪13美元/小时，为联邦最低时薪近3倍），员工年流失率仅8%，远低于行业30%的平均水平 [22] - 实行扁平化管理，门店采用“船长-船员”制度，市场新品审批仅需1人签字、24小时内完成，决策效率相比沃尔玛（6级审批、14天）提升近14倍 [22][23] - 门店营造“社区杂货店”温馨氛围，通过精心设计使每平方英尺商品陈列密度达传统超市的5倍，并使用手绘价签等细节提升体验 [23] 营销与责任 - 营销体系以“真实体验+口碑裂变”为核心，几乎零传统广告投入 [24] - 自1971年创刊的《Fearless Flyer》纸质手册，内容编排如美食生活杂志，成为消费者主动阅读的“寻宝指南” [24] - 门店内设置试吃区，平均每天提供超12场试吃活动，试吃后购买转化率超35%，2023年有超三分之一新顾客通过试吃转化 [26] - 社交媒体上由消费者自发创建的主题账号超500个，累计粉丝逾2000万，通过社交媒体引流带来的销售额占比达22%，单客获取成本仅3.5美元，远低于行业平均的28美元 [26][27] - 高效履行社会责任：与食物银行合作将商品损耗率控制在0.2%，仅为行业平均的九分之一；累计支持教育事业投入超十亿美元；在自然灾害中提供社区救济 [27] - 承诺在2025年前全美门店全面采用无笼养鸡蛋，并逐步替换一次性塑料包装，积极回应环保诉求 [28] 财务与运营绩效 - 公司创下每平方英尺超2000美元的坪效，是行业平均值的近四倍，更是沃尔玛的三倍之多 [1] - 截至当前，公司遍布全美42个州，拥有568家门店，年营收逾130亿美元 [1] 中国启示 - 中国零售市场存在消费分层（如1.25亿年轻独居群体、健康有机食品市场年增长率超20%），可借鉴公司进行精准细分和差异化定位，深耕特定客群 [29] - 自有品牌发展应跳出“低价等同自有品牌”认知误区，需深度参与供应链管控和产品开发，实现“高品质与合理价格”的统一 [31] - 可借鉴公司员工管理模式，通过高于行业的薪酬、充分授权和清晰职业路径，构建“员工满意-顾客满意-企业盈利”的良性循环，应对一线员工高流失率难题 [31] - 扩张策略应注重稳健，公司每年新开门店始终控制在10家左右，采取“先验证模式、再复制扩张”的策略 [32] - 零售业的竞争本质是价值创造、供应链效率与人文服务的综合较量，需坚守长期主义并敬畏商业本质 [32][33]

公司股价与交易表现 - 12月19日盘中，公司股价上涨2.00%，报21.38元/股，成交额1.29亿元，换手率1.22%，总市值107.40亿元 [1] - 当日资金流向显示主力资金净流出251.17万元，其中特大单买入115.21万元（占比0.89%），大单买入1334.83万元（占比10.37%），卖出1701.21万元（占比13.21%） [1] - 公司今年以来股价累计上涨180.21%，近5个交易日上涨1.57%，近20日下跌9.60%，近60日上涨12.82% [1] - 今年以来公司已21次登上龙虎榜，最近一次为10月22日，当日龙虎榜净买入-996.30万元，买入总计1.13亿元（占总成交额10.71%），卖出总计1.23亿元（占总成交额11.66%） [1] 公司基本面与业务构成 - 公司主营业务为连锁超市、百货商场的运营，超市业务收入占比91.82%，其他（补充）业务占比6.79%，百货业务占比1.39% [1] - 2025年1-9月，公司实现营业收入21.34亿元，同比增长4.22%；归母净利润1148.56万元，同比增长40.36% [2] - 截至12月11日，公司股东户数为4.78万户，较上期减少9.69%；人均流通股10502股，较上期增加10.73% [2] 公司行业归属与分红情况 - 公司所属申万行业为商贸零售-一般零售-超市，所属概念板块包括新零售、中盘、QFII持股、年度强势等 [2] - 公司A股上市后累计派现6690.33万元，近三年累计派现1486.74万元 [3]

项目与活动概况 - 江安县2025年文商旅融合消费季启动进入倒计时，其核心承载地为成悦广场 [1] - 成悦广场的各项筹备工作已进入最后冲刺阶段 [1] 项目工程与筹备进展 - 成悦广场整体工程已全面完工，内部装修与设施调试均已完成 [3] - 各入驻品牌正进行开业前最后准备工作，包括超市陈列货品、餐饮门店布置后厨与桌椅、生鲜食材陆续进场 [3] 品牌引进与市场定位 - 成悦广场共引进130余个优质品牌 [9] - 其中超过100个品牌为首次进入江安市场，品牌集聚效应与独特性显著 [9] - 项目致力于打造江安崭新的消费场景与社交空间，将持续提供更丰富、更高品质的休闲购物选择 [9] 主力店与就业贡献 - 作为主力店之一的吉百汇超市预计于12月19日同步开业 [13] - 该超市已储备充足货品，并在本地招聘员工约150人，助力就业 [13] - 超市将以齐全的商品和舒心的环境迎接消费者 [13] 项目意义与影响 - 成悦广场的开业是江安商业发展的重要里程碑 [13] - 标志着城市消费能级与生活品质的全面提升 [13] - 该项目是汇聚多元业态、注重消费体验的新一代商业综合体 [13]

公司战略与模式验证 - 永辉超市在安徽安庆桐城开设首家“胖东来模式”调改店 经营面积达2900多平方米 实现了从商品结构、环境布局到服务体验的全方位升级 [2][3] - 此次调改是公司深耕县域市场的重要落子 此前同类型县域调改店（巢湖万达店）开业首月销售额同比增长超100% 客流量同比增长超90% 验证了该模式在县域市场的可操作性 [3] - 公司未来将持续坚守“国民超市 品质永辉”的愿景 让“品质零售”走进更多城市与社区 [18] 商品结构优化 - 门店对商品总数进行大幅优化与精简 原有10668支商品 下架4819个单品 随后新增4932支商品 新增商品比例超过45.9% [3] - 调改后的商品结构已达到胖东来商品结构的80%以上 进口商品占比显著提升 鲜食比例从原先的7%增至12.3% [3] - 门店特设“胖东来自有品牌专区” 引入近60款胖东来明星商品 涵盖粮油、零食、饮品、日用品等多个品类 [6] - 永辉自有品牌专区“品质永辉”系列商品同步亮相 以高质价比的优质商品满足消费者需求 [6] 生鲜与食品品质升级 - 生鲜区全面升级 应季水果汇集阳光玫瑰葡萄、红颜草莓、进口智利车厘子等精品 有机蔬菜引入芸岭有机系列及永辉定向种植产品 [8] - 肉禽水产区网罗潮汕牛肉系列、澳洲进口牛肉、阳澄湖大闸蟹、挪威三文鱼等优质食材 并提供切丝、切片、绞肉及高端海鲜清洗、打氧服务 [8] - 门店坚持“优质平价”战略 确保高频民生商品价格亲民 例如白菜0.39元/斤、阿克苏苹果3.99元/斤、鲜活鲈鱼13.9元/条 [9] 场景化营销与体验 - 熟食区囊括现烤披萨、捞汁小海鲜、椒盐蹄膀、脆皮香酥鸭等美食 并融入冰糖葫芦、淮南牛肉汤、小吊梨汤等地方特色风味 [11] - 烘焙区设立专馆 推出丰收的喜悦欧包、丹麦奶酥菠萝包等产品 草莓奶油盒子蛋糕为明星单品 [12] - 时值冬季火锅消费旺季 门店启动“有料火锅局”主题活动 将牛羊肉、活鲜水产、丸滑、锅底及调料以主题专区形式集中呈现 [12] 购物环境与设施优化 - 购物环境优化 取消强制动线 大幅拓宽过道 中岛货架高度统一降至1.6米 层数精简至5-6层 使商品陈列一目了然 [15] - 服务设施体现人文关怀 增设顾客卫生间和母婴室 在休息区配置爱心药箱、血压测量仪、眼镜清洗机、身高体重秤及四季茶饮 [18] - 细节处用心 如连卷袋旁配有湿手器 调味货架侧悬挂放大镜 果切区按甜度标注食用建议 [18] 员工福利与激励 - 调改后 门店员工人数从91人增加至145人 [18] - 员工享有工作满一年10天带薪年假 配备休息室、洗烘一体机、免费工作餐与四季饮品 门店盈利后员工可参与分红 [18] - 据统计 2025年1-10月 永辉超市员工累计分红已超4100万元 单月单店最高分红突破30万元 [18]

公司治理动态 - 公司于2025年12月18日以通讯表决方式召开了第十一届第十四次董事会会议 [1] - 会议审议了包括《关于补选董事的议案》在内的文件 [1] 公司经营与财务概况 - 2025年1至6月份，公司营业收入主要来源于超市业务，占比达91.1% [1] - 同期其他业务收入占比为14.46%，百货业务收入占比为2.29% [1] - 同期存在内部交易抵销，占比为-7.85% [1] - 截至新闻发稿时，公司总市值为53亿元 [1]

文章核心观点 - 京东、美团等互联网巨头于2023年在北京五环外市场加速布局线下硬折扣超市，展开对社区商业高地和家庭客群的直接竞争，竞争焦点集中在供应链效率、品类结构、业态协同与低价心智的贯彻上[3][7][11] 巨头线下折扣业态布局与竞争态势 - 京东折扣超市北京首店于12月17日在门头沟开业，面积超5000平方米，SKU超5000个，主打米面粮油、熟食烘焙等全品类，并推出本地化商品和低价爆品（如9.9元/托鸡蛋）[4] - 美团旗下“快乐猴”超市已在北京开设两家门店，第三家计划于12月26日在昌平开业，其商投广场店面积约1000平方米，采用SKU精选模式，与京东在民生商品品类上存在直接竞争[4][6] - 盒马旗下折扣业态“超盒算NB”（前身为“盒马NB”）在上海密集布点，并于11月初开放加盟，计划在现有350家门店基础上继续扩张[11] 选址策略与目标客群 - 京东将北京首店选址于门头沟，旨在辐射周边5公里高密度消费圈，触达石景山、海淀的通勤人群及家庭客群[7] - 电商企业在硬折扣门店选址上着重考虑物流基建配套，例如京东西山荟店依托紧邻京西物流枢纽的优势，可实现蔬菜类产品从下单到上架最快仅需1小时[8] - 已开业的京东折扣超市门店客群呈现两大特征：以家庭消费为主力，且对价格和品质都非常关注[8] 商业模式与供应链策略 - 京东折扣超市模型思路：通过大面积、全品类SKU吸引全家购物以拉动客单价；对基础民生品贯彻低价策略吸引价格敏感客群；通过自有品牌满足品质需求[10] - 美团快乐猴策略类似：部分基础款商品（如鸡蛋、猪肉）在开业促销后价格保持稳定；自有品牌覆盖米面粮油及烤肠等爆款类目；生鲜直采选择河北廊坊、山东等近京供应地[10] - 供应链持续升级：盒马“超盒算NB”在山东寿光开设3000平方米产地仓，并计划在云南、甘肃等地布局，以直供蔬菜；京东强调“全国布局+本地特色融合”的供应链协同[13] 行业趋势与战略意图 - 硬折扣业态成为互联网大厂寻找增量的新切入口，旨在争夺线下增量市场，并在近场电商、社区商业格局中占据优势区位[11] - 电商折扣业态正与线上平台融合，例如盒马“超盒算NB”接入淘宝闪购，京东折扣超市商品接入“京东秒送”，以推动即时零售业务增长[11][13] - 行业预计未来供应链体系将升级，平台将加大自有品牌研发投入，并继续加快折扣店的开店速度[13]

文章核心观点 华润万家作为传统超市巨头，正面临消费习惯改变和新兴业态冲击导致线下人流锐减、门店持续收缩的困境，公司虽通过门店调改和发力自有品牌积极转型，但成效的可持续性与品牌力提升仍面临挑战 [1][6][12] 传统超市面临的挑战 - 消费者习惯改变，线上购物便利性导致传统大卖场到店人流量锐减，年轻人不再热衷逛超市 [2][4] - 公司业务版图不断缩小，自2020年全国门店数量从3261家持续减少至目前在全国100个城市经营超2000家 [5] - 2025年公司关闭了湖南最后一家大卖场、blt天津大悦城店、珠海前山店及大连最后一家门店等多个重要门店 [5] - 整个传统大卖场业态没落，2024年中国超市TOP100榜单中62家头部企业累计关闭门店达3037家，其中华润万家减少493家，永辉超市门店规模收缩约四分之一 [12] 公司的转型努力：门店调改 - 2024年底公司加入“胖改”队伍，在全国启动50家门店焕新，从商品结构、空间优化、服务体验等多维度调改 [7] - 调改具体措施包括：增加生鲜与熟食品类占比（如天津塘沽外滩店生鲜占比由35%增至超50%）、优化动线、降低货架高度、增设免费服务等 [7][8][9] - 调改初期取得一定效果，调改门店平均客单价和顾客回购率稳步提升，顾客满意度较非调改店提升7% [9] - 内蒙古锡林浩特市民盛购物中心店调改后开业2小时客流破万，开业至今客流同比增长超150% [9] - 但调改热度难以持续，有消费者指出关键是如何保持长期吸引力，且部分调改门店后期出现服务差评、配送慢、产品变质等问题 [9][10] 公司的转型努力：发展自有品牌 - 公司将发展自有品牌作为关键战略，已发布6条产品线，包括“家选”、“润家”、“简约组合”、“Olé Every Day”等，以矩阵式体系满足多元需求 [21] - 2025年以来公司自有品牌销售额同比增长超40% [22] - 公司成功打造出简约组合抽纸、润家花生油、Olé Every Day啤酒等多个大单品，并聚焦健康、有机等高增长赛道 [23] - 计划在春节档期，Olé自有品牌将上新近100个SKU，其中有机与健康类超40个SKU，并开发非遗特色及礼盒产品 [23] - 但公司自有品牌认知度仍有提升空间，部分门店自有产品占比约15%，有消费者仅对个别产品有印象 [25] - 行业自有品牌发展迅猛，2022-2024年平均每家零售商年新开发自牌产品数从83个增至142个，2025年前三季度超45%的中国城镇家庭购买过门店自有品牌，较去年同期提升10% [23] 新兴业态的竞争挤压 - 盒马、奥乐齐、山姆、京东七鲜、美团快乐猴等新兴业态以“质价比”和“体验感”切割市场，抢占商业核心位置 [12] - 华润万家关闭的门店迅速被新兴业态取代，如石家庄建华大街店原址将开设京东七鲜石家庄首店 [1] - 在便利好评榜中，华润万家部分门店排名落后于七鲜超市、大润发、好特卖等后来者 [13]

文章核心观点 - 万宁中国宣布将全面退出中国市场，其线下门店将于2026年1月15日停止运营，线上平台将于2025年12月底停止运营[5] - 万宁的退出是其进入中国市场后一系列战略选择的结果，其发展路径与中国市场的内在游戏规则和消费者代际变化产生了根本性错配，最终导致其未能建立起可持续的竞争力[13][23][28] 错失时机的万宁 - 万宁于2004年进入中国内地市场，恰逢中国零售业黄金十年的开端，但未能把握住历史机遇窗口[9] - 与同源香港的竞争对手屈臣氏相比，万宁的扩张策略显得格外谨慎和保守[9] - 屈臣氏凭借先发优势和积极扩张策略，巅峰时期门店数突破3000家，渗透至全国超300个城市，而万宁在内地门店总数长期徘徊在200余家，两者存在量级差距[9] - 万宁的门店主要集中在华南部分城市，在广袤的华北、华东、中西部市场几乎缺席，未能跨越从“区域性品牌”到“全国性品牌”的关键门槛[12] - 缺乏规模导致品牌声量微弱、供应链成本高企、市场反馈滞后，在崇尚速度与规模的中国市场难以长久[12] - 当电商浪潮席卷时，万宁稀疏的线下网络既无法形成协同防御，也难以支撑线上业务所需的仓储、物流与即时配送网络，使其全渠道战略如同无根之木[13] 当年轻人不再走进店铺 - 作为互联网原住民的Z世代已逐渐掌控消费话语权，但万宁的店铺体验和产品矩阵仍停留在上一个零售纪元，与新一代消费者产生隔阂[16][17] - 年轻消费者习惯在踏入实体店前，通过小红书、抖音、B站等平台完成消费决策的功课，追求自主掌控与信息透明[18] - 万宁许多门店延续的传统推销模式（店员主动介绍与推荐）被年轻人视为侵扰和不信任，打断了自主探索的节奏[18] - 这种体验错位导致门店从“探索的目的地”沦为了“迫不得已的提货站”，甚至被直接绕过[19] - 以完美日记、花西子为代表的国货品牌通过KOL测评、内容营销、跨界联名与年轻人建立紧密联系[20] - THE COLORIST调色师、WOW COLOUR等新兴美妆集合店用开放式货架、鼓励试玩的氛围，将线下购物的核心价值转向“体验与发现”，而万宁的店铺仍像以销售转换为目标的“卖场”[20] - 万宁承袭药妆基因，保健用品、药品、基础个护占据重要位置，形象偏向家庭健康顾问[21] - 年轻消费浪潮的驱动力是“悦己”与“社交”，他们追逐包装时尚的保健品和不断迭代的护肤成分风潮，而万宁的自有品牌和选品体系在潮流感知和迭代速度上未能跟上节奏[22][23] - 年轻人容易在社交媒体上被种草，却很难在万宁的货架上找到被热议的产品[23] 这是一个失效的零售公式 - 对于有明确健康管理需求的中老年群体，万宁相较于线下专业药店或线上问诊购药平台，显得专业性和服务深度不足[25] - 万宁既未能成为年轻人追捧的时尚健康生活地标，也未能夯实其作为家庭可信赖健康顾问的专业形象，在两面不靠的定位中逐渐流失核心客群[25] - 现代零售竞争很大程度上是供应链效率的竞争，领先企业通过数字化工具实现数据驱动的快速响应[26] - 有迹象表明，万宁的供应链体系可能未能完全跟上这种进化节奏，其商品更新速度和区域消费偏好应对有时显得迟滞，影响了门店货品新鲜度和竞争力[26] - 作为一家架构庞大的跨国零售集团的一部分，万宁在应对中国市场变化时受到“大企业惯性”约束，难以像本土创业公司那样进行快速试错和激进转型[26] - 当市场发生颠覆性变化时，渐进式的改良和局部优化已无法扭转系统性趋势[27] 母公司DFI的抉择 - 万宁的退出并非其母公司DFI零售集团在中国市场的全面溃退，而是一种差异化的战略抉择[29] - DFI旗下餐饮业务美心集团在中国市场扮演了成功的“国际餐饮品牌运营商与买手”角色，通过引入并本土化运营星巴克（华南区）、Shake Shack、元气寿司等品牌获得成功[30] - 美心的成功在于深刻理解中国消费者“为体验、为社交、为文化认同”付费的心理，并搭建了将国际潮流与本地化执行高效连接的平台能力[30] - DFI旗下超市业务惠康在2023年与内地生鲜电商叮咚买菜建立战略合作，共同构建数字化跨境食品供应链，计划首年通过新渠道实现约1亿港元的销售额[32][33] - 惠康通过合作，试图以轻资产、数字化的方式，借助叮咚买菜的庞大用户基团、高效配送网络及数据洞察能力，将其供应链优势在中国内地市场进行价值变现[34] - DFI零售集团在中国市场呈现多线并行策略：在餐饮板块通过美心进行深度投资；在超市板块通过惠康尝试供应链与数字化渠道的跨境整合；而在健康美容零售板块则对万宁做出止损退出的决定[34] - 万宁的退出，很可能是在持续投入后，集团判断其难以在竞争已呈红海的中国药妆/健康零售市场获得与其投入相匹配的份额与回报[34] - 将资源和注意力转向如惠康-叮咚模式这样更具杠杆效应、或像美心运营那样已有成熟盈利模式的方向，在商业上更为理性[34] - 对于跨国集团而言，在像中国这样层叠多变的市场，“退出”未必代表失败，更多反映了一种动态的战略管理能力[35]